CC BY
6
ЭКОНОМИКА, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО И ПРАВО
Том 9 • Номер 4 • Октябрь-декабрь 2019 ISSN 2222-534Х
>
Journal of Economics, Entrepreneurship and Law
Первое
экономическое издательство
г.
_-I
связь гибкости персонала и социальной устойчивости инновационных проектов предприятий россии
Статья посвящена вопросам развития устойчивого управления проектами одновременно с реализацией гибких методологий управления. Предложено исследование, целью которого стало установление связи между показателями гибкости персонала проектов и показателями социальной устойчивости проектов. Новизной является методология и методика оценки уровня гибкости человеческих ресурсов проектов и уровня социальной устойчивости проектов. Исследование проведено на 62 предприятиях разных регионов России методом экспертного опроса. Результатом стало доказательство того, что в проектах с высокими показателями устойчивости имеется персонал, обладающий большей гибкостью. Этот вывод позволил выработать рекомендацию по совместной реализации концепций устойчивого и гибкого управления инновационными проектами
ФИНАНСИРОВАНИЕ. Исследование выполнено при финансовой поддержке РФФИ в рамках научного проекта № 18-010-01140.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: проект, социальная устойчивость, гибкость персонала.
The relationship of staff flexibility and social sustainability of the innovative projects in the Russian enterprises
Apenko S.N. 1, Romanenko M.A. 1
1 Dostoevsky Omsk State University, Russia
введение
Организация деятельности в виде проектов и профессиональное управление проектами становятся привычными управленческими практиками. Особенно проектный подход востребован в отношении инновационной деятельности. Однако чтобы эти управленческие практики поддерживали свою эффективность, они должны соответствовать мировым трендам экономики и управления. Такими трендами выступают политика устойчивого развития и переход к гибким технологиям управления проектами. Концепция устойчивости влияет на содержание проектного менеджмента, его целевые ориентиры и критерии успешности. Переход к гибким методологиям и технологиям пре-
Апенько С.Н. 1, Романенко М.А. 1
1 Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского, Омск, Россия
АННОТАЦИЯ:
допределяет требования к персоналу проектов и к организации и содержанию труда проектных команд.
Обозначим проблему, на решение которой направлено наше исследование. Зачастую предприятия не рассматривают во взаимосвязи две концепции - устойчивости и гибкости. Некоторые предприятия перешли к стратегии устойчивого развития и внедрили в свою практику устойчивое управление проектами, которое предполагает достижение экономических результатов в балансе с экологическими и социальными критериями устойчивости. Также многие предприятия, реализующие проектную деятельность, используют гибкую методологию управления проектами. При этом осуществляется поиск тех факторов, которые могли бы усилить гибкость или устойчивость проектов и управления ими. Однако о связи между показателями гибкости персонала и показателями социальной устойчивости проектов исследователи пока не ведут дискуссии. Между тем в практике предприятий, которые реализуют одновременно гибкость и устойчивость проектов, такая связь прослеживается. Наличие такой связи помогает предприятию обеспечивать гибкость за счет социальной устойчивости проектов. Наоборот, делая гибким персонал проекта, предприятие тем самым способствует социальной устойчивости проекта. В данной работе предлагается исследование, демонстрирующее эту связь с помощью эмпирических данных.
ABSTRACT:_
The article is devoted to the development of sustainable project management simultaneously with the implementation of flexible management methodologies. A study was proposed to establish a link between the indicators of flexibility of project personnel and indicators of social sustainability of projects. The novelty is the methodology and methods for assessing the level of flexibility of human resources of projects and the level of social sustainability of projects. The study was conducted at 62 enterprises in different regions of Russia by the method of expert survey. The results have proved that projects with high sustainability scores have staff with greater flexibility. This conclusion made it possible to develop a recommendation for the joint implementation of the concepts of sustainable and flexible management of innovative projects.
KEYWORDS: project, social sustainability, staff flexibility
JEL Classification: M14, 032, 033 Received: 19.12.2019 / Published: 30.12.2019
© Author(s) / Publication: PRIMEC Publishers
For correspondence: Apenko S.N. ([email protected])
CITATION:_
Apenko S.N., Romanenko M.A. (2019) Svyaz gibkosti personala i sotsialnoy ustoychivosti innovatsion-nyh proektov predpriyatiy Rossii [The relationship of staff flexibility and social sustainability of the innovative projects in the Russian enterprises]. Ekonomika, predprinimatelstvo i pravo. 9. (4). - 497-508. doi: 10.18334/epp.9.4.41514
теоретические основы исследования
В нашем исследовании термин устойчивость имеет тот смысл, который в него закладывает принятая в мировом сообществе концепция устойчивого роста и развития. Наиболее широко используемое определение устойчивого развития было дано в докладе «Наше общее будущее» 1987 года (известном также как доклад Брундтланд) Международной комиссии по окружающей среде и развитию (МКОСР). Устойчивое развитие было определено как «развитие, которое отвечает потребностям настоящего, не ставя под угрозу способность будущих поколений удовлетворять свои потребности» [1].
Несмотря на простоту идеи, концепция устойчивого развития рассматривается как одна из наиболее сложных концепций, которые когда-либо были разработаны. Ее основной вызов - обеспечить развитие социальных и экономических систем в гармонии с экологическими системами планеты. Концепция устойчивого развития имеет целью обеспечить каждому возможность вести достойную жизнь и при этом защитить планету от разрушения [2] (Moldan, Dahl, 2007).
Устойчивое управление может быть определено как «организационные практики, которые имеют результатом устойчивое развитие» [3, с. 42] (Cohen, Eimicke, Miller, 2015). Устойчивое управление проектами имеет целью обеспечить экономическую эффективность организации или проекта в долгосрочном периоде, одновременно обеспечивая высокий уровень экологической и социальной ответственности. Согласно Дж. Карбони, «лишь немного изменив наш взгляд на осуществление проектов, мы можем создать глобальную систему, которая сохраняет природные ресурсы, положительно влияет на общество и укрепляет мировую экономику» [4, с. 7] (Carboni, González, Hodgkinson, 2013).
Таким образом, концепция устойчивого проектного управления стремится к гармонизации экономических, социальных и экологических интересов как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде [5] (Silvius, Schipper, Planko, Brink, Köhler, 2012). Кроме того, необходима институциональная поддержка устойчивости в виде стратегии устойчивости и институтов ее реализации.
ОБ АВТОРАх:_
Апенько Светлана Николаевна, зав. кафедрой «Инновационное и проектное управление», доктор экономических наук, профессор (apenkosn0yandex.ru)
Романенко Михаил Алексеевич, докторант кафедры «Инновационное и проектное управление», кандидат юридических наук (mar0sberinvest.ru)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Апенько С.Н., Романенко М.А. Связь гибкости персонала и социальной устойчивости инновационных проектов предприятий России // Экономика, предпринимательство и право. - 2019. - Том 9. - № 4. -С. 497-508. doi: 10.18334^.9.4.41514
В данном исследовании из всех критериев устойчивости выбран социальный критерий. Социальная устойчивость проекта трактуется как способность данного проекта обеспечить реализацию политики социальной ответственности. Эта политика реализуется посредством предоставления равных прав всех участников проектов использовать возможности для обучения, развития, карьеры, занятия руководящих должностей и новых ролевых статусов, получения компенсаций, адекватных вкладу в проект.
Обратимся к теоретическим основам гибкости управления проектами и их человеческих ресурсов. В широком понимании гибкость (flexibility) - это возможность структурно-функционального (само-) совершенствования объекта, системы и т.п. Объединяя подходы разных отраслей знаний и отбирая универсальные научные положения, можно дать следующие пояснения по гибкости управления проектом и человеческими ресурсами. Гибкость управления проектом - это параметр, характеризующий свойство системы управления, проявляемое в способности к быстрой структурной перестройке, адаптации к изменяющейся среде. Применительно к проектам наиболее известны гибкие методологии. Они зародились в ИТ-бизнесе, но сегодня активно используются в разных отраслях. Гибкие методологии (англ. Agile software development, agile-технологии или методы) - это серия подходов к разработке продукта, ориентированных на использование итеративной разработки, динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Гибкие методологии построены таким образом, что изменения приветствуются, а неопределенность признается. Это именно методология, так как включает в себя принципы, ценности, методы и методики, технологии работы команды проекта по созданию продукта. Согласно данной методологии, гибкость в проекте проявляется в способности быстро адаптировать разные элементы проекта (проектные работы, методы их выполнения, параметры продукта, критерии качества и успешности проекта и прочее) под меняющиеся факторы среды, например, под изменчивые требования заказчика к параметрам создаваемого в проекте продукта.
Описывая частные методы и методологии в рамках группы Agile методологий, авторы упоминают тот факт, что для гибкости требуется особого вида команда и особого качества человеческие ресурсы проекта [5, 6, 7] (Silvius, Schipper, Planko, Brink, Köhler, 2012; Volfson, 2015; Kon, 2011). Однако до сих пор нет четкого понимания того, какую команду и какие человеческие ресурсы проекта можно назвать гибкими, следовательно, отвечающими требованиям гибкого управления проектами.
В нашем исследовании мы предлагаем следующие определения гибкости команды и персонала проекта. Под гибкой командой проекта следует понимать такую команду, которая за короткое время и при минимальных затратах, не останавливая проектные работы, способна за счет своего потенциала, своих имеющихся ресурсов переходить на новые условия труда, к производству видоизмененного инновационного продукта или услуги, осваивать новые технологии проектных работ под влиянием динамики
факторов среды. Внутренними ресурсами команды, делающими ее гибкой, являются гибкие человеческие ресурсы и гибкие компетенции команды.
Гибкость человеческих ресурсов заключается в том, что они обладают способностью своевременно и качественно обновлять по мере необходимости свои компетенции, а также они уже имеют такие компетенции, которые способствуют этому обновлению. То есть в гибких проектах персонал должен быть способен обновлять свои компетенции и задействовать те элементы потенциала и те модели поведения, которые наиболее востребованы меняющимися факторами среды.
Цель, методология и методы исследования
Анализ научных публикаций по вопросам устойчивой политики и устойчивого управления проектами, гибкого подхода к организации и реализации проектов, а также предварительный анализ практики позволил сформулировать проблемную ситуацию, заключающуюся в отсутствии научных и практических основ управления проектами с помощью установления взаимосвязи между показателями устойчивости и показателями гибкости персонала проектов. Научной гипотезой выступает предположение о том, что существует положительное взаимное влияние, с одной стороны, гибкости персонала и организации работы гибкой команды, с другой стороны, наличия социальной устойчивости проектов.
Целью нашего исследования стал анализ связей между показателями гибкости и показателями социальной устойчивости инновационных проектов предприятий.
Методология и методы исследования. Исследование базируется на двух методологиях - устойчивого (зеленого) управления проектами и гибкого управления проектами. В частности, основой нашего исследования стал специализированный стандарт по зеленому управлению проектами GPM P5, разработанный международной организацией «Глобальное зеленое управление проектами» (GPM Global) [4] (Carboni, González, Hodgkinson, 2013). Из данного стандарта нами заимствована идея о выделении трех групп показателей устойчивости - экономических, социальных и экологических. В данном исследовании использованы показатели социальной устойчивости проектов. Для их конкретизации нами взяты за основу, кроме указанного стандарта, разработки авторов Cohen S., Eimicke W., Miller A., Gareis R., Huemann M., Martinuzzi A., Weninger C., Sedlacko M., Maltzman R., Shirley D., Patton M. Q., Robertson M. [3, 4, 5, 9, 10, 11, 12] (Cohen, Eimicke, Miller, 2015; Carboni, González, Hodgkinson, 2013; Silvius, Schipper, Planko, Brink, Köhler, 2012; Robertson, 2017; Maltzman, Shirley, 2010; Gareis, Huemann, Martinuzzi, Weninger, Sedlacko, 2013).
Обращение к гибким методологиям управления проектами обусловило использование документа, принятого в США в 2001 г. и именуемого «Манифест гибкой методологии разработки программного обеспечения», а также публикации таких авторов, как: Вольфсон Б., Кон М., Рассел Дж. и др. [6, 7, 9] (Volfson, 2015; Kon, 2011; Robertson, 2017). В данных публикациях отсутствуют предложения по оценке гибкости проектов
и их человеческих ресурсов. Но трактовки этими авторами сущности и принципов гибкости помогли нам выработать собственную методологию и методику оценки гибкости человеческих ресурсов проектов.
Таким образом, нами создана методологическая и методическая основа для проведения прикладного исследования с заданной целью. Отметим принципиальные отличия нашей методики исследования, придающие ей новизну. В отличие от наработок, представленных в научных публикациях по оценке устойчивости, нами предложен метод балльных оценок показателей устойчивости, в частности социальной устойчивости. Также новизной является предложение показателей гибкости человеческих ресурсов проектов. Эти показатели гибкости предложены впервые. Новизной можно признать установление связи между показателями социальной устойчивости и показателями гибкости человеческих ресурсов инновационных проектов.
К показателям социальной устойчивости проектов отнесены:
• доступность обучения и развития человеческих ресурсов инновационного проекта;
• возможность для карьерного роста для разных членов команды инновационного проекта;
• гендерный баланс в занятии руководящих позиций в управлении инновационным проектом;
• степень дифференциации заработной платы разных сотрудников, участвующих в реализации инновационного проекта.
К показателям гибкости человеческих ресурсов и управления ими в проектах отнесены:
• скорость обновления компетенций человеческих ресурсов проектов, а именно своевременность обновления компетенций под меняющиеся запросы инновационного проекта, реализуемого с помощью гибких методологий;
• качество обновления компетенций человеческих ресурсов, а именно масштабность и глубина обновления компетенций человеческих ресурсов в соответствии с актуальными факторами реализации инновационного проекта на принципах гибкости.
На основе данных показателей рассчитывается интегральный показатель гибкости человеческих ресурсов проектов.
Метод и соответствующая методика предполагают стандартизированный опрос экспертов. В качестве экспертов выступили менеджеры проектов, руководители программ и портфелей проектов, специалисты по управлению проектами. Критериями отбора экспертов стали: опыт участия в проектах не менее 1 года, наличие опыта участия в программах и мероприятиях по устойчивому развитию предприятия и по внедрению гибких приемов работы в инновационных проектах.
Исследование проведено на 64 предприятиях десяти городов России. Основным критерием отбора предприятий было наличие на предприятии проектной деятель-
ности и наличие опыта как минимум частичного использования принципов устойчивости и гибкости в управлении проектами.
Краткая характеристика выборочной совокупности:
• исследованы предприятия разной отраслевой принадлежности: производство и переработка нефти, химическое производство, машиностроение, строительство, авиастроение, торговля, финансовые услуги, ИТ-отрасль, консалтинг;
• размер предприятий выборочной совокупности: 51% крупных предприятий, 21% средних предприятий и 28% малых предприятий.
Результаты исследования
Вошедшие в выборочную совокупность предприятия реализуют следующие проекты:
• регионального уровня (62% предприятий), национального уровня (16%), международного уровня (22%);
• коммерческие (97%), социально-предпринимательские (32%), социальные некоммерческие (13%), некоммерческие внутренние (2%).
Рассмотрим, каким образом реализуются в проектах два основных признака устойчивости: баланс экономических, социальных и экологических критериев; ориентация на долгосрочные эффекты. Ответы на вопрос «Ставите ли вы в проектах одновременно экономические, социальные и экологические задачи?» показывают, что 62% предприятий это делают, 38% предприятий в своих проектах не стремятся к балансу трех задач. При этом 45% предприятий при планировании проектов ориентируются на период окончания проектов, 24% ориентируются на 2-4 года после окончания проекта, остальные 31% в своих проектах планируют получение эффектов на период более пяти лет. То есть многие проекты предприятий обладают признаками устойчивости.
Обратимся к анализу социальных показателей устойчивости управления проектами. Исследование позволило установить наиболее часто упоминаемые в разных источниках показатели социальной устойчивости проектов. Они представлены в таблице 1.
Наше исследование зафиксировало средний уровень социальной устойчивости проектов. Выявлена достаточно распространенная практика гендерной дискриминации, недостаточных условий для развития человеческих ресурсов и значительные разрывы в уровне заработной платы в командах проектов.
Анализ социальных показателей устойчивости в разрезе уровня зрелости устойчивого управления проектами говорит о том, что на предприятиях с более высоким уровнем наблюдается гораздо более благоприятная ситуация с социальной устойчивостью проектов. В этих проектах поддерживают политику гендерного равенства, обучения и развития человеческих ресурсов, а также политику социальной справедливости в области компенсаций за проектный труд.
Дальнейший анализ показал, что в управлении проектами используются показа-
Таблица 1
показатели социальной устойчивости проектов в разрезе сложившегося уровня зрелости устойчивого управления проектами
показатели все пред- предприя- предпри- пред-
приятия тия с высо- ятия со приятия
ким уровнем средним с низким
зрелости уровнем зрелости уровнем зрелости
Обучение членов команд проектов:
-регулярное 25,8 33,3 27,2 18,1
-изредка 38,7 58,3 27,2 27,2
-отсутствует 35,5 8,4 45,5 54,5
Соотношение мужчин и женщин среди
менеджеров проектов:
- мужчин - около 90%, женщин - около 17,7 0 18,0 36,5
10%;
- мужчин - около 70%, женщин - около 45,2 33,3 54,5 45,5
30%;
- примерно равное количество; 32,2 58,3 27,5 9,0
- мужчин - около 30%, женщин - около 3,2 8,4 0 0
70%;
- мужчин - около 10%, женщин - около 1,6 0 0 9,0
90%
Во сколько раз заработная плата 10%
самых высокооплачиваемых работников
выше заработной платы 10% самых низко-
оплачиваемых работников в проектах:
- в 2 и менее раза выше 14,5 9 41,8 0 0
- в 3 раза выше 9,6 6 25,0 0 0
- в 4 раза выше 16,2 10 16,6 18,0 18,0
- в 5 раз выше 14,5 9 16,6 18,0 10,0
- в 10 раз выше 24,3 15 0 45,6 36,0
- затрудняются дать ответ 20,9 13 0 17,4 36,0
Источник: составлено авторами.
тели социальной устойчивости. Так, при постановке задач и для оценки проекта применяются следующие показатели:
• достойные трудовые практики (обеспечение безопасности труда, обучение и предоставление равных возможностей) - 70,5%;
• обеспечение здоровья и безопасности потребителя, невмешательство в частную жизнь потребителя - 64,7%;
• этическое поведение (недопущение взяток и коррупции) - 55,8%;
• соблюдение прав человека (соблюдение трудового законодательства, отсутствие дискриминации) - 38,2%;
• снижение уровня бедности (достойная заработная плата) - 35,2%.
Далее обратимся к оценке уровня гибкости человеческих ресурсов проектов предприятий. Экспертам был задан вопрос о том, считают ли они, что большая часть про-
Таблица 2
Ответы на вопрос: «Насколько важны следующие факторы для проектов?»
Факторы Очень важно Средне важно Не важно
Вовлечение в выполнение проекта заказчика, постоянный контакт с ним, выяснение его динамичных предпочтений и ожиданий 85,7 14,3 0
Вовлечение всей команды в проект, личная заинтересованность в успехе проекта каждого члена команды 57,1 42,9 0
Ясные цели проекта, способные меняться по мере изменений в среде и видения заказчиком результата проекта 71,4 28.6 0
Гибкие технологии выполнения проекта, способность их меняться в случае необходимости 42,6 57,4 0
Гибкое управление командой проекта, способность своевременно менять и адаптировать методы работы с человеческими ресурсами в соответствии с динамикой среды и проекта 42,6 57,4 0
Гибкие человеческие ресурсы проектов, способные быстро и качественно менять свои компетенции 48,3 51,7 0
Источник: составлено авторами.
ектов реализуется в условиях повышенной динамики факторов и неопределенности. Положительно на этот вопрос ответили 87% опрошенных. Данные таблицы 2 показывают, что все типичные для гибкого управления проектами факторы актуальны и для опрашиваемых предприятий. Эксперты осознают важность гибкого управления командой проекта и гибких человеческих ресурсов. Это требует от менеджеров проектов и специалистов по персоналу особых компетенций.
По нашей методике проведена оценка интегрального показателя уровня гибкости человеческих ресурсов. Он составил 2,85 балла из возможных 5 баллов. Этот показатель свидетельствует о среднем уровне гибкости человеческих ресурсов проектов. Уровень гибкости установлен по показателям скорости и качества обновления компетенций человеческих ресурсов проектов. Эти показатели экспертам предложено было оценить в баллах.
Предприятия можно классифицировать по уровню гибкости на:
• предприятия с высоким уровнем гибкости человеческих ресурсов (средний балл составил от 3,4 до 4,9) - 14,5%;
• предприятия со средним уровнем гибкости человеческих ресурсов (средний балл - от 1,8 до 3,3) - 67,7%;
• предприятия с низким уровнем гибкости человеческих ресурсов (средний балл составил от 0,2 до 1,7) - 17,8%.
Главным для нашего исследования вопросом стало выяснение зависимости между уровнем гибкости человеческих ресурсов проектов и уровнем социальной устойчивости проектов. Результаты представлены в таблице 3. Как видим, реализация соци-
Таблица 3
показатели социальной устойчивости проектов в разрезе уровня гибкости человеческих ресурсов проектов
показатели предприятия предприятия предприятия с
с высоким со средним низким уров-
уровнем уровнем нем гибкости
гибкости гибкости персонала
персонала персонала проектов
проектов проектов
Обучение членов команд проектов:
- регулярное 77,7 21,4 0
- изредка 22,3 42,8 36,3
- отсутствует 0 35,8 63,7
Соотношение мужчин и женщин среди менедже-
ров проектов:
- мужчин - около 90%, женщин - около 10% 0 7,1 72,7
- мужчин - около 70%, женщин около - 30% 0 61,9 18,2
- примерно равное количество 100,0 26,2 0
- мужчин - около 30%, женщин - около 70% 0 4.8 0
- мужчин - около 10%, женщин - около 90% 0 0 9,1
Во сколько раз заработная плата 10% самых вы-
сокооплачиваемых работников выше заработной
платы 10% самых низкооплачиваемых работников
в проектах:
- в 2 и менее раза выше 44,4 11,9 0
- в 3 раза выше 55,6 2,3 0
- в 4 раза выше 0 23,8 0
- в 5 раз выше 0 21,4 0
- в 10 раз выше 0 23,8 45,5
- затрудняются дать ответ 0 16,8 54,5
Источник: составлено авторами.
альных принципов устойчивости выше в проектах с более высоким уровнем гибкости человеческих ресурсов. Те предприятия, которые стремятся повысить уровень гибкости своего персонала проектов, делают это в том числе с помощью социальной политики - предоставления возможности для обучения, для карьеры, заботясь о гендер-ном равенстве в занятии должности менеджера проектов и обеспечивая баланс уровня заработной платы.
Также был задан вопрос о том, каким образом можно достичь более высокого уровня гибкости человеческих ресурсов проектов. Экспертами были даны следующие ответы:
• обучение как специально организованные мероприятия - 72,5% экспертов дали этот ответ;
• ежедневные практики совместных коммуникаций членов команды проекта -93,5%;
• ротация и горизонтальные перемещения в рамках разных проектов - 46,7%;
• смена ролей в разных проектах - 61,2%;
• наставничество и коучинг со стороны руководителей проектов и лидеров-профессионалов - 33,8%;
• мотивация и стимулирование к постоянному развитию и обновлению своих компетенций - 91,9%.
То есть гибкость достигается благодаря политике социальной устойчивости проектов. И наоборот, гибкие человеческие ресурсы с большей готовностью поддерживают устойчивость проектов. В частности, был задан вопрос о том, считают ли эксперты устойчивость проектов важной и перспективной целью. Положительные ответы на этот вопрос дали 73% экспертов, работающих на предприятиях с высоким уровнем гибкости персонала проектов, 61% - со средним уровнем гибкости, 34% - с низким уровнем гибкости.
Заключение
Таким образом, исследование показало, что предприятия разных регионов России обращаются к концепции устойчивого развития и к гибкому управлению проектами. Часто эти направления реализуются изолированно друг от друга. Но наше исследование позволило установить наличие связей между показателями гибкости управления человеческими ресурсами проектов и показателями социальной устойчивости проектов. В тех проектах, в которых реализуются принципы социальной ответственности, выше уровень гибкости человеческих ресурсов. Это дает основание утверждать, что данные две концепции должны реализовываться в тесной связке и дополнять друг друга.
ИСТОЧНИКИ:
1. World Commission on Environment and Development (WCED). / Our Common Future.
- Oxford: Oxford University Press, 1987. - 400 p.
2. Moldan B., Dahl A. L. Challenges to Sustainability Indicators. / Sustainability Indicators: a
scientific assessment. SCOPE 67. Edited by Hák T., Moldan B., Dahl A. L. - Washington: Island Press, 2007. - 1-24 p.
3. Cohen S., Eimicke W., Miller A. Sustainability Policy. Hastening the Transition to a
Cleaner Economy // Jossey-Bass. - 2015. - p. 288.
4. Carboni J., González M., Hodgkinson J. PRiSM. Project integrating Sustainable Methods
// The GPM® Reference Guide to Sustainability in Project Management. - GPM Global.
- 2013. - p. 162.
5. Silvius G., Schipper R., Planko J., Brink J., K5hler A Sustainability in Project Management,
1st edition // Routledge. - 2012. - p. 182.
6. Вольфсон Б. Гибкое управление проектами и продуктами. - СПб.: Питер, 2015. - 144
c.
7. Кон М. Scrum: гибкая разработка ПО = Succeeding with Agile: Software Development
Using Scrum (Addison-Wesley Signature Series). - M.: «Вильямс», 2011. - 57б p.
8. Рассел Дж. Гибкая методология разработки. - M.: VSD, 2017. - 179 c.
9. Robertson M. Sustainability Principles and Practice. - Routledge, 2017. - 418 p.
10. Maltzman R., Shirley D. Green Project Management. / Boca Raton, FL. - CRC Press, 2010. - 209 p.
11. Patton, M. Q. Qualitative Research and Evaluation Methods. 3rd ed. - Thousand Oaks, CA: Sage, 2002
12. Gareis R., Huemann M., Martinuzzi A., Weninger C., Sedlacko M. Project Management and Sustainable Development Principles // Project Management Institute. - 2013. - p. 187.
REFERENCES:
World Commission on Environment and Development (WCED} (1987). Carboni J., González M., Hodgkinson J. (2013). PRiSM. Project integrating Sustainable Methods The GPM® Reference Guide to Sustainability in Project Management. -GPM Global. 1б2.
Cohen S., Eimicke W., Miller A. (201S). Sustainability Policy. Hastening the Transition
to a Cleaner Economy Jossey-Bass. 288. Gareis R., Huemann M., Martinuzzi A., Weninger C., Sedlacko M. (2013). Project Management and Sustainable Development Principles Project Management Institute. 187.
Kon M. (2011). Scrum: гибкая разработка ПО = Succeeding with Agile: Software
Development Using Scrum (Addison-Wesley Signature Series} Maltzman R., Shirley D. (2010). Green Project Management Moldan B., Dahl A. L. (2007). Challenges to Sustainability Indicators Rassel Dzh. (2017). Gibkaya metodologiya razrabotki [Flexible development methodology] (in Russian). Robertson M. (2017). Sustainability Principles and Practice
Silvius G., Schipper R., Planko J., Brink J., Köhler A (2012). Sustainability in Project
Management, 1st edition Routledge. 182. Volfson B. (201S). Gibkoe upravlenie proektami i produktami [Agile project management and products] (in Russian).
