CC BY
104
УДК 338.45
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ ВНУТРИФИРМЕННОГО И СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СТЕКОЛЬНОЙ
ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Алексеев А.Н., д.э.н., профессор кафедры менеджмента и маркетинга, ЧОУВО «Московский университет им. С.Ю. Витте»,
e-mail: [email protected] Булаев С.А., аспирант кафедры менеджмента и маркетинга, ЧОУ ВО «Московский университет им. С.Ю. Витте»,
e-mail: [email protected]
Статья посвящена теоретическим особенностям осуществления стратегического планирования на промышленных предприятиях стекольной индустрии. Авторы проводят анализ ключевых понятий, выделяют различия и уточняют формулировки применительно к стекольной промышленности. Также даны конкретные практические рекомендации по повышению эффективности стратегического планирования на предприятиях отрасли.
Ключевые слова: стратегическое планирование, внутрифирменное планирование, стекольная промышленность
THE ORETICAL FEATURES OF CORPORATE AND STRATEGIC PLANNING AT THE FACTORIES OF THE GLASS INDUSTRY
Alexeev A., Doctor of Economics, Professor of the Management and marketing chair, Moscow Witte University Bulaev S., the post-graduate student, Management and marketing chair, Moscow Witte University
The article is devoted to theoretical features of implementation of strategic planning at the enterprises of the glass industry. Authors carry out the analysis of key concepts, mark out distinctions and specify formulations in relation to the glass industry. Concrete practical recommendations about increase of efficiency of strategic planning at the enterprises of branch are also made.
Keywords: strategic planning, corporate planning, glass industry.
В современных условиях развития национальной экономики число промышленных предприятий, активно внедряющих в управление системы внутрифирменного планирования, по-прежнему остается небольшим. Зачастую подобная работа представляется руководящим сотрудникам затруднительной, затратной или нецелесообразной. В то время, как мировой опыт доказывает, что развитие механизмов внутрифирменного и стратегического планирования позволяет существенно повысить эффективность хозяйствования промышленного предприятия.
Исследованию экономических и управленческих особенностей развития предприятий промышленности посвящены труды таких отечественных исследователей, как Л.И. Абалкин, С.Ю. Глазьев, Р.С. Гринберг, В.И. Маевский, Н.Н. Миронова, М.И. Муракаев, В.И. Мысаченко, В.С. Новосельцев, А.Г. Поршнев, Ю.Н. Царегородцев, А.А. Шутьков, Е.Г. Ясин. Вместе с тем значительное число как теоретических, так и практических аспектов внедрения внутрифирменного и стратегического планирования, как в промышленности в целом, так и на предприятиях стекольной промышленности, находящихся в центре внимания авторов данной статьи, все еще остаются недостаточно исследованными.
Исследование показывает, что внутрифирменное планирование - это взаимосвязанная научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой выступает система свободных рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей [9]
Несколько иначе, данную категорию трактуют авторы Финансового словаря, отмечающие, что внутрифирменное планирование -это создание системы долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных оперативных планов, определяющих: стратегию и практику деятельности фирмы; прогноз развития внешнего окружения; цели функционирования. [11]
С.А. Соколицын отмечает, что внутрифирменное планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения, обеспечивающая основу для всех управленческих решений и представляющая собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. [10]
Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и
спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач
Системой внутрифирменного планирования называется совокупность различных методов и инструментов планирования, объединенных в упорядоченную структуру и образующих взаимодействующие подгруппы,
Внутрифирменное планирование включает в себя 3 основных раздела:
Стратегическое планирование; Тактическое планирование; Операционное планирование.
Анализ показывает, что системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом: - выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития; - одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов; - высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом «снизу вверх». Цель стратегического планирования - дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период. [2]
Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на планирование. Более того, планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, внутрифирменное планирование может создать ряд очень важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.
В различных источниках приводятся разные определения категории «стратегическое планирование». Например, стратегическое планирование - это процесс, предполагающий анализ рыночной привлекательности и конкурентных преимуществ, оценку доли рынка, выручки от продаж и прибыльности бизнеса. [12]. Иное определение трактует стратегическое планирование как систематичный процесс представления желаемого будущего,
и воплощение идеи, целей и задач в последовательность шагов по их достижению. [13]
Стратегическое планирование представляет собой организационно-управленческую деятельность, которая существует для установления приоритетов, концентрации энергии и ресурсов на задачах, активизирования деятельности, обеспечения сотрудников и заинтересованных лиц, которые стремятся к достижению общих целей, достижения согласия вокруг планируемых результатов, а так же для оценки и корректирования направления организации в ответ на изменение внешней среды. [14]
Стратегическое планирование находится в плотной взаимосвязи со стратегическим маркетингом. Обращаясь к практике, можно отметить, что генеральный директор компании«ОЕ» Джеффри Иммельт формировал продуктовый портфель компании с помощью методов стратегического маркетингового планирования. Это показывало инвесторам то, какие действия он делает и какой результат это принесет.
Стратегическое планирование — это особый вид плановой работы, состоящей в разработке специальных документов: стратегических планов, программ, проектов, бюджетов, которые детализируют разработанные стратегии по целям, задачам, ресурсам и времени. Реализация планов, в конечном счете, должна обеспечивать выполнение принятых стратегий, а в случае их правильного выбора соответственно и процветание организации в долгосрочной перспективе.
Каждая стратегия строится на основе информации, и в зависимости от цели может строиться по планируемой марже по каждому бренду и планируемому росту продаж.
Только точное понимание ситуации дает право и возможность формировать стратегию развития компании, особенно это касается производственной организации, где процессы планирования сложнее и более объемны по своему качественному и количественному анализу.
План обы I
30 ируе|
ма п|1 20
лый рост ода ж, % ■
■ ■
■ ■
тп
Планируемая маржа, % Рис. 1. Формирование продуктового портфеля
Стекольная промышленность является важнейшей составляющей эффективного развития промышленности и строительства. В настоящий момент очевидными являются тенденции устойчивого развития индустрии стекла, так как все чаще встречаются строительные проекты с увеличениемобъемов проникающего света в помещение, многие здания строятся с панорамным остеклением. [4]Поэтому, считаем целесообразнымрассмотреть инструменты планирования, которые используются не только в общей бизнес-практике, но и конкретно - в стекольной промышленности. Так же рассмотрим внутренние инструменты планирования и проведем сравнение. Как результат, получится некий набор методов, применив которые, возможно получить более эффективный способ планирования деятельности организации.
Анализ показывает, что в исследуемой отрасли используются далеко не все инновационные и прогрессивные методы анализа состояния компании. Но конкуренция в 2015 году заставляет компании искать и внедрять в повседневную практику новыеметоды анализа и планирования текущей деятельности. Одной из форм такого анализа, применение которой представляется нам целесообразным, является так называемый анализ по фреймворкам, таким как: матрица БКГ, Маккинзи, 4Р, 3С и другим. С помощью бенчмаркинг-анализа индустрии управленческого консалтинга, удается выявить такдетакой метод, целевое консультирование клиентов. Все задачи в бизнесе, а так же и имеющиеся бизнес-проблемымогут взаимосвязываться с целями компании. От этого и будет зависеть какие инструменты
использовать. Такие сферы можно разделить на следующие типы: Выход компании на новый рынок (географический, по целевой аудитории, по направлению (b2b, b2c...)) Слияния и поглощения Вывод нового продукта Стратегия ценообразования Стратегия роста
Начало нового бизнеса (часть компании отделяется) Ответ конкурентов на изменение деятельности компании Увеличение продаж Увеличение прибыли Уменьшение затрат
Поддержание конкурентоспособности [5] Многие из этих подходов являются не отдельно используемыми или жевзаимоисключающими, а дополняющими друг друга. Зная их и как ими пользоваться, можно подходить к оценке бизнеса более эффективно: быстрое выявление проблемы, короткий или полный анализ, выводы и разработка тактического плана действий, для реализации той или иной задачи, цели. Именно поэтому важным, с точки зрения эффективности работы стекольной промышленности, является метод выделения целей.
Некоторые компании стекольной промышленности являются транснациональными, такие, например, как Pilkington, Guardian, AGC. Подобным компаниям, ввиду высокой степени бюрократизи-рованности, особенно важно использовать подобный структурированный подход к постановке целей, стратегического планирования и разработки тактического плана действий и последующим разделением на операции для каждого отдела, команды и даже конкретного сотрудника. Таким образом, при введении новых стандартов и решения возникающих задач, российским представительствам ТНК будет проще доказывать правильность возникающих бизнес-идей и потенциального получения инвестиций на реализацию той или иной идеи.
Сильная структура является преимуществом такого подхода, т.к. она:
Логичная
Взаимно исключающая, совместно исчерпывающая Ведущая к понятным выводам и результатам наиболее быстрым способом.
Такого результата можно достичь при условии большого опыта в бизнесе, постоянной работы над структурированием всего что делает сотрудник или узнав все принципы и особенности метода целевого стратегического планирования. По статистике, такой опыт человек может приобрести либо после 20 лет опыта в индустрии, либо проработав несколько лет в консалтинге. В дополнение здесь необходимо отметить, что имея бизнес-чутье, наработанное с помощью, например, постоянного изучения экономических периодических изданий, таких как«ТЬеесопот}зЬ>, «HBR», «NYTimes», «Генеральный директор» и других, и подробно изучив данный метод целей можно эффективно разрабатывать планы, строить стратегии, и самое важное - получать наиболее полную картину бизнеса.
Таким образом, в данной статье нами были рассмотрены ключевые различия, имеющиеся в современной науке по вопросу определения сущности внутрифирменного и стратегического планирования, а также расширены теоретические основы указанных категорий применительно к предприятиям стекольной промышленности.
Литература:
1. Алексашина Т.В., Афанасьева М.В. Формирование стратегии финансового обеспечения повышения деловой активности промышленных предприятий // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. 2012. № 3-1. С. 145-149
2. Алексеев А.Н. Анализ технико-экономической структуры отраслей промышленности (на примере машиностроения) // Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Экономические науки. 2012.№ 1. С. 40-47.
3. Алексеев А.Н. Инновационная деятельность предприятий промышленности: методология оценки и государственного регулирования // Транспортное дело России. 2013. № 6-2. С. 159-161.
4. Булаев С.А. Развитие стекольной промышленности в прибрежных районах / Современные проблемы использования потенциала морских акваторий и прибрежных зон. Сборник материалов
междунар.научно-практ.конф.: М., МУ им. С.Ю. Витте, - Ч.2 - С. 61-69
5. Вестник Макинзи// Структура - поведение - результат (СПР) - 2011. - №22 http://www.vestnikmckinsey.ru/manager-tooIkit/struktura-povedenie-rezul-tat-spr
6. Карсунцева О. В. Источники конкурентоспособности предприятия Вестник Самарского государственного экономического университета.- 2008.-№9(43).- с.38-43.
7. Рагулина Ю. Стратегия внедрения технологий управления знаниями в отраслях промышленного производства// Предпринимательство. - 2009. - № 1. - С. 76-82.
8. БухалковМ.И. Внутрифирменное планирование: Учебник.
М.: ИНФРА-М, 2001.
9. Организация и планирование производства на машиностроительном заводе. Под.ред. Соколицына С.А. С-Петербург: «Машиностроение», 1973
10. Финансовый словарь http://dic.academic.ru/dic.nsf/fin_ enc/21206
11. Business Dictionary // http://www.businessdictionary.com/ definition/strategic-planning.html
12. What is Strategic Planning? // http://balancedscorecard.org/ Resources/Strategic-Planning-Basics
13. Strategic Planning Tip Sheet // http://socrates.berkeley. edu/~pbd/pdfs/Strategic_Planning.pdf
УДК 33
ЗНАНИЯ КАК ФАКТОР ПРОИЗВОДСТВА НА ДИНАМИЧНЫХ РЫНКАХ
Гореликов К.А., к.э.н, доцент, профессор кафедры ЭТ и МЭ, НОУ ВПО «Московский финансово-промышленный университет
«Синергия»
Дмитриев А.Г., к.э.н., доцент кафедры ОМ НОУ ВПО «Московский финансово-промышленный университет «Синергия» Клейменов А.А., преподаватель кафедры организационного менеджмента, НОУ ВПО «Московский финансово-промышленный
университет «Синергия», e-mail: [email protected], Ленков И.Н., к.э.н, доцент кафедры ФРиВО НОУ ВПО «Московский финансово-промышленный университет «Синергия»
Приобретение знаний связано со способностью фирмы приобретать внешние знания, возможно, через клиентов, поставщиков или информацию о рынке. Усвоение знаний означает способность фирмы анализировать и, по сути, разбираться в информации, которая была приобретена. Трансформация представляет собой синтез существующих и освоенных знаний. Эксплуатация касается способности применять эти знания к уже существующим возможностям фирмы. В общем виде эти подходы к измерению инновационного потенциала по освоению ресурсов базируются на экономике знаний и возможностей.
Ключевые слова: технико-технологический уклад, кризис, цикличность, инновации, технологии, граница технологических возможностей, информационная экономика.
KNOWLEDGE AS A FACTOR OF PRODUCTION IN DYNAMIC MARKETS
Gorelikov K., Ph.D, assistant professor, professor of the ET&ME chair, NSEIHPE « Moscow Financial-Industrial University «Synergy» Dmitriev A., Ph.D, assistant professor, professor of the OM chair, NSEI HPE « Moscow Financial-Industrial University «Synergy» Kleymenov A., lecturer of the Organisational management chair, NSEI HPE « Moscow Financial-Industrial University «Synergy», e-mail: alex-
Lenkov I., Ph.D., assistant professor of the FR&VO chair, NSEI HPE « Moscow Financial-Industrial University «Synergy»
The acquisition of knowledge related to the ability of the company to acquire external expertise, perhaps through customers, suppliers or market information. Mastering knowledge means the ability of the company to analyze and, in fact, to understand the information that has been acquired. Transformation is a synthesis of existing and development of knowledge. Operation refers to the ability to apply this knowledge to the existing capabilities of the firm. In general terms, these approaches to measuring innovation potential for the development of resources based on the knowledge economy and opportunities.
Keywords: technical and technological structure, crisis, cycle, innovation, technology, border technological capabilities, the information economy.
Существуют очевидные преимущества в использовании технологических знаний в подходе, основанном на создании возможностей. Кроме того, имеется огромное количество эмпирических доказательств, подтверждающих, что оба этих подхода верны. Однако отсутствуют достаточные доказательства, чтобы считать один подход лучше другого. В действительности, выгодно использовать комбинированный подход: во-первых, потому, что выводы этих теорий могут зависеть от контекста исследований. Например, технологический подход может быть более важным для конкретных отраслей, в которых высокие технологии являются основой производства. Дидс, ДеКароллис и Кумбс (1999 г.) было проведено исследование в отрасли биотехнологий. Кинг и Туччи (2002) исследовании был сделан акцент на отрасли, производящей жесткие диски для компьютеров. Оба этих производства являются высокотехнологичными и наукоемкими, поэтому здесь возможен перекос в сторону одного подхода, зависящий от отрасли.
Во-вторых, принятие решения включиться в погоню за инновационным преимуществом может быть зависимо от человека или фирмы, участвующих в этом процессе и их предшествующими знаниями: то есть, личных предпочтений и базы знаний, касающихся как развития рынка, так и технологий, которые могут быть смягчающим фактором в понимании того, какой из подходов предприниматель принимает. Поэтому, мы намеренно элиминируем один подход, который может исключить собственно выбор предпринимателя. С учетом этих двух факторов, мы остановимся как на рыночном подходе к созданию новых знаний, так и технократическом, что
позволит нам получить более точные результаты.
Растущий объем литературы указывает на связь между знаниями и возможностями в условиях динамичных рынков. Илинич, Д'авиньи и Левин (1996) утверждают, что динамичный рынок означает «фундаментальные сдвиги в правилах конкуренции, означающие постоянные изменение правил игры». В этих высокоскоростных рынках изменение требований и технологий происходит достаточно частое явление, будущие результаты неизвестны, а традиционные подходы к бизнес-планированию бесперспективны (Аттербек, 1994). Частые эндогенные изменения, происходящие на рынке, открывают экономическим агентам окна возможностей. Однако, они открыты на более короткие периоды времени (т.е. жизненный цикл продукта короче), а также высока степень неопределенности относительно целесообразности использования тех или иных возможностей. Иными словами, темп изменений на этих рынках может быть неуловимым и, следовательно, затруднен их анализ и восприятие (МакЕвили и Виклунд, 2004). Риндова и Котта (2001) демонстрируют наглядные примеры того, как изменяющиеся рыночные условия влияют на источники конкурентного преимущества в Yahoo! и обеспечивают ажиотаж вокруг этой компаний долгий период времени.
В таких быстроменяющихся рынках знание как ресурс имеет дополнительное преимущество, так как оно имеет более высокие уровни общего применения по сравнению с другими ресурсами в этих условиях (Миллер и Шамси, 1996; МакЭвили и Чакраватти, 2002). То есть, некоторые отрасли, не основанные на информационных ресурсах, такие как машиностроение, могут устаревать
