CC BY
7
УДК 339.9
Ашурова Д.Н. студент 4 курса
факультет корпоративной экономики и предпринимательства
научный руководитель: Разомасова Е.А., к. э. н.
доцент
кафедра «Корпоративного управления и финансов» Новосибирский государственный университет экономики и
управления
Российская федерация, г. Новосибирск
Ashurova D.N.
Fourth-year student of Faculty of Economics Novosibirsk State University of Economics and Management
Scientific supervisor: Razomasova E.A.
Candidate of Economic Sciences Novosibirsk State University of Economics and Management
Novosibirsk, Russia ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ В БАНКОВСКОМ СЕКТОРЕ: ПРИЧИНЫ И
СПОСОБЫ ОПТИМИЗАЦИИ EMPLOYEE TURNOVER IN THE BANKING SECTOR: CAUSES AND WAYS OF OPTIMIZATION
Аннотация: В статье рассматривается проблема текучести кадров в банковской сфере, имеющая ряд особенностей, связанных как со спецификой банковской деятельности, так и с состоянием банковской системы России. Основное внимание уделяется факторам, способствующим данному процессу, а также комплексу мероприятий, направленных на снижение этого показателя.
Ключевые слова: текучесть кадров, банковская сфера, причины и последствия текучести кадров, способы оптимизации, анализ корпоративной культуры
Abstract: The article examines the problem of staff turnover in the banking sector, which has a number of features related both to the specifics of banking activities and the state of the Russian banking system. The main attention is paid to factors contributing to this process, as well as a set of measures aimed at reducing this indicator.
Keywords: employee turnover, banking, causes and consequences of staff turnover, optimization methods, analysis of corporate culture
В настоящее время одной из серьезных проблем в банковском секторе является проблема текучести кадров (движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным специалистом). [3, C.895] В
банковской сфере текучесть имеет ряд особенностей, связанных со спецификой банковской деятельности и состоянием банковской системы в России (падение доходности банковских операций, рост конкуренции). В связи с этим пристальное внимание уделяется не только абсолютным показателям банковской деятельности (число клиентов, количество офисов, банковских активов), но и относительным - издержки банковского бизнеса. Жесткая конкуренция заставляет банки минимизировать затраты, среди которых значительную долю составляют расходы на оплату труда персонала.
По нашим наблюдениям, текучесть персонала в банковском секторе связана с оплатой труда и составом «социальных пакетов», не удовлетворяющих персонал, особенно в группе оперативных сотрудников зала, работающих с клиентами в режиме прямого контакта. Поскольку каждый банк имеет индивидуальный набор «социального пакета» и может самостоятельно менять систему и форму оплаты труда, движение работников банковской сферы в поисках наиболее выгодных для него условий оплаты и не монетарного стимулирования позволяет специалистам выбирать более выгодные предложения и менять работу достаточно часто.
Еще один фактор, влияющий на высокий уровень текучести кадров в банковской сфере, видится нам в том, что руководство многих российских банков не признает данную проблему как таковую. Руководители, как правило, считают, что незаменимых людей не существует, однако сразу найти полноценную замену работника, обладающего рядом необходимых компетенций, не так уж легко. Еще один доводом руководства банков, выступает предположение в виде часто встречающегося высказывания: «Стоит ли пытаться сдерживать текучесть, увеличивая расходы на персонал, если сотрудники все равно уйдут через некоторое время, а затраченные усилия, время и деньги пропадут даром?» - получается замкнутый круг. [1, С.224]
Как и другие организации, действующие в системе экономических отношений страны, банки - носители «человеческого капитала», в лице каждого конкретного сотрудника финансовой организации. Поэтому, при переходе сложившегося специалиста из одного банка в другой, будут потеряны не только вложенные в него средства, но эти же средства начнут работать на конкурента.
Кроме того, с внезапным уходом сотрудников возрастает нагрузка на оставшихся. Имеет место и «цепная реакция», при которой перераспределение должностных обязанностей приводит к распаду трудовых коллективов и приостановки рабочего процесса. Возрастает нагрузка не только на сотрудников отдела, где работал сотрудник, но и на сотрудников отделов, технологически связанных с первым.
Высокий уровень текучести кадров ставит под угрозу экономическую безопасность банка, одной из составляющих которой является - кадровая.
Каждый работник банка - потенциальный источник кадровых рисков. В России отсутствует полноценная профессиональная этика, поэтому работник нередко забирает с собой разработки, сделанные на предыдущем месте работы. Взять под контроль этот процесс почти невозможно.
После ухода сотрудника, занимавшего руководящую должность, тем более лидера коллектива, сотрудники, находившиеся в его подчинении, могут последовать за ним к конкуренту. Переманивание лидеров со сформированными командами приветствуется руководством банков, несмотря на то, что в будущем то же самое может случиться и с ними. Между тем, постоянные переходы отдельных сотрудников и целых команд из одного банка в другой влечет за собой появление равнодушия и безразличия к философии и задачам финансовых организаций в вопросах управления персоналом, и проблемы не заставят себя долго ждать. Частая смена сотрудников причиняет неудобства клиентам, вынужденным привыкать к новым специалистам. Проблема в том, что «управление человеческими ресурсами включает в себя понимание отсутствие возможности их возобновляемости, ведь внутренний мир людей (их потребности, интересы, переживания и цели) сугубо индивидуален» [6, С21]. Текучесть кадров может привести Банк к имидживым потерям, заставляя усомниться в его устойчивости. И вообще, показатель уровня текучести в банке довольно информативен для потенциальных инвесторов, постоянно оценивающих риски; а также для собственного персонала, который заинтересован в стабильном работодателе.
Кроме того, в условиях высокой текучести довольно сложно сформировать целостную корпоративную политику и реализовать мероприятия, рассчитанные на длительный период управления и развития организации. Вышеперечисленные факторы ведут к общей дестабилизации деятельности банка, значительному снижению его эффективности.[2, ^432]
Несомненно, для управления уровнем текучести необходимы качественные и глубокие преобразования. На первом этапе следует начать с мероприятий в масштабе всего банка. И начинать необходимо с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие преобразования были максимально эффективными. Далее следует рассмотреть действующую систему оплаты труда и стимулирования, а также социального обеспечения сотрудников, с концентрацией более пристального внимания на последнем. Известно, что
«социальный пакет» значительно отличается по своему содержанию и дает организации возможность выделиться на фоне конкурентов. При этом в отличие от прямых расходов на выплату заработной платы, удачно сформированный вариант «социального пакета» не всегда будет слишком затратным.
Необходимо также проводить анализ существующей корпоративной культуры в организации. Наблюдения показывают, что в большинстве
российских банков отсутствует четко сформулированная корпоративная культура, обязательная для реализации. Чаще всего она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру банка следует внести необходимые изменения и разработать мероприятия по внедрению культуры в реальный рабочий процесс. На втором этапе выявляются отделы и коллективы, на которые мероприятия, проведенные на первом этапе, не оказали должного воздействия. Каждый такой коллектив должен быть последовательно изучен: следует проанализировать психологический климат, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.[4, С. 155]
Наблюдение за уровнем текучести необходимо проводить на постоянной основе, выбирая верные способы управления данным процессом, поскольку от грамотного подхода к решению этой не простой задачи зависит общая эффективность деятельности банка, во внутренней среде которого, по прежнему, несмотря на бурное развитие технологий главным ресурсом остается персонал.
Использованные источники:
1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2009. - 224 с.
2. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.
3. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. - М.: Книжный мир, 2003. - 895 с.
4. Горбатова М.М. Методы управления персоналом: Учебное пособие -Кемерово: Юнити, 2008. - 155 с.
5. Пугачев В.П. Управление предприятием и персоналом. Аспект-Пресс, -М.: 2006. - 416 с.
6. Разомасова Е.А. Управление человеческими ресурсами: учеб. Пособие / Е.А. Разомасова, А.В. Мукасеев, В.В. Радионов, М.К. Черняков; под ред. М.К. Чернякова; ЧЩУ ВО Центросоюза РФ «СибУПК». - Новосибирск, 2016. - 136 с.
