CC BY
61УДК 338.01
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ АУТСОРСИНГА В АРМИИ
Д.Е. Бабурин,
Московский финансово-юридический университет МФЮА E-mail: [email protected]
Аннотация. В статье раскрывается целесообразность передачи на аутсорсинг неосновных тыловых функций Вооруженных Сил Российской Федерации (ВС РФ). В связи с активным применением в ВС РФ аутсорсинга становится актуальной задача сравнения расходов до и после использования аутсорсинга в течение длительного времени, вплоть до окончания контракта с частными подрядчиками.
Ключевые слова: аутсорсинг, военная экономика, частные военные подрядчики, инсорсинг.
Abstract. In the article the feasibility of outsourcing non-core functions of the rear of the Armed Forces of Russian Federation (Armed Forces) is revealed. Due to active use of outsourcing in the Armed Forces, the task of comparing costs before and after long-termed using of outsourcing until the contract with private contractors ends has become an urgent.
Keywords: outsourcing, war economy, private military contractors, insourcing.
Из-за увеличения объема обслуживания и нехватки финансовых ресурсов и персонала министерства обороны (МО) различных стран прибегают к использованию аутсорсинга. Использование аутсорсинга позволяет МО сосредоточиться на выполнении основных задач и уменьшить численность военнослужащих и гражданского персонала.
Под аутсорсингом в иностранных армиях понимают получение определенных услуг от внешних исполнителей, которые раньше выполнялись внутренними подразделениями.
Авторское определение понятия «аутсорсинг материально-технического обеспечения в вооруженных силах» - это выведение неосновных обеспечивающих не влияющих на состояние боевой готовности частей и боевых подразделений процессов МО за рамки их пол-
номочий и передача их на конкурсных условиях в частный сектор, органам местного самоуправления или государственным предприятиям.
За рубежом военным системам снабжения со стороны государства отводится огромное внимание. В вооруженных силах Америки, Канады, Германии, Франции, Японии на нынешнем этапе их развития довольно широко используются принципы и правила логистики. Логистика в данном случае представляет собой заготовку и распределение ресурсов государства, которые выделены на военные цели, и для обеспечения вооруженных сил [1].
Аутсорсинг материально-технического обеспечения (МТО) как одна из форм кооперации в цепи поставок продукции позволит вооруженным силам (ВС) РФ оптимизировать логистические издержки, а также повысить качество обслуживания конечных потребителей (соединений и воинских частей).
Главная цель привлечения третьих лиц в МТО ВС состоит в том, чтобы получить больший эффект от расходования военного бюджета.
Аутсорсинг неосновных функций основан на понимании того, что организация редко превосходит другие организации, за исключением лишь некоторых действий, и поэтому она должна достичь максимальной эффективности именно там, где будет эффективней. И МО не составляет исключения из этого правила.
Финансовая выгода от применения аутсорсинга в ВС не столь очевидна. Оплата услуг подрядчиков происходит по схеме «издержки плюс фиксированная прибыль», значительная часть контрактов в армиях иностранных государств распределяются на бесконкурсной основе среди «уполномоченных» компаний, и поэтому стимул сокращать издержки у подрядчиков отсутствует. Главный подрядчик часто нанимает субподрядчиков, те в свою очередь имеют право организовать собственную сеть субподрядов - так цепочка исполнителей может нарастать до четырех-пяти компаний, каждая из которых добавляет свою фиксированную прибыль. Одновременно размывается ответственность и перестают предоставляться гарантии качества.
Но практика использования аутсорсинга в ВС в мирное время говорит о том, что использование аутсорсинга позволяет экономить бюджетные средства, выделяемые на нужды обороны, а конкурсные торги способствуют снижению цены на военную услугу [2].
Есть также некоторые отличительные особенности использования аутсорсинга в ВС от государственного сектора. Так, например, использо-
вание гражданских лиц для замены военнослужащих может привести к неблагоприятному воздействию на моральный и боевой дух военнослужащих. Кроме того, не решена проблема использования аутсорсинга на зарубежных театрах боевых действий. Использование частных подрядчиков в зоне боевых действий требует заключения более гибких контрактов, существенно отличающихся от контрактов, заключаемых в мирное время. Многие позиции, связанные с договором аутсорсинга в чрезвычайных ситуациях, являются вопросами доверия, взаимопонимания и партнерства, поэтому их трудно включить в стандартный контракт.
Главная особенность аутсорсинга при заключении контракта для нужд МО - возникновение операционных затрат. В операционные затраты включают затраты на ведение переговоров, организацию контроля за ходом выполнения контракта [3].
Трудно предусмотреть в контракте все особенности его исполнения, особенно когда они подписываются на длительный срок, поэтому возникают условия неопределенности в отношении затрат и стратегии развития, из-за чего аутсорсер вынужден увеличивать инвестиции. Недостаток информации приводит к заключению невыгодных контрактов. Нередко в мировой практике встречаются случаи, когда ради победы в конкурсе подрядчик предлагает низкую цену, а получаемый от контракта доход оказывается ниже, чем его себестоимость плюс норма прибыли. Этот невыгодный контракт в зарубежной литературе получил называние «проклятие победителя». Такой контракт может быть стратегией фирмы, суть которой заключается в том, что низкая договорная цена может быть использована для получения привлекательного контракта, с последующей ликвидацией внутреннего подразделения МО. В результате чего МО становится зависимым от частной монополии, которая повысит цены на свои услуги и снизит качество обслуживания.
В целом анализ операционных затрат показывает, что затраты, связанные с управлением контрактами, включая расходы по организации контроля за выполнением договоров и судебные издержки в случаях их нарушения, могут свести на нет полученную экономию.
Поэтому в некоторых случаях эффективность использования аутсорсинга в государственном секторе оказывается иллюзией. Если наблюдаемое сокращение бюджетных расходов достигнуто сокращением реальной заработной платы рабочих, в том числе и за счет увеличения рабочего времени (недельной нормы рабочего времени) или увеличение интенсивности труда (количества операций в единицу времени).
Такой аутсорсинг представляет собой экономическую арендную плату, т. к. при нем происходит передача части фонда оплаты труда рабочих в фонд оплаты труда руководителей (менеджеров).
В таких случаях использование аутсорсинга приводит к негативным социально-экономическим последствиям для экономики страны.
Сторонники аутсорсинга утверждают, что частный сектор - более эффективный производитель товаров и услуг, чем общественный сектор.
Другая трудность связана с анализом эффективности использования аутсорсинга в МО и его ВС и состоит в динамичности договорных отношений, т. к. условия контракта могут существенно изменяться в течение некоторого периода времени.
В расчете договорной цены могут быть учтены индекс инфляции или изменения договорной цены, но увеличение договорной цены может быть вызвано и непредвиденными обстоятельствами.
Таким образом, во всех контрактах присутствует риск «ограниченной рациональности». Он заключается в том, что людские познавательные способности ограничены, поэтому люди не могут предусмотреть все будущие события [4].
Из этого следует, что все контракты за исключением самой простой сделки включают в себя риск «ограниченной рациональности».
В данных обстоятельствах простое сравнение расходов не будет достаточным для того, чтобы определить, приводит ли аутсорсинг к долгосрочному положительному экономическому эффекту, т. к. нельзя сопоставить расходы по содержанию внутренних подразделений с расходами по договору аутсорсинга в течение длительного периода времени.
Хотя проблема «ограбления» известна в экономической и деловой литературе [5], в настоящее время нет никаких доказательств ее существования. Единственный способ доказать наличие этой проблемы состоит в том, проведении на уровне контракта всестороннего анализа изменения получаемой экономии от использования аутсорсинга. Без такого прямого изучения невозможно определить наличие эффекта «ограбления».
Одна из основных трудностей, возникающих при проверке наличия эффекта «ограбления» состоит в том, что наблюдаемое увеличение цены не обязательно является результатом необоснованного завышения цены. Повышение договорной цены может быть вызвано желанием частного подрядчика получить среднюю норму прибыли соответствующего сектора экономики. В экономическом смысле это не считается «ограблением», поскольку в экономическую прибыль включаются и альтернативные из-
держки. Эту проблему в ценообразовании еще в 1982 г. заметил американский экономист Х. Демзец. Он заявил: «Если бухгалтеры могут рассчитать получение дополнительной прибыли чернилами в своих бухгалтерских книгах, то экономисты делают это мелом или карандашом. К сожалению, бухгалтеры неспособны отличить экономическую арендную плату, получающую аутсорсером в виде «ограбления» от прибыли...» [6].
Во многих проведенных за рубежом исследованиях в области применения аутсорсинга в государственном секторе уже на практике была доказана гипотеза «заштрихованного качества» [7]. В ходе анализа случаев нарушения договорных отношений были выявлены две основные причины снижения качества. Во-первых, из-за недостаточной проработки спецификаций, во-вторых, из-за неудовлетворительного контроля органов военного управления за качеством выполненных работ (оказываемых услуг).
Экономисты Д. Кабин, С. Домбергер и С. Медоукрофт первые научно подтвердили факт перераспределения фонда оплаты труда при передаче на аутсорсинг государственной функции [8]. Для этого они использовали метод измерения производительной эффективности, разработанный известным американским экономистом М. Фарреллом [9].
Другое подтверждение гипотезы перераспределения получили ученые Грааль [10] и Перселл [11]. Экономист Пак также пришел к мнению, что основным источником экономического эффекта от использования аутсорсинга в общественном секторе является сокращение фонда заработной платы рабочих за счет сокращения гарантированных и компенсационных выплат. В 15 случаях из 20 образования экономического эффекта, полученного от передачи на аутсорсинг частным лицам работ, находящихся в компетенции американских местных органов власти, наблюдалось повышение уровня эксплуатации рабочих [12].
Есть два объяснения ухудшению качества, связанных с передачей на аутсорсинг в частный сектор государственных функций. В тех случаях, когда аутсорсер выполняет множество различных функций, он стремится снижать качество, т. к. его трудно измерить. Таким образом, аутсорсер увеличивает производительность труда за счет снижения качества [13].
В ходе проведенного исследования использования аутсорсинга в государственном секторе выяснилось, что основная сумма экономии, получаемой от применения аутсорсинга, образуется за счет повышения уровня эксплуатации рабочих, а не за счет улучшения производственного процесса. Таким образом, экономия, получаемая от использования аутсорсинга в государственном секторе, представляет собой передачу части фонда опла-
ты труда рабочих в фонд оплаты труда менеджеров. Перераспределение фонда оплаты труда возможно двумя способами, во-первых, сокращением реальной заработной платы. Во-вторых, увеличением нормы выработки при сохранении ранее установленного уровня заработной платы.
ЛИТЕРАТУРА
1. Сумец А.М. Логистика в вооруженных силах НАТО и Бундесвера. [Электронный ресурс] URL: http://logisticstime.com/news/logistika-v-vooruzhennyx-silax-nato-i-bundesvera.
2. Bloomberg Business week. «When Outsourcing Turns Outrageous». [Электронный ресурс] URL: www.businessweek.com/magazine/ content/06_31/b3995075.htm. (дата обращения 1.01.2009).
3. Williamson O. Markets and hierarchies, analysis and antitrust implications: A study in the economics of internal organization. НР 31. W 31/5173. New York, 1975.
4. March J. G. & H.A. Simon (1958), Organizations. John Wiley and Sons: New York.
5. Klein B. Fisher-General Motors and the nature of the firm // Journal of Law and Economics. (2000). № 43(1).
6. Demsetz H. Barriers to entry. American Review. (1982). № 72(1), 47-57.
7. Cope S. Contracting-out in local government by privatizing. Public Policy and Admonition. (1995). 10 (3), 29-44.
8. Cubbin J., Domberge S. & Meadowcroft S. Competitive tendering and refuse collection: indentifying of efficiency gains. (1987). Fiscal Studies 8(3), 49-58.
9. Farrell M.J. The measurement of productive efficiency. (1957) // Journal of the Royal Statistical (Series A, Part III).
10. Ganley J. & Grahl J. Competition and efficiency in refuse collection: a critical comment.. Fiscal Studies (1988). 9(1).
11. Kessler I., Coyle-Shapiro J. & Purcell J. Outsourcing and the employee perspective. Human Resource Management Journal. (1999). 9(2).
12. Pack J.R. Privatization and cost reduction. Policy Sciences. (1989).
13. Holmstrom B. & Milgrom P. Multitask principal-agent analyses: incentive contracts, asset ownership, and job design //Journal of Law, Economics and Organization. (1991). 7 (Special).
