CC BY
11ТЕХНОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПО ФОРМИРОВАНИЮ И РАЗВИТИЮ САМООБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Сегодня наиболее успешными становятся те компании, которые умеют быстро адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды и обладают уникальным набором знаний, отличающим их от конкурентов. В связи с этим самообучающаяся организация (СОО) признается как зарубежными, так и отечественными руководителями основным источником конкурентных преимуществ, так как именно она дает приращение организационных знаний и необходимую инновационность. Принципы такой организации уже успешно применяются во многих зарубежных компаниях, в том числе в IBM, Shell, Johnson & Johnson, Xerox Corporation, Hewlett-Packard Company, General Electric, а также в некоторых российских компаниях, например, «Газпром», ГМК «Норильский никель», «МТС», «Ростелеком». Однако использование данных принципов для многих отечественных компаний оказывается затруднительным по причине необходимости их адаптации к российской действительности, а также недостаточной разработанности. Поэтому авторами разработан комплекс методик по формированию и развитию СОО, включающий технологию организации работы службы управления персоналом
Под самообучающейся организацией авторами понимается искусственно созданная организационная система, обладающая высокой адаптивностью к внешней среде, построенная на основе групповых форм организации труда, нацеленная на приращение организационных знаний за счет развития коммуникаций в процессе принятия и реализации управленческих решений, т.е. реальной работы (рис. 1).
Термин «самообучающаяся» является производным от слова «самообучение» и отличен от слова «обучение». Обучение - это процесс внешнего педагогического воздействия на человека с целью привития ему определенных качеств и не связан с применением самим человеком приобретенного опыта в последующей практической деятельности, как это имеет место в случае с самообучением. Так, например, самообучение происходит, главным образом, путем активной деятельности, а также методом проб и ошибок. Обучение - путем получения знаний о том, как лучше действовать в той или иной ситуации.
(УП).
Групповые формы организации труда
Вовлечение работников в принятие решений
Рис.1. Самообучающаяся организация
Обучающаяся организация
Самообучающаяся организация
Рис. 2. Переход к самообучающейся организации
Различия между двумя указанными выше видами организаций можно понять при сравнении их отдельных характеристик (табл. 1).
Таблица 1
________________________ Различия между обучающейся (НЕ СОО) и СОО___________________________
Характеристики Организация
обучающаяся самообучающаяся
Структурные: Управление на основе власти и ответственности Интеграция интересов, ценностей и целей персонала
степень развития информационных потоков в организации значительная часть информации засекречена первостепенное внимание уделяется развитию широкой сети коммуникаций между всеми организационными единицами и их членами
регламентированность решений в организации решения менеджера основаны на правилах и инструкциях решения менеджера определяются видением ситуации
положение менеджера в компании менеджер защищен от критики, поэтому его слова могут расходиться с его поведением менеджеры рассматривают работников как партнеров
позиция работника в организации позиция работника зависит от его места в иерархии позиция работника в организации зависит от его знаний, умений и навыков
возможность принимать решения работниками работники лишены права принимать решения и являются только исполнителями работник имеет право на самостоятельное решение в пределах его работы
Межличностные: Стабильность, рациональность Изменения, решение проблем
характер управленческих отношений функционально-иерархические сотово-сетевые
сотрудничество между работниками кооперация между работниками, принадлежащими к разным подразделениям, крайне затруднительна уделяется значительное внимание взаимоотношениям в группе, где укрепляется дух кооперации и сотрудничества
осведомленность работников о целях и задачах организации работники организации не представляют в целом ее цели и задачи цели и задачи организации широко обсуждаются между всеми ее членами
Процесса обучения по Применение пассивных методов обучения персонала Активные и интерактивные методы обучения, направленные на самообразование работников
аспектам:
организационный переподготовка, повышение квалификации, официальные инструктажи, консультации наставничество, коучинг, делегирование полномочий, сообщества практиков, тренинги, обучение в группах
кадровый преподаватели или инструкторы, нанятые со стороны на первоначальном этапе тренеры, а затем сами сотрудники предприятия
временной по необходимости, по требованию руководителей, чаще в нерабочее время постоянно, в процессе коммуникаций, на собраниях и совещаниях
предметный в основном технические навыки технические, навыки межличностного общения, обмен неявными знаниями
стоимостной затраты на обучение или повышение квалификации на первом этапе затраты на привлечение тренера, в дальнейшем затраты минимальные в связи с выполнением работ службой управления персоналом
Сводная карта или «банк» мероприятий по формированию и развитию СОО представлена в
табл. 2. На основе экспертного опроса ста человек, 35% из которых - ученые, занимающиеся вопросами управления, остальные - управленческий персонал различных предприятий, представленные мероприятия были проранжированы по степени важности и эффективности. Так, наиболее результативными, т.е. оказывающими влияние на большинство дисциплин СОО, считаются мероприятия, получившие максимальное количество баллов. К ним относятся: внедрение технологии «обучение действием» (11 баллов), введение в штат организации должности тренинг-менеджера или коуча (12 баллов), применение практики наставничества (12 баллов).
Служба персонала играет важную роль при формировании и развитии СОО. Данная функция на наш взгляд, должна, находиться под контролем управляющего приращением знаний, умений и навыков СОО, т.е. ЗУН-менеджера (менеджер по управлению знаниями, умениями и навыками) или СОО-менеджера (менеджер по управлению самообучающейся организацией). Так как именно такой управляющий становится ответственным за формирование в компании дисциплин, характерных для СОО [2, с. 148-243], за развитие социальных сетей и карьерное перемещение персонала, способствующее улучшению использования знаний. В его обязанности также входит выбор и организация мероприятий по формированию и развитию СОО.
Конечно, введение дополнительной единицы должно быть экономически оправдано для руководства. Основным преимуществом наличия такой должности в компании является то, что такой сотрудник будет управлять не только процессами обучения, но также будет контролировать коммуникационную сеть. А успешная коммуникация по результатам исследования компании Watson Wyatt напрямую предопределяет финансовый успех компании. Так, компании с более эффективной коммуникацией имеют на 57% более высокий показатель возврата акционерам (TRS), более низкие уровень текучести персонала и большую степень приверженности сотрудников. Кроме того, управление знаниями станет также управляемым процессом. А согласно последним исследованиям:
- 38% времени сотрудника в среднем тратится на поиск информации (журнал «Training and Development»);
- 50% умений сотрудника устаревают в течение 3-5 лет (Merrill Lynch «The Book of Knowledge»);
- без использования на практике и тренировки люди забывают 25% изученного через 6 часов и 33% через сутки («Training and Development»);
- на каждый доллар, потраченный на обучение, прирост производительности составляет около $30 за 3 года (по материалам «Motorola»);
- средняя компания из Fortune 500 теряет около $64 миллионов в год из-за неэффективного управления знаниями (журнал «Training and Development»).
Таблица 2
«Банк» мероприятий по формированию и развитию СОО
№ п/п Мероприятия По формированию СОО По развитию СОО Рейтинговая оценка, баллы
1 Внутрифирменное групповое обучение + + 7
2 Индивидуальный коучинг и тренинги для менеджеров высшего и среднего звена: по построению эффективной организационной структуры, распределению функций, созданию оптимальной системы мотивации, определению показателей эффективности + + 5
3 Консалтинг и коучинг по подготовке и эффективному проведению совещаний и конференций любого уровня с любым количеством участников + + 6
4 Пресс-конференции, мероприятия внешнего и внутреннего РЯ + + 6
5 Внедрение технологий «обучение действием» как мощного инструмента подготовки специалистов + + 11
6 Тренинги в направлении совершенствования мастерства коммуникации + + 8
7 Введение в штат организации должности тренинг-менеджера (коуча) + + 12
8 Организация тренингов по системному мышлению + 3
9 Проведение презентаций по различным направлениям деятельности организации + + 7
10 Применение практики наставничества (создание креативной атмосферы для проявления инициативы и успешного генерирования идей) + + 12
11 Тренинги по повышению эффективности руководства + + 6
12 Проведение аттестационных интервью по оценке сделанной работы, обсуждению и закреплению достижений и планированию на будущее + + 5
13 Внедрение системы материальной и нематериальной мотивации для вовлечения каждого члена команды в активное использование своих знаний, опыта и инициативы + + 9
14 Практика конструктивной критики + 5
15 Проведение психологических тренингов для совершенствования человеческой личности и развития творческих способностей + + 7
16 Формирование проблемных групп для решения задач организации + + 9
17 Вовлечение людей с периферии сети в процесс принятия решений + + 4
18 Регулирование за счет перераспределения загруженности и функций отдельных работников + 2
19 Мероприятия по совершенствованию организационной структуры + + 5
20 Организация рабочего процесса в направлении пересечения обязанностей персонала + + 5
21 Разработка и введение базы знаний в организации + + 8
22 Мероприятия по управлению конфликтами + + 4
23 Организация и проведение обучения смежным видам деятельности + + 6
24 Регулярное проведение совещаний, диалоговых сессий по решению проблем и анализу работы над проектами + + 5
25 Деловые игры, моделирование, обучение на опыте и прошлых ошибках + + 5
Работа по созданию знания предполагает участие каждого члена команды в социальной сети организации. В такой сети у каждого участника появляется своя роль: центральный связник, граничный звеньевой, информационный брокер, периферийный специалист. Характер роли предопределяет степень участия сотрудника в общем обмене информацией и создании нового знания. Роль сотрудника в обмене знаниями определяется путем опроса или анкетирования, которые выявляют источники
информации, звенья, через которые созданное знание передается далее по сети, а также сотрудников, которые тормозят передачу знаний по цепочке, являясь «узким местом» сети. Те из сотрудников, которые оказываются в центре социальных сетей (рис.3), тратят большее время на участие в процессе выработки знаний.
Финансовый Производственный
отдел департамент _
Коммерческий Сырцов
Рис.3. Модель социальной сети компании (фрагмент)
Чем более плотной является социальная сеть компании, тем более интенсивно происходит обмен знаниями и соответственно тем большей является степень приращения знаний в компании. Для анализа социальной сети используются специально созданные анкеты, вопросы в которых направлены на изучение направления потока информации (кто, с кем и по каким вопросам общается), а также его интенсивности (как часто происходит общение, где встречаются проблемы).
Не менее важным фактором для создания и развития СОО является оценка готовности и способности сотрудников к работе в группе, т.к. не секрет, что некоторые работники предпочитают работать в одиночестве, удерживают информацию или создают препоны в коммуникации для остальных. Для проведения оценки способности к коммункации возможно применить специальные тесты по оценке коммуникативных способностей. А для того, чтобы выявить сотрудников, намеренно удерживающих информацию, можно будет воспользоваться анкетами по анализу социальной сети компании [1, с. 166-169].
Поскольку характер информации, направленность знаний во многом зависят от профессиональных и личностных особенностей человека, необходимо уделить особое внимание анализу рабочей силы: демографическим характеристика, стажу, образованию, личностным особенностям сотрудников. Одним из враиантов анализа личностных особенностей может стать выявление социониче-ского типа сотрудника (тип информационного метаблизма) или его типа по тесту МВТ1 [1, с. 170173]. Данный тип во многом предопределяет профессиональное поведение работника, а также особенности восприятия информации. Так, например, некоторые люди хорошо воспринимают инфорам-цию об отношениях между людьми и успешно работают в сфере РЯ. Другие - хорошо воспринимиа-ют числовую и логически упорядоченную информацию, и успешны в таких видах деятельности, как анализ информации, экономика.
Таким образом, технология организации работы службы УП по формированию и развитию СОО может быть представлена в виде алгоритма на рис.4.
Здесь раскрыта последовательность осуществления отдельных составляющих комплекса технологий по управлению процессами, происходящими в самообучающейся организации [1, с.97-102].
Данная технология позволит любой компании превратиться в самообуяающуяся организацию и гарантирует успешность в нелегкой борьбе на высококонкурентном рынке в новой информациооной экономике в условиях глобализации экономического пространства.
Рис. 4. Алгоритм технологии организации работы службы УП по формированию и развитию СОО
Список литературы
1. Кипень Н.А. Формирование и развитие самообучающейся организации: Монография / Н.А. Кипень, В.П. Дудяшова, А.В. Денисова. - Кострома : Изд-во КГТУ, 2008. - 199 с.
2. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации / Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2003. - 408 с.
