CC BY
51
Ю.В. Слиняков
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЛИНГА В СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
DEVELOPMENT OF METHODOLOGY OF HOUSING AND COMMUNAL SERVICE MANAGEMENT IN ORDER TO ADAPT IT TO MARKET CONDITIONS
Аннотация. В статье представлены результаты исследования теоретических и методических аспектов контроллинга в стратегическом планировании деятельности организации, заложена основа для решения главной задачи - формирования системы контроллинга в стратегическом планировании деятельности организаций.
Abstract. The article presents the results of research theoretical and methodical aspects of controlling in strategic planning activities of the organization, laid the Foundation for solving the main task - formation of controlling system in the strategic planning activity of the organizations.
Ключевые слова. Контроллинг, стратегическое планирование.
Keywords. Budgeting, systems approach, BCS, KPI.
Основными признаками предпринимательской организации являются: поиск новых возможностей, гибкость, адаптивность, способность к непрерывным изменениям и обновлению, нацеленность на инновацию.
Предпринимательской может быть любая организация, как коммерческая, так и некоммерческая. Это может быть вновь создаваемая и уже существующая организация любого размера - малая, средняя, крупная. Определяющим здесь являются не продукция и услуги, предлагаемые организацией, не разрабатываемые технологии, не используемые организационные структуры, а тип поведения, стиль работы, действия, осуществляемые для поддержки предпринимательства.
Главное, что отличает предпринимательскую организацию, - это поиск новых возможностей, что предопределяет актуальность и значимость стратегического планирования и прогнозирования. Основой предпринимательской организации является предпринимательский процесс от определения возможностей до их реализации, который должен осуществляться на всех уровнях иерархии. Все остальное: стратегии, организационные структуры, ресурсы, решения и т.п., постоянно меняется, так как служит для поддержания предпринимательского процесса.
Разработка концепции внедрения системы контроллинга в предпринимательских организациях включает в себя две составляющие: формирование и развитие системы контроллинга.
Развитие системы контроллинга можно определить как переход от иерархического к процессно-ориентированному контроллингу.
Схема перехода иерархического контроллинга к процессно-ориентированному представлена на
Рис. 1.
Характеристики Иерархический контроллинг Процессно-ориентированный контроллинг
ОРИЕНТАЦИЯ
На иерархические вертикальные контуры / регулирования у/ ^ч. На со про вожд- ие\^ процессы, / горизонт, контуры / ^^ регулир-ия ^^
СВЯЗЬ С ПРОЦЕССАМИ
На иерархические, вертикальные контуры регулирования у/ ^ч. Поддерживает ^ч. децентрализованные У? процессы в гибких ^^ раб. группах ^^^
© Слиняков Ю.В., 2012
ЗАДАЧИ
ИНФОРМ. ОБЕСПЕЧЕНИЕ
На иерархические, вертикальные
контуры регулирования
На иерархические, вертикальные
контуры регулирования
Поддержка саморег-ия участников процесса. озрачность затрат и рез-тов
Методы, ориентированные на отдел. трудников, учитывая их знания
Рис. 1. Развитие системы контроллинга от иерархического к процессно-ориентированному
К основным принципам формирования системы контроллинга относят принципы: обратной связи, позитивности, технологичности, повсеместности, соответствия целям, релевантности, презентативности.
Определение контроллинга через понятие интегрированной системы наиболее точно отражает его суть. В первую очередь контроллинг должен служить интеграции и координации функций менеджмента в единое целое, являясь механизмом самооценки организации, осуществляя ответную реакцию на решения, применяемые во всех его звеньях. Проведенный анализ функций контроллинга, показал, что попытки найти предметную область контроллинга в других областях, в конце концов, приводят к его отождествлению с другими функциями управления.
Решение задачи рациональной постановки системы контроллинга в предпринимательских организациях в первую очередь требует наличия обоснованной методологии. В зарубежном и отечественном опыте используется достаточно много различных подходов при проектировании контроллинговых систем: функциональный, системный, проектный, проектно-модульный, процессный, поведенческий, маркетинговый и др.
В нашем случае, можно говорить об использовании процессного подхода, так как формирование данной системы будет рассматриваться как процесс проектирования ее структуры с конфигурацией связей и регламентом ее функционирования.
Проектирование данной структуры предполагает наличие уже существующей системы управления. Преобразование управляющей системы является сложным процессом и требует отдельного управления, которое должно строиться на принципах «планируемой эволюции», предусматривающей постепенное изменение управляющей системы в соответствии с намеченными целями и поставленными задачами. Система стратегического контроллинга должна обладать свойствами гибкости, актуальности и адаптивности, что в дальнейшем позволит обеспечить точность и актуальность предоставляемой информации, и высокую скорость реагирования на возникающие рассогласования целевых параметров управления.
Таким образом, формирование системы контроллинга в предпринимательских организациях предполагает разработку конкретной процедуры, представляющей собой процесс выполнения упорядоченной последовательности взаимосвязанных действий, конечным результатом каждого из которых является создание определенных модулей - компонентов системы и установление взаимоотношений между ними.
Комплекс взаимосвязанных по времени и содержанию работ, необходимых для проектирования системы контроллинга включает: выделение в рамках существующей организационной структуры управления центров ответственности; создание научно обоснованной системы целевых параметров управления обозначенных центров; разработку системы мониторинга, обеспечивающую наблюдение за состоянием целевых параметров управления в режиме реального времени; разработку механизма регулирования отклонений, предусматривающего выработку воздействий корректирующего характера.
На основе данного комплекса работ построена схема процедуры формирования системы контроллинга в предпринимательских организациях, представленную на Рис. 2.
Рис. 2. Процедура формирования системы контроллинга в предпринимательских организациях.
Разработано автором.
Данная процедура включает последовательную разработку и поэтапное описание создания взаимосвязанных модулей, определение целевой функции и назначения каждого модуля в их взаимосвязи друг с другом. Согласно, механизму организации контроллинга, на третьем этапе построения системы контроллинга разрабатывается организационно-методическая модель контроллинга (ОММК). ОММК, обладая системно-целевым характером должна соответствовать следующим принципам системного подхода: целенаправленности; оптимальности и научности; комплексности и сбалансированности; непрерывности и согласованности.
Использование приведенных принципов при формировании ОММК на предприятии будет способствовать достижению главной цели контроллинга - обеспечению эффективного долгосрочного существования предприятия и ориентации процесса управления на достижение поставленных целей.
После того как состав, содержание, функции и методы элементов ОММК определены, осуществляется их структурное построение включающее: структурный аспект - выяснение внутренних связей и зависимостей между элементами данной системы; организационный аспект - выбор способов включения службы контроллинга в организационную структуру. Выбор определяется типом имеющейся организационной структуры и размером предпринимательской организации (таблица 1).
Таблица 1
Способы включения контроллинга в организационную структуру
Тип организационной Размер организации Структура службы контроллинга
Линейная Малые Служба контроллинга не выделяется. Главным контроллером выступает, как правило, финансовый директор. Обязанности контролера распределяются между работниками бухгалтерии и планово-экономического отдела (ПЭО).
Линейно -функциональная Средние, крупные Служба контроллинга выделяется и может быть подчинена финансовому либо генеральному директору. Способы организации: по функциям контроллинга, по функциональным областям деятельности, по центрам ответственности.
Дивизиональная Средние, крупные Службы контроллинга создаются в дивизионах и подразделениях компании, а в управляющей компании создается центральная служба контроллинга. Линия ответственности контроллера -линейная или штабная.
Штабная Средние, крупные Контроллинг, являющийся специальной инстанцией поддержки руководства, выделяется в форме штабного подразделения
Обеспечение инновационного сценария поступательного развития производственно-хозяйственной деятельности предпринимательских организаций выдвигает особые условия в области развития своих систем контроллинга для соответствия высокому уровню эффективности использования экономических ресурсов и принятия обоснованных оперативных и стратегических решений. Инновационный сценарий предполагает значительно более сложную модель управления и для государства, и для самих предпринимательских организаций.
Формируется многоуровневая система показателей, используемая для развития системы контроллинга. Все показатели используются в рамках утвержденных программ и комплексов задач.
Программы реализуются посредством мероприятий и операций в рамках установленных ограничений по факторам производства или событий по стратегическому плану (Рис. 3).
Рис. 3. Стратегия развития системы контроллинга производственно-хозяйственной деятельности
организации
Основные составляющие методики внедрения системы контроллинга в систему управления производственно-хозяйственной деятельностью предпринимательской организации представлены в таблице 2.
Таблица 2
Основные составляющие методики внедрения системы контроллинга в систему управления деятельностью предпринимательской организации
Составляющая Краткая характеристика
1 2
1. Определение объекта контроллинга. Выбор и обоснование мероприятий. Устанавливается цель мероприятий производственно-хозяйственной деятельности, определяют характер и степень влияния факторов внешней и внутренней среды на достижение этой цели. Выбор и обоснование мероприятий производственно-хозяйственной деятельности в соответствии с целями и стратегией предпринимательской организации.
2. Выбор критерия (системы критериев) достижения цели мероприятия производственно-хозяйственной деятельности. Существует достаточно традиционный круг основных проблем, с которыми сталкивается любая предпринимательская организация при реализации своих мероприятий производственно-хозяйственной деятельности, существуют и типичные способы их решения. Поэтому необходимо заранее выяснить, какие параметры влияют на выбранные критерии, и какие существуют рычаги управления достижением поставленных целей.
3. Разработка критериев достижения целей и подконтрольных Вся система показателей, входящих в сферу контроллинга производственно-хозяйственной деятельности промышленной организации, ранжируется по значимости.
Таблица 2. Продолжение
1 2
показателей для каждого центра ответственности. В процессе такого ранжирования вначале в систему приоритетов первого уровня отбираются наиболее важные из контролируемых показателей, затем формируется система приоритетов второго уровня, показатели которого находятся в факторной связи с показателями приоритетов первого уровня; и т.д. Затем устанавливаются количественные стандарты по каждому из них. Разрабатываются критерии достижения целей и подконтрольных показателей для каждого центра ответственности.
4. Формирование организационной структуры поддержки контрольных процедур. Формируется служба контроллинга, которая адекватно стоящим перед предпринимательской организацией целям отслеживания результатов производственно-хозяйственной деятельности, интегрируется в единую систему управления.
5. Осуществление контрольных процедур. Осуществление контрольных процедур составляет самую основную часть контроллинга производственно-хозяйственной деятельности предпринимательской организации: разрабатывается система информативных отчетных показателей по каждому мероприятию; разрабатывается система обобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты достижения предусмотренных количественных стандартов контроля; определяется структура показателей системы отчетности; определяются контрольные периоды по каждой группе контролируемых показателей; устанавливаются размеры отклонений фактических результатов контролируемых показателей от плановых; выявляются причины отклонений.
6. Выбор программных продуктов для осуществления контрольных процедур. Проведение контрольных процедур в форме, удобной для работников службы контроля, других подразделений и руководства предпринимательской организации.
7. Формирование системы алгоритмов действий по устранению отклонений. Разработка типичных инструментов и методов действий менеджеров по устранению отклонений.
Наиболее важные требования к стратегическому планированию и прогнозированию можно сформулировать в виде принципов, которые обязательно должны учитывать менеджеры и руководители:
- системность планирования означает, что основные элементы системы планирования и взаимосвязи между ними должны обеспечивать целостность и комплексность процесса планирования;
- долгосрочность планирования на основе стратегических сценариев;
- единство, целостность и взаимосвязь долгосрочного, среднесрочного и краткосрочного видов планирования;
- комплексность и научность методов планирования и их соответствие решаемым задачам;
- определяющее влияние человеческого фактора на качество стратегического планирования и выполнение стратегических планов (команды, уровень подготовки кадров, мотивация и стимулирование);
- единство стратегического планирования и стратегического контроля, конкретизация и персонификация личной ответственности за выполнение стратегических планов и их разделов.
Структура системы стратегического планирования с учетом указанных принципов и их взаимосвязи имеет вид представленный на Рис. 4.
Основное внимание в процессе внедрения системы контроллинга в систему управления производственно-хозяйственной деятельностью предпринимательской организации уделяется четвертой и пятой составляющим методики - осуществлению контрольных процедур и формированию организационной структуры поддержки контрольных процедур.
Стратегическое планирование и прогнозирование представляет собой важнейшую сферу стратегического управления предпринимательской организацией, в общем виде предусматривающую выбор и формулирование стратегических целей, определение наиболее эффективных способов их достижения и потребностей в ресурсах.
Однако в большинстве российских организаций стратегическое планирование остается одним из наиболее слабых звеньев управления. Разработка стратегий как система не организована, применяется фрагментарно, зачастую вместо стратегических планов опираются только на оперативные, снижая тем самым возможности развития своего потенциала и конкурентоспособность.
Стратегические задачи планирования предпринимательской организации направлены на изменения рыночной позиции и потенциала, увеличение отдачи инвестированного капитала, рост прибылей, дивидендов и другие цели.
Рис. 4. Система современного эффективного стратегического планирования
Сделан вывод о целесообразности выделения пяти этапов в организации контроллинга: обоснование и принятие решения об организации контроллинга; диагностика существующих элементов контроллинга и систематизация требований к реализации системы контроллинга; постановка системы управленческого учета (если он отсутствует); разработка и внедрение организационно-методической модели контроллинга (ОММК), автоматизация контроллинга. Полезность организации и реализации контроллинга в стратегическом планировании и прогнозировании предпринимательской деятельности можно оценить в разрезе четырех компонентов: процессные изменения в управлении; затраты на нововведение; результаты от внедрения нововведения; стоимостная оценка процессного изменения.
Таблица 3
Показатели эффективности внедрения системы контроллинга в стратегическом планировании предпринимательской деятельности (разработано автором)
Процессное изменение в управления
1 2
1 Расширение количества и качества факторов и прогнозных изменений экономической ситуации, учитываемых в процессе стратегического планирования.
2 Построение системы управленческого учета, учет неявных факторов и причин изменения экономической ситуации.
3 Всестороннее раскрытие причин отклонений и влияния факторов на экономическую ситуацию,
расширение возможностей раскрытия резервов, оценок степени риска, анализ будущего состояния предпринимательской организации.
4 Расширение возможностей сравнения показателей по различным факторам и отслеживания любого информационно-материального потока в предпринимательской организации.
5 Совершенствование взаимодействия подразделений на основе единого информационного пространства предпринимательской организации.
6 Совершенствование, согласование взаимозависимости действий и средств внутри предпринимательской организации при реализации управленческого решения.
7 Увеличение качества информационной помощи в принятии стратегических решений.
8 Расширение возможности получения своевременной релевантной информации со всех сфер деятельности предпринимательской организации.
Характер затрат на нововведение
1 Построение системы управленческого учета: приобретение оборудования, привлечение специалистов, обслуживание системы.
2 Овладение контроллерами большим количеством факторов экономической ситуации.
3 Упорядочивание документооборота между подразделениями.
4 Овладение контроллерами новыми условиями информационного обмена между подразделениями и
Таблица 3. Продолже
1 2
уровнями управления.
5 Доведение информации до лиц, принимающих решение и овладение ими экономической ситуацией.
6 Построение информационной системы: приобретение оборудования, привлечение специалистов, затраты на обслуживание системы.
Результат от внедрения
1 Стратегическое планирование более реально отражает будущее состояние экономической ситуации, уменьшаются отклонения и более точно исполняется план.
2 Стратегическое планирование источников покрытия вероятных убытков, дефицита средств в будущих периодах.
3 Учет вмененных издержек, упущенной выгоды и т.д.
4 Более совершенный учет обязательств перед бюджетом и внебюджетными фондами.
5 Обнаружение экономических резервов в деятельности предпринимательской организации.
6 Сокращение времени реализации управленческого решения, повышение производительности труда, упорядочение информационно-материальных потоков между подразделениями.
7 Сокращение времени управленческого решения, повышение производительности труда.
8 Сокращение риска ошибок в принятии стратегических управленческих решений.
9 Единая информационная система (база) предпринимательской организации.
Стоимостная оценка процессного изменения
1 Повышение платежной дисциплины - увеличение оборачиваемости средств; сокращение объемов кредитных ресурсов, экономия по их обслуживанию: доход от вложений высвободившихся финансовых ресурсов; экономия по смете затрат, экономия от исключения нецелесообразных затрат.
2 Экономия на предотвращении вероятных убытков, неэффективного отвлечения средств, создание резервных фондов.
3 Дополнительная прибыль, экономия от предотвращения негативных отклонений.
4 Возможно, избежание штрафных санкций, сокращение операционных издержек, затрат на аудит.
5 Стоимость высвободившихся экономических ресурсов при повышении производительности труда.
6 Снижение издержек документооборота и соответствующих затрат на его обслуживание.
В рамках каждого из компонентов автором предложен набор показателей, характеризующих эффективность внедрения системы контроллинга в предпринимательской организации (таблица 3).
Таким образом, организация и практическая реализация стратегического контроллинга в предпринимательской деятельности заключается не столько в моментальном снижении затрат и росте экономической эффективности деятельности, сколько в разработке технологии эффективного управления в ходе его внедрения, обеспечивающей координацию и интеграцию управленческой деятельности по постановке (уточнению) и эффективному достижению практических оперативных и стратегических целей.
