Тенденции развития управления проектами Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Воробьев А.С., аспирант НОУ ВПО МОСАП В рамках статьи рассмотрены тенденции развития управления проектами в России. Ключевые слова: управление проектами, финансовые показатели, клиентские показатели.

TENDENCIES OF DEVELOPMENT OF PROJECTS MANAGEMENT

Vorobev A., the post-graduate student, NOU VPO MOSAP Within article tendencies of development of management by projects in Russia are considered. Keywords: project management, financial performance, customer performance.

До недавнего времени в отечественной практике с понятием «проект» обычно связывалось представление о комплекте проект-но-сметной документации на создание зданий, сооружений или технических устройств. В профессиональном управлении проектами с понятием проекта связывается процесс осуществления комплекса целенаправленных мероприятий по созданию нового продукта или услуг в рамках установленных бюджета, времени и качества. При этом процесс разделяется на две составляющие: проектно или продуктно-ориентированный процесс - собственно создание продукта или услуг и процесс управления созданием продукта или услуг. Понятие нового продукта или услуги распространяется на все виды целесообразной человеческой деятельности от издания книги до освоения космоса.1

Таким образом, из нечетких и несистемных желаний в области различных социальных, экономических и организационных преобразований с помощью проектно-ориентированного подхода можно перейти к обоснованным, рассчитанным и обеспеченным реалиями параметрам проекта, который можно реализовывать также,как проекты в инженерном деле и технике. Совершенно очевидно, что в этом случае эффективность такого рода целенаправленной деятельности возрастает в несколько раз.

Основная идея технологии профессионального Управления проектами и программами - четко определить цели, состав работ, распределить ответственность и ресурсы, спланировать работы с учетом имеющихся рисков и возможностей, постоянно контролировать ситуацию и своевременно реагировать на возникающие изменения и отклонения для достижения целей проекта в рамках установленного времени, бюджета и качества. В основе этой технологии лежит моделирование процессов проекта как динамической модели комплекса работ с определением расчетных и критериев и показателей проекта. С помощью этой формальной модели и специальных программных средств осуществляется:

■ непрерывное комплексное и прогнозирующее планирование с учетом складывающейся обстановки на рассматриваемыймо-мент времени;

■ непрерывный мониторинг прогресса проекта, контроль выполняемых работ, затрат средств и ресурсов, а также других показателей проекта;

■ регулирование хода выполнения проекта путем его перепланирования с учетом выполненных работ и складывающейся ситуации в проекте и вокруг него.

Можно сказать, что современное профессиональное Управление проектами базируется на следующих основных концептуальных принципах:

■ Четкое определение целей, результатов и работ проекта с учетом возможных приемлемых рисков.

■ Определение центров ответственности за проект в целом и отдельные его части.

■ Создание системы комплексного и прогнозирующего планирования работ и параметров проекта.

■ Создание системы контроля и регулирования хода выполнения проекта.

■ Создание команды проекта и управление ею с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, вовлеченныхв проект.

Организации и компании признают и видят значение управления проектами в том, что Управление проектами:

■ повышает производительность исполнения проекта;

■ снижает стоимость проекта;

■ повышает отдачу от инвестиций;

■ сокращает время исполнения проекта;

■ повышает эффективность принятия и исполнения решений;

■ совершенствует процессы, повышает культуру работы и общую эффективность организации;

■ повышает удовлетворение клиентов от работы организации;

Профессиональное Управление проектами в России за последние 20 лет прошло путь от применения элементов УП для отдельных проектов до создания интегрированных систем управления проектно-ориентированными компаниями и программами. Тем не менее, широкое применение проектного управления позволит в относительно короткое время (2-3 года) значительно ускорить решение ряда задач, определенных правительством Российской Федерации как приоритетные, в первую очередь, таких, как: повышение эффективности управления государственным имуществом и бюджетной эффективности, повышение прозрачности государства,

2000 2010 Рис. 3. Эволюция проектного управления в России2

в т.ч. бюджетных процессов, улучшение инвестиционного климата, обеспечение инновационной направленности Российской экономики, экономия ограниченных государственных и частных ресурсов за счет применения УП.

Планомерные действия правительства Российской Федерации по оздоровлению экономической ситуации в стране, растущий кредитный рейтинг и активная интеграция России в мировую экономику привели к значительному росту экономики страны и повышению благосостояния населения. Применение новейших управленческих технологий станет следующим, важнейшим шагом в дальнейшем развитии российского бизнеса и общества, в повышении эффективности управления государством и государственной собственностью. По оценкам ведущих международных и российских экспертов широкое применение современных технологий Управления проектами и программами позволит в целом повысить эффективность экономики страны как минимум на 15-20%.

Управление проектами как новая управленческая культура и технология позволяет форсированно перейти от спонтанного развития в «точках роста» к целенаправленному планомерному развитию, от отдельных проектов и программ через проектно-ориенти-рованные организации и компании к проектно-ориентированному бизнесу и обществу в целом.

Профессиональное Управление проектами немыслимо без профессионально подготовленных специалистов. Важнейшую роль в развитии индустрии Управления проектами играют кадры.

Российские тенденции в области управления проектами:

■ Интерес к управлению проектами со стороны государственных учреждений и корпораций

■ Рост обучения проектному управлению - рост до уровня 2008 г.

■ Тенденция к разработке уникальных методологий управления проектами, созданных под конкретную компанию

■ Пульсирующий интерес к управлению программами и портфелями

■ Начинается период пересмотра методологий, разработанных ранее

■ Рост понимания полезности КСУП со стороны технических специалистов

■ Выделение Проектного офиса в отдельное подразделение

■ Рост учета трудозатрат сотрудников

■ Рост внедрений ИСУП во всех секторах

■ Крупные компании используют аутсорсинг в области управления проектами

■ Переход от локального программного обеспечения для управления проектами к серверным решениям

Практика показывает, что от уровня зрелости управления напрямую зависит благосостояние общества и развитие экономики. Для сравнения: в Ассоциации управления проектами США (PMI) на сегодняшний день состоит порядка 100 тысяч профессионалов, в Российской — около 1000 человек; в США около 30 тысяч менеджеров проектов, прошедших профессиональную сертификацию, в России — около 800 человек.

Дальнейшее социально-экономическое развитие России во многом будет зависеть от уровня развития и применения профессионального Управления проектами и программами во всей вертикали власти, а значит и от количества сертифицированных руководите-

Рис. 5. Улучшения клиентских показателей4

Рис. 6. Улучшения процессов проекта5

1 Управление проектами - неиспользованный ресурс в экономике России Владимир Воропаев, президент Российской ассоциации Управления проектами

2Ьйр://-^^^ршехре11:.ги/НЬгагу/рге8еп1а1:юп/Эволюция проектного управления: проектами должны управлять профессионалы - Кутузов А.С.

3 (поданнымисследований Center for Business Practices)

4 (поданнымисследований Center for Business Practices)

5 (поданнымисследований Center for Business Practices)

TRANSPORT RTTSTNFSS TN RUSSIA 159

лей и специалистов, владеющих методологией и средствами УП.

Внедрение профессионального проектного управления в компании позволяет улучшить финансовые показатели.

Внедрение профессионального проектного управления в компании позволяет улучшить клиентские показатели.

Внедрение профессионального проектного управления в компании позволяет улучшить следующие показатели улучшения процессов проекта.

Развитие компании предполагает увеличение числа проектов и повышение их сложности. Проекты могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными, инновационными и типовыми, подразумевать использование внутренних ресурсов и взаимодействие с внешними исполнителями. С ростом объемов деятельности все труднее понять картину происходящего - принимать обоснованное решение о необходимости выполнять проект, контролировать выполнение проектов, отслеживать трудозатраты персонала, следить за изменением результатов проектов, вводить новых сотрудников в курс дел по проектам.

Поэтому все большее число российских компаний осуществляет стандартизацию процессов управления проектами посредством внедрения корпоративной системы управления проектами.

КСУП состоит из следующих компонентов:

■ Методология управления проектами - определяет единые правила и стандарты процессов управления проектами, программами, портфелями проектов.

■ Организационно-штатная структура управления проектами.

■ Информационная система управления проектами (ИСУП) - предназначена для автоматизации и информационной поддержки проектной деятельности.

КСУП для определенных типов проектов и для всей компании занимало менее 1 года, в то время, как внедрение КСУП в производственных подразделениях продолжалось более 2-х лет. При этом, внедрение КСУП силами сторонней компании производилось менее, чем за 1 год (50% от общего числа внедрений КСУП сторонни-

ми компаниями).

Основные причины внедрения КСУП, указаны в таблице ниже:

Полезность КСУП для компании. Статистика оценки эффективности работы после внедрения КСУП представлена на диаграмме.

Самыми «удовлетворенными» от работы КСУП являются компании финансовой сферы и крупные компании (свыше 5 тыс. человек) - около 90% респондентов отметили значительные улучшения, наименее «удовлетворенными» - компании сферы консалтинг/ обучение - три четверти респондентов указали отсутствие видимых изменений в работе. При этом, в большинстве случаев внедрений КСУП сторонними компаниями, получены положительные результаты (91%). Для компаний, внедрявших КСУП собственными силами, этот показатель не превышает 60%. Примечательно, что в компаниях, где используются все 3 элемента КСУП, 100% респондентов отметили значительные улучшения.

Основные причины улучшений после внедрения КСУП, представлены в следующем списке (по убыванию приоритета):

1. Появилась актуальная общая картина проектов,

2. Появилось четкое распределение прав и обязанностей между участниками проектной деятельности,

3. Повысилась эффективность распределения ресурсов между проектами,

4. Сократились временные задержки в выполнения проектов,

5. Повысилась удовлетворенность заказчика результатами проектов,

6. Сократились превышения бюджетов проекта.

Основные причины неэффективной работы КСУП, определенные респондентами, представлены в таблице ниже.

Не для всех сфер экономики соблюдается указанная выше градация, например, для консалтинговых компаний основной причиной является «КСУП предполагает излишне большой объем работы», для компаний строительной сферы - сопротивлений функциональных руководителей и участников проектов, финансовой - недостаточная детализация процессов управления проектами.

Причина внедрения КСУП % компаний

Отсутствие актуальной общей картины проектов 63%

Задержки в выполнения проектов по времени 53%

Отсутствие четкого распределения ответственности между участниками проектной деятельности 49%

Неэффективное распределение ресурсов между проектами 47%

Значительное превышение бюджета проектов 25%

Неудовлетворенность заказчика результатами проектов 20%

Требование вышестоящей организации 11%

Требование контрагента 9%

Причина неэффективной работы КСУП % компаний

Не проводилось полномасштабное обучение участников проектной деятельности 48%

Руководство компании не соблюдает требования методологии управления проектами 43%

Процессы управления проектами не соответствуют реальным условиям выполнения проектов в компании 33%

Сопротивление функциональных руководителей 32%

Сопротивление части участников проекта 27%

Недостаточная степень детализации процессов управления проектами 24%

КСУП предполагает излишне большой объем работы 24%