Теоретические основы и практические примеры процессов реструктуризации предприятий парфюмерно-косметической промышленности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

дирующихся с различными формами активности членов гражданского общества и их организаций. Приведем ряд обоснований необходимости такого инструмента:

- во-первых, бюрократизация общественно-хозяйственной жизни современных российских регионов не позволяет рассчитывать на эффективное применение бюджетных средств в целях поддержки гражданских интеграционных инициатив и инноваций;

- во-вторых, целесообразность создания специального внебюджетного фонда поддержки региональных инициатив обусловлена потребностью в обособлении соответствующих средств от жестко регулируемого государственного бюджетного процесса;

- в-третьих, указанный фонд позволяет активизировать структуры гражданского общества, не затрагивая дефицитных инвестиционных ресурсов региональных бюджетов.

Если вся организация региональной системы держится исключительно на силе института власти, то любые существенные преобразования данного института чреваты распадом всей структурной организации пространства. Вероятно, здесь следует искать объяснение процесса динамичной дезинтеграции огромного пространства СССР после крушения института государственной власти. Основывающийся на силе государства и административном принуждении способ организации региональных систем как частичек единого государственного хозяйства предполагает деструкцию, выпадение частичек из исчезнувшей государственной целостности.

ЛИТЕРАТУРА

1. Исраилов Х.Л. Восстановительный рост экономики региона на основе стратегического управления. Нальчик: Насып, 2006.

2. Маркс К. Экономические рукописи 1857 - 1859 гг. // Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. Т.46. Ч.1.

3. Человек институциональный / Под ред. О.В. Иншакова. Волгоград: ВолГУ, 2005.

4. ШумпетерЙ. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982.

Коды классификатора JEL: O33

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИМЕРЫ ПРОЦЕССОВ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ПАРФЮМЕРНО-КОСМЕТИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

КОЗЫРЬ Н.С.

Козырь Н.С. Кубанский государственный Технологический университет, аспирантка, ассистент кафедры экономики и финансов, n_k_@mail.ru

В статье рассматриваются теоретические основы и практические примеры реструктуризации по основным элементам бизнеса на примере национальных лидеров по производству парфюмерно-косметической продукции.

Ключевые слова: реструктуризация бизнеса; парфюмерно-косметическая промышленность

Для российской экономической науки процесс реструктуризации - относительно новый объект изучения. В настоящее существуют следующие понятия и сущности реструктуризации: Реструктуризация - это проведение комплекса мероприятий организационного, технического, финансового характера, позволяющих предприятию восстановить свою конкурентоспособность [15]. Результат реструктуризации - когда компания должна работать не просто лучше, а производить более современные продукты [8]. Реструктуризация - любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющиеся частью повседневного делового цикла компании [5]. В работе, посвященной оценке бизнеса, процесс реструктуризации определяется как обеспечение эффективного использования производственных ресурсов, приводящее к увеличению стоимости бизнеса [12]. Реструктуризация - процесс реформирования, реорганизации, совершенствования уже существующей организации или группы [3]. В настоящей статье будут рассмотрены примеры реструктуризации, когда осуществляется реформа одного из элементов бизнеса в целях улучшения функционирования предприятий парфюмерно-косметической промышленности.

В теории современной рыночной экономике, как в России, так и за рубежом, реструктуризацию компаний и групп компаний принято проводить в следующих случаях:

- банкротства компаний;

- систематического падения прибыли (в течение трех лет) или ее отсутствия у компаний;

Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2

Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2

- постоянного дефицита оборотных средств;

- плохой управляемости организацией;

- активного роста компаний;

- резких изменений внешней среды бизнеса (смена политического режима, резкие изменения макроэкономической ситуации и т.п.).

Еще одной из немаловажных причин проведения реструктуризации является процедура подготовки выхода организации или группы на международный фондовый рынок (IPO) или рынок первоначального публичного предложения акций.

Процессы реструктуризации могут происходить:

- с изменением правовой природы реструктуризируемой организации или группы (в частности, путем слияний, присоединений, выделений, разделений);

- без изменения правовой природы реструктуризируемой организации или группы.

Рассмотрим примеры реструктуризации в парфюмерно-косметической промышленности, когда этому процессу подвергаются благополучные и будучи вполне успешные предприятия. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Объем рынка парфюмерии и косметики в России достигает в год 7 000 000 000 $ [10]. Сейчас первую тройку российских компаний, которых в качестве конкурентов признают транснациональные корпорации, составляют концерн «Калина», «Невская косметика» и «Свобода». Из других бывших советских компаний лидирующие позиции по объемам производства занимают «Гармония Плюс», «Новая Заря», «Весна» и «Ар-нест». Весьма заметную роль на рынке сегодня играют фирмы, возникшие в начале и середине 90-х. Это «Грин Мама», «Линда», Faberlic, «Интергрим», «Фитофарм», «Низар», «Мирра-М», «Мэзопласт», «Скена», «Апрель».

Условно любая реструктуризация может быть рассмотрена как реформа следующих элементов бизнеса:

- юридической формы и структуры собственности.

- ресурсов и размещения производства,

- операционной деятельности,

- финансовых потоков,

- системы знаний и управления предприятием.

Реструктуризацию этих основных элементов бизнеса попытаемся рассмотреть на практических примерах следующих предприятий: «Невская косметика», «Арнест» и «Калина».

Реформа юридической формы и структуры собственности

Наглядным примером реструктуризации юридической формы собственности является «Невская косметика». Предприятие было создано в результате реорганизации арендного предприятия «Невский завод косметических изделий». В мае 2005 года общество было реорганизовано путем присоединения к нему Открытого акционерного общества «Байкальская косметика». Общество является правопреемником ОАО «Байкальская косметика» по всем его правам и обязанностям в порядке универсального правопреемства. В октябре 2005 года ЗАО «Невская косметика» приобрело ЗАО «Винницабытхим» (Укранина). В 2006 «Невская косметика» зарегистрировала новую редакцию устава, преобразовалась из закрытого в открытое акционерное общество. В результате всех преобразований, по итогам 2006 года ОАО «Невская косметика» владеет 100% уставного капитала следующих предприятий: ООО «Невская косметика» (Санкт-Петербург), ОАО «Торговая фирма Баргузин» (Иркутская область, г. Ангарск), ЗАО «Винницабытхим» (Украина, г.Винница), а также имеет филиал ОАО «Невская косметика» в г.Ангарск [1].

На примере Группы компаний «Арнест» можно пронаблюдать реструктуризацию структуры собственности. Открытое акционерное общество «Арнест» создано в 1992 году на базе невинномысского завода бытовой химии. Основная реструктуризация «Арнеста» началась с выделения непрофильных активов. Первым в марте 2002 года на договорные отношения с компанией (и даже в другое здание) был переведен отдел продаж. Благодаря этому шагу «Арнест» за год увеличили продажи на 30%. Из структуры компании вывели ремонтно-строительный участок (создав дочернее ООО «АрСтрой»), транспортный цех (ООО «АрТранс»), заводскую столовую («Арнест-Сервис») и базу отдыха. Так же произошло выделение ИТ-подразделения, специалисты которого сразу были приглашены на парфюмерно-косметическую компанию «Весна» поучаствовать во внедрении ERP-системы Axapta. Чтобы исключить конфликт интересов между собственными и контрактными заказами, было принято решение передать управление торговым домом и маркетингом в ведение «Компании «Арнест». Помимо развития своих марок «Компания «Арнест» занимается и продажей продукции других компаний. Так, компания заключила договор с компанией Berlin Cosmetics об эксклюзивной дистрибуции на территории России продукции под маркой «Калодерма». В настоящее время эти предприятия предоставляют услуги и выполняют работы для ОАО «Арнест», проходя через конкурсные процедуры на равных условиях с остальными подрядчиками. На балансе ОАО «Арнест» сосредоточены только профильные активы, что обеспечивает прозрачность и инвестиционную привлекательность компании.

Реформу юридической формы и структуры собственности можно пронаблюдать и на примере «Калины». Компания «Калина» была основана в Свердловске в 1942 году на базе эвакуированной из Москвы фабрики «Новая заря». В 1974 году получила название «Уральские самоцветы». Компания была приватизи-

31 э

рована и преобразована в открытое акционерное общество в 1992 году. В 1999 году переименована в Концерн «Калина». В состав концерна входят головное предприятие в Екатеринбурге, ООО «Завод Новопласт» (Екатеринбург), дочернее предприятие «Паллада-Украина», ООО «Dr. Scheller Beauty Center», ООО «Главс-казка Интернешнл», Kalina Overseas Holding B.V. (Нидерланды) и Kalina International SA (Швейцария). Концерн владеет контрольным пакетом акций немецкого производителя косметики Dr. Scheller Cosmetics AG. В 2004 году «Калина» стала владельцем почти 33% акций немецкого производителя косметики Dr. Scheller Cosmetics AG [14]. С 2005 по 2007 год Концерн увеличвал долю участия в уставном капитале Dr. Scheller Cosmetics AG и по итогу 2007 «Калина» владеет 93,6% [2]. В качестве политики «избавления от непрофильных активов» в 2003 году «Калина» продала крупный завод «Алые паруса» (Украина), который был приобретен в 90-х гг. с целью избежания двойного налогообложения, при этом «Калина» не исключает возможность дальнейшего выпуска собственной продукции на контрактной основе. Также «Калина» продала торговый комплекс площадью около 30 000 кв.м в Николаеве и планирует продать Екатеринбургский завод по выпуску пластиковых туб «Новопласт».

Реформа ресурсов и размещения производства. В 1993 году по гранту МБРР в рамках программы по переводу производства аэрозолей на озоносберегающие технологии «Арнест» закупил оборудование (к бесплатным $5,56 млн в компании добавили около $10 млн собственных средств). В составе в составе акционеров предприятия МБРР появился в 1998 году. Завод приобрел линию по упаковке баллонов в пленку и оборудование для выпуска продукции в полимерной упаковке [11]. Из состава акционеров ЕБРР вышел в 2004 году [4].

В 2007 году «Арнест» сообщил об объединении аэрозольного бизнеса с ОВК. Группа компаний «Арнест» и группа ОВК входят в пятерку крупнейших производителей аэрозольной продукции в РФ. По данным AC Nielsen, в 2006 году «Арнест» занимал более 27% рынка средств для укладки волос и около 18% рынка освежителей воздуха (в натуральном выражении). ОВК занимает на этих рынках порядка 5%. Эксперты отмечают, что в России аэрозоли производят всего шесть отечественных компаний - «Арнест», «Сибиар», «Квант», «Хитон», ОШК и «Гармония». «Арнест» намерен контролировать 2/3 «создаваемого объединения». Компании договорились «о прекращении ценовых войн и формировании единой ценовой и сбытовой политики». Предполагается, что «Арнест» будет продвигать через дистрибьюторскую сеть группы ОВК аэрозоли, которых ранее не было в ассортименте новомосковского завода - в частности средства борьбы с насекомыми [16]. «Арнест» планирует провести реконструкцию новомосковского предприятия, вложив в нее, по предварительной оценке, 10-12 млн долл. [13]. Кроме того, «Арнест» весьма заинтересован в развитии производственной площадки ОШК. «Арнест» работает по контракту с крупнейшими международными компаниями, такими как Schwarzkopf & Henkel, L'Oreal. Однако месторасположение - Ставропольский край - подходит не для всех иностранных компаний, т.к. Кавказ у них ассоциируется с повышенными рисками, в то время как Новомосковск для западных компаний более привлекателен, и «Арнест» рассчитывает привлечь транснациональные компании. Группа компаний наладила контрактное производство и выполняет долгосрочные контракты на изготовление аэрозольной упаковки и ее наполнение для ведущих международных производителей - L'Oreal, Schwarzkopf&Henkel, российского производителя - Концерна «Калина», а также продукции «private labels» по заказу ООО «Ашан» (торговая сеть «Ашан») и ЗАО «Тандер» (торговая сеть «Магнит»).

Что касается ресурсов и размещения производства «Калины», то в настоящее время Концерн не практикует контрактное производство, а наоборот, размещает свои заказы на других предприятиях. Аэрозольную продукцию для Концерна производят две европейские компании - Coler и Libar, среди российских производителей косметики, как уже было сказано «Калина» заключила договор о контрактном производстве с «Арнестом».

На примере «Невской косметике» в области реструктуризации производства в 2006 году основные инвестиции были направлены на переоснащение и закупку нового технологического оборудования. Также была внедрена система учета затрат тепловой энергии и электроэнергии с целью учета и экономии энергоресурсов. На 2007 было запланировано развитие контрактного производства.

Реформа операционной деятельности. Приоритетным направлением ОАО «Невская Косметика» является стремительное развитие своих конкурентные преимущества на рынках: Средства по уходу за полостью рта, Детская косметика, Средства для ванны и душа, Средства по уходу за кожей лица и тела, Средства по уходу за волосами, Средства по уходу за тканями, Средства по уходу за домом. Компанией налажен поиск конкурсов и тендеров по системе Государственного заказа. Для поддержки продаж выделены средства на рекламу. В качестве структурных изменений можно отметить диверсификацию производства, в 2006 году «Невская компания» выпустила 54 новинки в следующих коллекциях: «Средства по уходу за полостью рта»; «Средства для ванны и душа»; «Средства по уходу за кожей лица и тела»; «Средства по уходу за тканями». Также, в 2006 году Компания вошла в сегмент жидких средств для стирки.

«Арнест» в качестве операционных мероприятий в области реструктуризации ставит следующие задачи: Укрепление лидирующих (I-III место) позиций компании в ключевых профильных сегментах рынка товаров народного потребления (средства по уходу за волосами, инсектициды, освежители воздуха); Расширение в перспективные сегменты рынка товаров народного потребления и вхождение в число ключевых (I-V место) игроков. В 2008 году маркетинговые подразделения Компании «Арнест» видят своей задачей способствовать росту ликвидности собственной продукции в розничных торговых точках. Как и компания «Невская косметика», «Арнест» намерен проводить диверсификацию своей продукции: Активно укреплять свои позиции в самом крупном на рынке Парфюмерии и косметики сегменте Средств для волос в первую очередь за счет

Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2

Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2

укрепления лидерства в Средствах для укладки; Запустить новую торговую марку в сегменте Дезодорантов; Продолжить дальнейшее развитие продукции для мужчин и занять достойное место в сегменте Мужской косметики; Выпустить новое предложение в сегменте Средств по уходу за текстилем под торговой маркой Няня; Активно продвигать аэрозольные освежители воздуха под своими торговыми марками Symphony и Симфония; Сохранить и преумножить позиции торговой марки Дихлофос на рынке Средств по борьбе с насекомыми, а также, сделать новый акцент на торговой марке Убойная сила; Усилить позиции в сегменте Средств по уходу за поверхностями; Выйти в новый для Компании сегмент Полиролей.

В отличии от «Невской косметики» и «Арнеста» - Концерн «Калина» намерен провести серьезную реструктуризацию оставить из примерно 100 закрепленных брендов не более 30. Целью такого мероприятие -развивать продажи сильных торговых марок, которые продавались бы на всей территории стран бывшего СССР. Концерн «Калина» основной задачей в области операционной деятельности ставит узнаваемость брендов и соответствие лучшим западным стандартам [6]. «Калина» проводит постоянные тендеры среди рекламных партнеров. В 2007 году рекламный бюджет составил 22 млн. долларов, на 2008 год - около 30 млн. долларов.

Реформа финансовых потоков. Наиболее яркую активность в области финансовых преобразований проявляет «Калина». Концерн пользуется кредитами как российских банков и кредитных учреждений так, и зарубежных («ММБ», «Уралсиб», «Ситибанк», «Raiffeisenbank Austria»; «Dresdner Bank Goppingen», «Deutsche bank», «Badden-Wurttembergische bank», «Internationale Bodensee Bank», «EBRD», «Black Sea Trade and Development») [2]. Акции и облигации ОАО Концерн «КАЛИНА» обращаются на фондовых биржах РТС и ММВБ. Именные обыкновенные включены в котировальный лист «Б» НП «Фондовая биржа РТС», а также в Перечень внесписочных ценных бумаг ММВБ. Доля фактически размещенных ценных бумаг составляет 100%. В 2007 году Концерн сделал третий выпуск облигаций общим объемов 2,1 млрд. рублей и сроком обращения 5 лет. ОАО Концерн «КАЛИНА» запустил программу американских депозитарных расписок (ADR) первого уровня. Программа спонсируется Deutsche Bank Trust Company Americas [7]. «Калина» также выпускает облигации. Первый и второй выпуск состоялся в 2001 году, третий - в 2007.

Реформа системы знаний и управления предприятием. Национальные компании-лидеры по производству парфюмерно-косметической продукции с целью усиления своих позиций на рынке, нашли возможности для удовлетворения растущего спроса на продукцию: они начали укрупняться за счет поглощений. «Калина» приобрела завод в Узбекистане, «Невская косметика» купила Ангарский завод бытовой химии, «Арнест» заключил соглашение об объединении аэрозольного бизнеса с ОВК. Перед компаниями парфюмерно-косметической промышленности постоянно возникает необходимость решать, в каком направлении развиваться и во что вкладывать деньги, т.к. надо управлять не одним, а несколькими географически удаленными заводами и производственными площадками.

Группа компаний «Арнест» в 2004 году открыла собственный корпоративный университет - комплекс программ по обучению специалистов кадрового резерва (внутренние программы и программы внешних провайдеров, работа над проектами). Основная задача руководства - создать эффективный, развивающийся привлекательный для инвестиций бизнес. Для реализации таких планов нужны, профессионалы в своей сфере - работающие в производстве, финансисты, юристы, управленцы. Руководители, сотрудники которые обучаются в университете выполнят реальные дипломные проекты, которые приносят инновационные идеи, становятся вкладом в развитие бизнеса [17].

Концерн «Калина» изучает научный подход и мировой опыт по управленческим технологиям, а затем внедряет теоретические знания на предприятии. Благодаря такому подходу денежный оборот «Калины» за пять лет (с 2000 по 2005) вырос на $100 млн. (до $182,6 млн.) [9]. Еще в концерне издана своя «синяя книга», в которой для каждого расписаны «приоритеты» - главные показатели, по которым оцениваются результаты деятельности, по два-три на человека. Работе над приоритетами предписано отводить не меньше 75% времени. За невыполнение плана по приоритетам лишают премии. Перевыполнение не поощряется

- подвиги «Калине» не нужны.

Особенностями системы управления российских лидеров-производителей парфюмерно-косметической продукции являются:

- соответствие организационной структуры целям реструктуризации и требованиям рынка, централизация управления по большинству функций;

- наличие системы целевого стратегического управления, бизнес-планирования;

- целостная и эффективная система планирования, бюджетного управления, контроля затрат;

- система учета, обеспечивающая менеджеров оперативной информацией для принятия решений;

- гибкая, ориентированная на инновации система управления;

- большой опыт работы в условиях рынка у топ-менеджеров и прочего персонала, эффективная система мотивации персонала.

Основные направления реструктуризации системы управления заключаются в обеспечении прозрачности экономики, выполнении общей инвестиционной политики, повышении эффективности деятельности холдинга в целом.

В качестве методического средства, способствующего повышению эффективности реструктуризации предприятия, рекомендуется использовать комплексную управленческую технологию, представляющую собой процедуру разработки концепции, выбора стратегии, адаптации структурных параметров и планирования структурных преобразований.

Так, задачей реструктуризации операционной деятельности - компании ставят стремительное развитие своих конкурентных преимуществ посредством маркетинговых мероприятий и оптимизации ресурсов. Реформа системы знаний и управления предприятием обеспечивает повышение эффективности работы персонала, четкое разделение полномочий и определенный уровень самостоятельности выделенного бизнеса с точки зрения принятия решений. Реструктуризация финансов, в свою очередь, направлена на оптимизацию налогового окружения и повышение инвестиционной привлекательности бизнеса, а реструктуризация юридической формы и структуры собственности должна обеспечить высоко функциональную систему воспроизводства для всех структурных подразделений и компании в целом.

ЛИТЕРАТУРА

1. Годовой отчет 2006 / Раскрытие информации. Невская косметика. www.nevcos.ru.

2. Годовой отчет 2007 МСФО / Калина. www.kalina.ru

3. Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов. М.: Волтерс Клувер, 2005.

4. Гурьянов В. Эволюционный путь развития // Управление компанией. 2005. № 8 (51).

5. Евсеев А. Стратегия реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации // Проблемы теории и практики управления. 1999. №3. с. 109-113.

6. Интервью: Тимур Горяев. - www.money.rin.ru

7. История листинга / Калина. - www.kalina.org/listing_history_ru.html

8. Кордон., Фолмен Т., Ванденборт М. Пять важных подходов к осуществлению реструктуризации// Маркетинг. М. 1999. №3. с. 75-82.

9. Котин М. Интервью с Горяевым // Секрет фирмы. 2005. №38 (125).

10. Лебедев А. Рынок парфюмерии: кризис системы нарастает // Московский бухгалтер. 2006. № 20.

11. Обухова Н. Аэрозоль с амбициями // Секрет фирмы. 2004. № 36.

12. Оценка бизнеса / Под ред. А.Г. Грязновой и др. М.: Финансы и статистика, 2005.

13. Парфененкова М. Всепоглощающая Прелесть / Арнест. www.arnest.ru/press/vsepogloschayuschaya-prelest.html

14. Соколик О. Dr. Scheller продается Калине. www.pharmindex.ru

15. Страхова Л., Бутковская Г. Акционирование химических предприятий в современных условиях // Менеджмент в России и за рубежом. М. 1999. №1.

16. Сурженко С. Производители аэрозолей освежили отношения // Коммерсантъ (Юг России). 2007. №112.

17. Устинова Е. Корпоративный университет. /Арнест. www.arnest.ru.

Коды классификатора JEL: R5, R58

РАЗВИТИЕ ЛОКАЛЬНОГО АГРОПРОДОВОЛЬСТВЕННОГО РЫНКА (НА ПРИМЕРЕ УСТЬ-ДОНЕЦКОГО РАЙОНА РОСТОВСКОЙ ОБЛАСТИ)

САМСОНОВА О.Ю.

Самсонова О.Ю.Дон ГАУ, ассистентка кафедры «Информатика и моделирование», аспирантка кафедры «Экономической теории и социологии», 346493 Ростовская область, Октябрьский (с) район, п. Персиановский, ул. Мичурина д.23, кв. 44.

Текущее состояние и развитие агропродовольственного рынка регионального уровня. Факторы, оказывающие влияние на развитие АПР Усть-Донецкого района Ростовской области. Уровни поддержки агропродовольственных рынков регионов.

Ключевые слова: развитие рынка; локальный агропродовольственный рынок; АПР Усть-Донецкого района; продовольственный рынок.

Агропродовольственный рынок (АПР) представляет собой систему экономических отношений и институциональных форм доведения агросырьевой и продовольственной продукции до конечного потребителя.

АПР (рис. 1) является специализированным сектором института товарного рынка, институциональносубъектная структура которого представлена производителями продукции, финансовыми посредниками и конечными потребителями. Субъекты рынка осуществляют функционально обособленные виды деятельности в системе рыночных отношений, используя имеющуюся инфраструктуру.

Основными субъектами АПР являются перерабатывающие предприятия пищевой промышленности, население, государство. Структура рассматриваемого рынка связывает воедино следующие функциональ-

Экономический вестник Ростовского государственного университета Ф 2008 Том 6 № 3 Часть 2