CC BY
74
ИЗ РЕДАКЦИОННОЙ ПОЧТЫ
удк 334.7 Александр Николаевич Бушуев,
доцент кафедры менеджмента, [email protected] СГСЭУ
ТЕНДЕНЦИИ, ПРОБЛЕМЫ И ОПЫТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫХ КОРПОРАТИВНЫХ ОБРАЗОВАНИЙ В ПРОМЫШЛЕННОСТИ
В статье проводится анализ основных тенденций и опыта структурных преобразований в электронной промышленности России. Раскрываются причины и рассматриваются этапы создания высокоинтегрированного холдинга ОАО «Российская электроника». На основе проведенного SWOT-анализа делается вывод о причинах выбора стратегии развития холдинга, изменениях его структуры и формировании его стратегического ядра. Дается анализ возможных рисков реализации выбранной стратегии развития холдинга. В связи с отсутствием у холдинга значительных инвестиционных средств необходимо сконцентрировать усилия на инфраструктурных областях - исследованиях, разработках, дистрибуции и логистике.
Ключевые слова: стратегия, реструктуризация, интегрированные корпоративные образования, стратегическое ядро.
A.N. Bushuev
TRENDS, ISSUES AND EXPERIENCE OF STRATEGIC DEVELOPMENT OF INTEGRATED CORPORATE INSTITUTIONS IN INDUSTRY
The paper analyzes the key trends and structural changes in the electronics industry in Russia, discusses the reasons and stages of creating a highly integrated holding "Russian electronics." Having considered the SWOT-analysis the author discusses the reasons for choosing development strategy, changing its structure and formation of its strategic core. The analysis of the possible risks of implementing the chosen strategy of the holding is given. In view of the absence of significant investment funds it is necessary to focus on infrastructure - research, development, distribution and logistics.
Keywords: strategy, restructuring, integrated corporate institutions, strategic core.
Проблемы модернизации российской промышлен- то же время реальными направлениями развития многих
ности, создание новых организационных форм, интегра- отраслей промышленности. Этому вопросу уделено
ция предприятий являются насущными проблемами и в большое внимание не только в научных публикациях, но
♦
♦
и в практической деятельности по созданию крупных высокоинтегрированных корпоративных образований в промышленности [1; 3; 4].
В настоящее время задачи, стоящие перед электронной промышленностью, призвана решать государственная компания «ОАО “Российская электроника”», цели которой отвечают разноплановым интересам государства:
1) повышение капитализации стратегически связанных бизнесов холдинга в электронной отрасли;
2) разработка и производство электронных компонентов и узлов, использующихся в изделиях, обеспечивающих выполнение стратегических государственных задач РФ.
Для достижения данных целей ставятся следующие задачи:
• формирование новых стратегически связанных предприятий для разработки, производства и продажи интегральных микроэлектронных компонентов с целью создания наибольшей капитализации;
• реструктуризация существующих предприятий с целью повышения отдачи используемых активов и их инвестиционной привлекательности;
• выполнение госзаказа на условиях положительной рентабельности;
• создание и поддержание деятельности отраслевой цепочки формирования стоимости в части разработки и производства:
- оборудования для производства электроники;
- материалов для электронных компонентов;
- электронных компонентов;
- узлов [2].
Выбор стратегического направления развития холдинга происходил в достаточно жестких экономических условиях. Динамика совокупной выручки предприятий холдинга в период 2003 - 2006 гг. характеризовалась неустойчивостью и невысокими темпами роста. Временное ускорение в 2005 г. сменилось умеренным ростом в 2006 г. Среднегодовые темпы роста продаж с учетом долей холдинга в акционерном капитале предприятий
- 14,5%; без учета долей - 6,5%. Совокупный объем продаж в 2006 г. составил соответственно 3,3 млрд руб. и 5,8 млрд руб. Рентабельность собственного капитала (ROCE) в 2003 - 2006 гг. колебалась в диапазоне от 2,0 до 4,4%, оставаясь на низком уровне. Устойчиво отрицательной со слабой динамикой улучшения остается экономическая прибыль предприятий (EVA). Доход на капитал (ROCE) намного меньше средневзвешенной стоимости капитала (WACC).
По мнению авторов разработки стратегии развития ОАО «Российская электроника», точку зрения которых мы разделяем, причиной такого экономического положения стали проблемы, стоящие практически перед всеми предприятиями этого интегрированного холдинга, а именно:
• отсутствие собственных средств на техническое перевооружение и НИОКР, невозможность привлечения инвестиций;
• низкая рентабельность или убыточность производства;
• проблемы с привлечением и удержанием квалифицированного персонала, вызванные невысокой заработной платой и отсутствием системы мотивации;
• неэффективное использование мощностей предприятий, вызванное ограниченным спросом на продукцию, приводящее к увеличению накладных расходов и высокой себестоимости продукции;
• слабая интеграция предприятий друг с другом, отсутствие оперативного управления;
• большая доля заказов в интересах силовых ведомств и других государственных заказчиков, что определяет специфику работы предприятий (годовые контракты, длительный цикл взаиморасчетов, характерная система ценообразования и учета издержек и др.);
• недостаток оборотных средств, использование коммерческого кредитования с высокой процентной ставкой;
• низкая прозрачность деятельности;
Выявленные проблемы предполагают выработку
определенных направлений действий по их решению или снижению негативных последствий. Для этого требуется:
• детальный анализ продуктового и клиентского портфелей предприятия - нахождение оптимального баланса между бюджетными и коммерческими заказами;
• привлечение инвестиций для технического перевооружения и НИОКР;
• оптимизация использования активов, в том числе недвижимости. В случае высвобождения активов, доходы, полученные от их использования или продажи, направляются на создание предприятий группы А, а также на капитальные вложения в предприятия группы В;
• оптимизация маркетинговой и сбытовой деятельности - постановка процесса помощи в маркетинге и сбыте со стороны головной компании холдинга;
• решение кадровой проблемы - привлечение высококвалифицированных специалистов; помощь головной компании холдинга в формировании кадровой политики;
• постановка управленческого учета и внедрения комплексной информационной системы.
В 2005 - 2006 гг. для помощи предприятиям в реализации данных действий в головной компании холдинга были созданы соответствующие сервисные функции. Кроме того, осуществляется процесс реструктуризации всех неэффективных предприятий холдинга с целью повышения возврата на вложенный капитал и получения положительной прибыли. Однако рыночный и производственный потенциал существующих предприятий не сможет обеспечить ускоренный рост холдинга. Необходимо включение в структуру холдинга в качестве стратегического ядра новых видов бизнеса. Это, пожалуй, главная проблема и главное направление стратегического развития ОАО «Российская электроника».
В результате анализа основных возможностей стратегического развития холдинга были выявлены три ключевые стратегические альтернативы:
1) постепенная продажа всех активов холдинга в течение 5 лет;
2) сфокусированное развитие и поддержание критических технологий;
3) поддержание всех технологий холдинга.
ОАО «Российская электроника» образовано Указом Президента РФ от 23 июля 1997 г. № 764 и Постановлением Правительства РФ № 1583 от 18 декабря 1997 г. как компания, обеспечивающая проведение политики государства в сфере электронной промышленности. В
♦-------------------------------------------------
связи с этим необходима оценка стратегических альтернатив на соответствие государственным целям. Для этого были определены ширина спектра поддерживаемых технологий и значимость технологий для государства. Сводные результаты приведены в табл. 1 [2].
При всех положительных моментах реализации первой и третьей стратегических альтернатив, они, к сожалению, либо не могут обеспечить значительную капитализацию и конкурентоспособность в долгосрочной альтернативе, либо не вызовут значительного технологического прорыва в связи с недостатком инвестиций. В связи с этим возможна реализация только второй стратегической альтернативы, основанной на сфокусирован-
---------------------------------------------------♦
ника», очевидно, является интегральная микроэлектроника, обеспечивающая и значительный потенциал создания стоимости, и интересы национальной безопасности, особенно в свете последних неудачных запусков наших ракетоносителей в космос, и, в конечном счете, привлекательность и значительную конкурентоспособность в перспективе.
Следует отметить, что, выбирая областью концентрации интегральную микроэлектронику, ОАО «Российская электроника» не отказывается от других направлений деятельности - например, таких, как оптоэлектронные и силовые компоненты. Исследования в этих областях будут продолжаться и финансироваться, но ос-
Т а б л и ц а 1
Сравнение ключевых стратегических альтернатив
Постепенная продажа всех активов холдинга в течение 5 лет Сфокусированное развитие и поддержание критических технологий Поддержание всех технологий предприятий холдинга
Возможность создать предприятие со значительным уровнем капитализации Невозможность создать значительную капитализацию Возможность создать значительную капитализацию Невозможность создать значительную капитализацию
Значимость технологии для государства Технологии не поддерживаются Новые технологии, востребованные как в РФ, так и на мировом рынке Технологии востребованы только государственными организациями РФ
Ширина спектра поддерживаемых технологий Технологии не поддерживаются Развиваются только наиболее перспективные технологии Поддерживаются все технологии, существующие на предприятиях
Денежный поток в краткосрочной перспективе Значительный положительный Средний. Требуются ресурсы для проведения реструктуризации и создания новых бизнесов Отрицательный или незначительный положительный
ном развитии и поддержании критических технологий, что соответствует в наибольшей степени основным целям развития холдинга, обеспечивая поддержку отдельных значимых технологий и бизнесов.
Данный вывод подтверждается и проведенным нами SWOT-анализом развития ОАО «Российская электроника» (табл. 2). Как известно, SWOT-анализ позволяет оценить сильные и слабые стороны организации, внешние возможности и угрозы. Это необходимо для выявления целевого сегмента, концентраций усилий холдинга и формирования стратегического ядра.
Рынок электроники является глобальным, и конкурировать на нем приходится не с российскими компаниями, а с лидерами мирового рынка. В связи с отсутствием у холдинга значительных инвестиционных средств, нельзя рассматривать возможности строительства новых производств, а необходимо сконцентрировать усилия на инфраструктурных областях - исследованиях, разработках, дистрибуции и логистике. При этом следует отметить, что рынок электронных компонентов сегодня оценивается примерно в 250 млрд дол. в год, тогда как рынки материалов и оборудования - почти в 10 раз меньше.
В отрасли электроники во всем мире четко выделяется закономерность существования компаний, специализирующихся исключительно на создании высокотехнологичных интеллектуальных продуктов без их серийного тиражирования. С этих позиций концентрация на разработке электронных компонентов является не только привлекательным, но и реально реализуемым проектом. При этом наиболее привлекательным сегментом концентрации усилий ОАО «Российская электро-
Т а б л и ц а 2
Матрица SWOT-анализа развития ОАО «Российская электроника»
Потенциальные внутренние сильные стороны Потенциальные внутренние слабости ^)
- высокая специализация, особенно в сфере НИОКР; - наличие значительного потенциала капитализации; - хорошие возможности дистрибуции создаваемой продукции; - возможности реструктуризации предприятий, входящих в ОАО «Российская электроника»; - наличие уникальных научных и опытно-конструкторских разработок; - возможность создания сетевой организационной структуры ОАО «Российская электроника» - отсутствие значительных инвестиционных средств; - невозможность строительства и открытия новых производств; - высокая степень физического и морального износа оборудования; - высокий средний возраст квалифицированных специалистов; - низкая мотивация персонала
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О) Потенциальные внешние угрозы (Т)
- наличие сегментов рынка, не занятых крупнейшими мировыми компаниями; - значимость для национальной безопасности; - низкие барьеры для входа в рынок; - наличие крупных заказчиков в РФ (Министерство обороны, Мин-промторг, ОАО «РЖД», Роскосмос, Росатом и пр.); - геополитические угрозы национальной безопасности РФ - конкуренция с лидерами мирового рынка; - ограниченные возможности подготовки и привлечения квалифицированных специалистов; - повышение открытости экономики РФ, ведущее к сокращению госмонополии и усилению конкуренции со стороны зарубежных и отечественных производителей
♦
♦
новные усилия и инвестиции будут направлены именно в развитие интегральной микроэлектроники.
В целях формирования стратегического ядра создаваемого холдинга было сформировано два новых бизнеса - «Национальная фаблесс компания» и «Спецэлек-тронкомплект», что позволит интегрировать накопленный на предприятиях, вошедших в ОАО «Российская электроника», научный и технологический потенциал, с одной стороны, и поможет резко увеличить оборот компании за счет улучшения коммуникативных и логистических взаимодействий с потребителями и партнерами, с другой стороны. Новые проекты не составят конкуренции существующим предприятиям. Дистрибуция электронной компонентной базы является новым направлением деятельности холдинга. Помимо этого, реализация данного стратегического проекта позволит повысить конкурентоспособность и способствовать развития таких существующих бизнесов, как дизайн-центры ОАО «Светлана» и ОАО «Ангстрем», центры по сертификации ОАО «ЦНИИ “Циклон”» и ОАО «РНИИ “Электростандарт”».
Еще одной важной задачей формирования высокоинтегрированного корпоративного образования является оптимизация управления различными группами предприятий с точки зрения повышения их капитализации и получения положительной экономической прибыли (EVA).
Для более четкого структурирования холдинга и выработки правил управления различными предприятиями выделяют четыре группы предприятий:
• группа А - новые предприятия, составляющие стратегическое ядро холдинга, имеющие высокий потенциал роста капитализации;
• группа В - эффективные предприятия холдинга с EVA больше 0;
• группа С - предприятия в процессе реструктуризации;
• группа D - предприятия с неконтрольными пакетами акций.
В случае высвобождения активов, доходы, полученные от их использования или продажи, направляются на создание предприятий группы А, а также на капитальные вложения в предприятия группы В.
Критериями отнесения активов дочерних и зависимых обществ к неэффективно используемым являются:
- технологическая потребность на современном этапе и в перспективе;
- правовые последствия отчуждения неиспользуемого объекта;
- готовность или неготовность общества обеспечить в обозримом будущем (1 - 2 года) экономическую прибыль, превышающую рыночную стоимость капитала, заключенную в рыночной (реализационной) стоимости актива;
- режимность реструктуризируемого предприятия [2].
Еще одной весьма немаловажной проблемой на пути
создания ОАО «Российская электроника» является вопрос об отношении к предприятиям, деятельность которых не соответствует стратегическим приоритетам формируемого холдинга, либо к предприятиям , на которых холдинг не имеет конкретного пакета акций. Политика в отношении этих предприятий весьма избирательна и варьируется от продажи полного пакета акций до увеличения долей акций в экономически привлекательных и стратегически значимых предприятий.
Целями создаваемой управляющей компании ОАО «Российская электроника» станут: оперативное управление входящими дочерними предприятиями с точки зрения стратегического видения общего развития холдинга, обеспечения единых принципов и методов управления менеджментом холдинга на всех уровнях управления, снижение всевозможных рисков деятельности. Особенно важен последний момент: оценка и учет рисков, сопровождающий ее осуществление, а также выработка мер, позволяющих преодолеть эти риски. В табл. 3 представлены риски реализации выбранной стратегии и действия по их преодолению [2].
Т а б л и ц а 3
Риски реализации стратегии
Риски Действия по преодолению рисков
Ограничение финансовых, управленческих и прочих ресурсов для реализации стратегии • Оптимизация использования активов на существующих предприятиях. • Концентрация ресурсов на наиболее важных направлениях. • Активная работа по привлечению и развитию сильных менеджеров в головной компании и на предприятиях холдинга
Снижение объема гособоронзаказа • Создание ядра холдинга, изначально ориентированного на перспективный выход на международный рынок. • Реструктуризация предприятий холдинга, нацеленная на создание устойчивых диверсифицированных бизнесов, не зависящих от одного заказчика
Потеря управляемости компании • Внедрение новой корпоративной культуры, содержащей четкие правила в отношении недопустимых действий руководителей и сотрудников холдинга и предприятий. • Активная работа по привлечению и развитию высококвалифицированных менеджеров в головной компании и на предприятиях холдинга
«Национальная фаблесс компания» - отсутствие государственных заказов на заказной дизайн СБИС и СНК • Развитие взаимоотношений с крупнейшими государственными потребителями заказного дизайна СБИС и СНК в РФ (Минобороны, Роскосмос, Росатом и пр.). • Выделение наиболее перспективных заказчиков; гибкий подход к ценообразованию при выполнении их заказов
«Национальная фаблесс компания» - отсутствие устойчивого потока коммерческих заказов на заказной дизайн СБИС и СНК • Использование услуг компаний-ан-трепренеров (посредников) в США, Западной Европе и Юго-Восточной Азии. • Открытие постоянных представительств компании в указанных географических регионах
«Национальная фаблесс компания» - отсутствие достаточного количества высококвалифицированных дизайнеров СБИС и СНК • Преимущество на рынке труда за счет комплексной системы мотивации сотрудников. • Тесное сотрудничество с Минобрнауки и вузами для подготовки собственных кадров
«Спецэлектронкомплект» - выход крупного зарубежного игрока на российский рынок дистрибуции электронных компонентов • Стабильные отношения с ключевыми потребителями компонентов в РФ. • Стабильные отношения с поставщиками, более низкие цены за счет развития кооперации с поставщиками (так называемая франчайзинговая дистрибуция). • Оказание широкого спектра услуг
♦-----------------------------------------------------------------------------------------------♦
ласти гособоронзаказа и взаимоотношениями с крупнейшими заказчиками при эффективной оптимизации собственных внутренних затрат на деятельность структур холдинга.
1. Гребенников А.И., Долгий В.И. Стратегические приоритеты модернизации и реструктуризации промышленности России // Наука и общество. Серия «Экономика и управление». 2012. № 3 (6).
2. Стратегия развития ОАО «Российская электроника» на 2007-2010 гг. иР1_: http://www.dis.ru.
3. Яшин Н.С. Проблемы и перспективы развития российского менеджмента в условиях модернизации экономики // Наука и общество. Серия «Экономика и управление». 2012. № 3 (6).
4. Яшин Н.С., Жидкова И.В. Проблемы корпоративного управления в России // Актуальные проблемы повышения
Как видно из табл. 3, риски в значительной степени эффективности управления экономикой: межвуз. сб. науч. тр.
будут определяться государственной политикой в об- Вып. 7. Пенза: ИИЦ ПГУ, 2005.
Окончание табл.3
Риски Действия по преодолению рисков
«Спецэлектронкомплект» - интенсификация конкуренции между российскими игроками на рынке дистрибуции электронных компонентов и падение маржи • Консолидация игроков, позволяющая повысить рентабельность операций за счет эффекта масштаба (в закупках и сертификации). • Преимущество перед мелкими игроками за счет гарантированного качества поставляемой компонентной базы. • Преимущество дополнительной маржи на не связанных с дистрибуцией услугах (исследования и разработки и т.п.)
«Спецэлектронкомплект» - консолидация рынка другими игроками • Проведение консолидации до начала консолидации другими игроками
УДК 330.322 fââp [email protected]
Михаил Сергеевич Гриднев,
аспирант кафедры общей экономической теории, CrœY
СИСТЕМНОЕ ПОЗНАНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОГО ПРОЦЕССА КАК УСЛОВИЕ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ГОСУДАРСТВА
В статье анализируется необходимость системного познания экономических отношений, возникающих в рамках инвестиционных процессов, протекающих в экономической системе. Обосновывается утверждение, что инвестиционный процесс нуждается как в прямом, так и косвенном государственном регулировании. Анализируются классический и монетарный подходы к пониманию инвестиций. Автор приходит к выводу, что долгосрочная инвестиционная стратегия России должна максимально учитывать современные тенденции мировой экономики в рамках процесса глобализации.
Ключевые слова: системный подход, инвестиционная политика государства, инвестиционная стратегия, автономные инвестиции, инвестиционный потенциал.
M.S. Gridnev
STUDY OF INVESTMENT PROCESS AS A CONDITION FOR IMPROVING THE EFFICIENCY OF STATE INVESTMENT POLICY
The paper analyzes the need for systemic understanding of economic relations arising in investment processes in the economic system. The author substantiates the claim that the investment process needs both direct and indirect state regulation, analyzes classic and monetary approaches to understanding investment. The author comes to the conclusion that long-term investment strategy of Russia should take into account the current trends of the world economy related to the globalization process.
Keywords: systemic approach, state investment policy, investment strategy, autonomous investment, investment potential.
Экономическая теория, как и любая другая наука, обладает не только специфическим предметом, но и особым методом исследования. Для полноты раскрытия содержания категории «инвестиционная политика» в системе общественного производства наряду с другими методами анализа необходимо использовать системный подход.
Системный подход является стратегическим методологическим принципом исследования и предполагает: рассмотрение объекта как системы, как органического множества взаимодействующих элементов; определение состава, структуры и организации элементов системы, выявление главных связей между ними; выделение функций элементов и системы в целом; выявление и
