CC BY
88
СОЦИОЛОГИЯ
УДК 316.35:378
DOI 10.21685/2072-3016-2020-4-7
Н. Д. Гуськова, А. В. Ерастова
СУБКУЛЬТУРА И ЕЕ РОЛЬ В ФОРМИРОВАНИИ ОБЩЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ВУЗА
Аннотация.
Актуальность и цели. Многочисленные исследования, связанные с изучением организационной культуры, доказывают ее влияние на результативность деятельности организации. Культура организации не является единой, она складывается из субкультур отдельных подразделений, которые могут быть поддерживающими или противопоставлять себя общим ценностям. Целью исследования является определение взаимосвязей и взаимовлияний субкультур подразделений вуза на его базовую культуру.
Материалы и методы. В статье приводятся и анализируются результаты исследования субкультур подразделений ФГБОУ ВО «МГУ имени Н. П. Огарева» на основе методики OCAI К. Камерона и Р. Куина. Данная методика позволяет сопоставить существующую и предпочтительную культуры, определить культурный разрыв между ними и тем самым определить направления совершенствования культуры.
Результаты. Исследование субкультуры 16 факультетов и институтов Мордовского государственного университета позволило выявить доминирующий клановый тип культуры во многих подразделениях. Наряду с данным типом достаточно высокие баллы имеют бюрократическая и рыночная культуры. Исследование, направленное на выявление предпочитаемого типа культуры, показало необходимость дальнейшего развития клановой и адхократической культур с одновременным снижением влияния бюрократического и рыночного типов.
Выводы. Несмотря на то что каждое подразделение имеет свою уникальную организационную культуру с уникальным набором ценностей, однако в большинстве своем все эти ценности в большей или меньшей степени отражают и поддерживают базовую культуру ФГБОУ «МГУ имени Н. П. Огарева». Это свидетельствует о грамотно выстроенной политике управления организационной культурой университета.
Ключевые слова: организационная культура, субкультура, культура вуза, ценности, классификационные признаки.
© Гуськова Н. Д., Ерастова А. В., 2020. Данная статья доступна по условиям всемирной лицензии Creative Commons Attribution 4.0 International License (http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/), которая дает разрешение на неограниченное использование, копирование на любые носители при условии указания авторства, источника и ссылки на лицензию Creative Commons, а также изменений, если таковые имеют место.
N. D. Gus'kova, A. V. Erastova
SUBCULTURE AND ITS ROLE IN FORMING A GENERAL ORGANIZATIONAL CULTURE OF UNIVERSITY
Abstract.
Background. Numerous researches related to the study of organizational culture prove its influence on the organization's effectiveness. The organization's culture is not unified, it consists of subcultures of individual units that can be supporting or opposing themselves to common values. The aim of the study is to determine the relationships and mutual influences of the subcultures of the university departments on its basic culture.
Materials and methods. The article presents and analyzes the results of a study of subcultures of the subdivisions in Ogarev Mordovia State University based on the OCAI methodology of K. Cameron and P. Quinn. This technique allows us to compare existing and preferred cultures, to determine the cultural gap between them, and thereby determine the direction of improvement of culture.
Results. A study of the subculture in 16 faculties and institutes of Ogarev Mordovia State University revealed the dominant clan type of culture in many departments. Along with this type, bureaucratic and market cultures have fairly high scores. A study aimed at identifying the preferred type of culture showed the need for further development of clan and adhocratic cultures while reducing the influence of bureaucratic and market types.
Conclusions. Despite the fact that each unit has its own unique organizational culture, with a unique set of values, for the most part, all these values to a greater or lesser extent reflect and support the basic culture of Ogarev Mordovia State University. This indicates a well-built policy for managing the organizational culture of the university.
Keywords: organizational culture, subculture, university culture, values, classification features.
Введение
В условиях высокой конкуренции в современном быстро меняющемся мире возрастает роль организационной культуры и ее влияния на результативность работы организации любой сферы деятельности. В связи с этим проводимые в настоящее время исследования в данной области необходимы и актуальны. Одним из существенных их результатов является формирование единой (общей) культуры организации. Как правило, в организации наряду с единой организационной культурой стихийно формируются самостоятельные субкультуры. Их появление связано с общими интересами отдельных групп людей, кроме того, они могут возникать благодаря их общей профессиональной принадлежности. Необходимо отметить, что интересы и ценности отдельных групп людей в организации могут и не совпадать с ценностями организации в целом. Это может привести к появлению конфликтных и стрессовых ситуаций и, как результат, к снижению эффективности деятельности организации в целом. То есть организационную культуру нельзя рассматривать как однородную и внутренне единую сущность, любая организация должна стремиться к ее созданию.
Литературный обзор
Американский социолог Дэвид Райзмен в 50-х гг. XX в. был одним из первых, кто дал определение субкультуры как группы людей, преднамеренно избирающих стиль и ценности, предпочитаемые меньшинством [1]. Культуролог Дик Хэбдидж чуть позднее в своей книге «Субкультура: значение стиля» отметил, что субкультуры привлекают людей со схожими вкусами, которых не удовлетворяют общепринятые стандарты и ценности [2].
В энциклопедии практической психологии понятие «"субкультура" определяется как свод накопленных определенным мировоззрением ценностей и порядков группы людей, объединенных специфическими интересами, определяющими их мировоззрение» [3, с. 23].
Эллен Коссек, профессор Университета штата Мичиган, глубоко изучающий организационное поведение, характеризует субкультуру как подмножество членов организации, которые регулярно взаимодействуют между собой, идентифицируют себя с определенной группой внутри организации, действуют на основе коллективного понимания, единого для всей группы [4].
Таким образом, главное отличие базовой культуры и субкультуры заключается в том, что она едина, а субкультуры составляют многочисленные малые культуры, возникающие в филиалах крупной организации или сосуществующие в одной большой организации.
В связи с этим субкультуру крупной организации следует трактовать как совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках данной организации и оказывающих определенное влияние на поведение людей в существующих подразделениях.
Для того чтобы лучше понять роль субкультур в формировании базовой (объективной) организационной культуры, целесообразно различать их классификацию по признакам, представленным в табл. 1.
Организационная культура формируется и развивается под воздействием лидера организации. Уровень ее развития зависит от его личностных характеристик и установок, от ценностей, которые он культивирует в организации и которые определяют ориентиры поведения членов того или иного социума. Именно от лидера зависит наличие или отсутствие в организации субкультур, в том числе наличие контркультур. В работе Синека Саймона «Лидеры едят последними: как создать команду мечты» в главе «Урок лидерства № 2 - Какой лидер, такая и культура» автор также утверждает, что культура и лидер организации неотделимы друг от друга. Привнося свои личные ценности в организацию и подбирая людей, которые разделяют эти ценности, он формирует организацию, где персонал - единая команда, работа которой направлена на достижение поставленных целей организации и члены которой чувствуют себя внутри организации в безопасности, под защитой своего лидера (рис. 1) [5, с. 48].
И второй случай, когда в организации имеются субкультуры, наличие которых поощряется лидером. Это преданные ему структурные подразделения, которые его поддерживают (рис. 2).
(Л
о о
о го'
о
ГО (/>
(Л
о о
о" <0
Таблица 1
Классификация субкультур организации [6]
Классификационный признак Тип субкультуры Содержание типа субкультуры
1. Степень совпадения ценностей субкультуры с ценностями базовой культуры Передовая Субкультура руководящего состава (как правило, является доминирующей культурой), приверженность базовым ценностям проявляется сильнее, чем в других субкультурах
Неконфликтующая Базовые ценности доминирующей в организации культуры разделяются сотрудниками наряду с другими ценностями
Контркультура Носителями данной субкультуры являются подразделения, члены которых отвергают доминирующие ценности организации. Это своего рода скрытый конфликт в организации
2. По виду подразделения, являющегося в организации носителями той или иной субкультуры Субкультура территориальных подразделений Субкультуры национальных представительств международных компаний (во многом обусловленные необходимостью привлекать для работы местный персонал) или филиалы организаций в странах с большой территорией (что как нельзя больше применимо к России)
Субкультура различных функциональных подразделений Субкультура отдельного подразделения может определяться его спецификой деятельности и личностными особенностями данного коллектива
3. По степени вовлеченности носителей субкультуры Субкультура топ-менеджмента компании Является доминирующей и отражающей общие ценности развития организации
Субкультура руководителей среднего звена Представляет, как правило, комбинацию субкультур топ-менеджменга и рядовых сотрудников
Субкультура рядовых сотрудников организации Складывается из личных ценностей членов коллектива
ю
Тп -21 N0
о
СП
о о\
ГО
0
3 <»
ГО
1 I о; го
I
О ^
с
п о
-С
с §
о
со §
Опасность
Рис. 1. Организационная культура, разделяемая всеми членами организации
Опасность
Рис. 2. Организация, в которой присутствуют контркультуры
Наличие субкультур в отдельных структурных подразделениях организации, ценности которых кардинально не отличаются от ценностей базовой культуры, существенно не отразятся на поведении сотрудников этих подразделений и результатах деятельности организации. В случае, когда в этих подразделениях сформированы контркультуры, ценности которых значительно отличаются от ценностей базовой организационной культуры, могут возникать конфликтные ситуации, устранение которых потребует определенных затрат времени, что в свою очередь снижает результативность организации.
Задача лидера заключается в формировании «команды мечты», которая разделяет ценности организации, ее поддерживает и защищает от внешних угроз лидер, а она поддерживает своего лидера.
Материалы и методы
Исследование влияния субкультур на общую организационную культуру было проведено на примере Национального исследовательского Мордовского государственного университета имени Н. П. Огарева - крупнейшего центра высшего образования, науки и культуры Республики Мордовия. Исследуя организационную культуру как нечто общее для вуза, мы пытаемся «создать общую картину, получить сжатое представление о взаимосвязях,
вписывающихся в контекст генералирующего подхода к программному предмету» [7, с. 5], в данном случае исследование организационной культуры вуза и ее субкультур.
В состав Национального исследовательского Мордовского государственного университета входят семь институтов: историко-социологиче-ский (ИСИ), аграрный (АИ), механики и энергетики (ИМЭ), национальной культуры (ИНК), физики и химии (ИФХ), электроники и светотехники (ИЭС), медицинский (МИ) и десять факультетов: архитектурно-строительный (АСФ), географический (ГЕО), биотехнологии и биологии (БИО), иностранных языков (ФИЯ), довузовской подготовки и среднего профессионального образования (ФДП), математики и информационных технологий (ФМиИТ), дополнительного образования, филологический (ФФ), экономический (ЭФ), юридический (ЮФ). Каждый институт и факультет имеет свою историю и организационную культуру, являющуюся субкультурой университета.
Для сравнительного исследования и оценки субкультур факультетов и институтов был использован метод OCAI К. Камерона и Р. Куина. Данный метод представляет собой опросник с утверждениями, характеризующими тип организационной культуры. Респонденты распределяют 100 баллов между четырьмя утверждениями, присвоив большее количество баллов наиболее распространенному утверждению. Анкета позволяет определить как существующий, так и желаемый тип культуры и культурный разрыв [8].
Результаты
В опросе приняли участие как преподаватели (127 человек), так и студенты (673). В табл. 2 приведены средние значения результатов анкетирования студентов и преподавателей.
Исследование по методике К. Камерона и Р. Куина с целью изучения субкультуры институтов и факультетов вуза показало, что, по мнению большинства студентов и преподавателей, для МГУ имени Н. П. Огарева свойственна клановая культура (см. табл. 2). Университет представляется для них большой семьей, члены которых имеют много общего. Характеристиками, способствующими сплоченности и созданию благоприятного морального климата, являются преданность, традиции, высокая обязательность, взаимное доверие и поиск консенсуса. Однако следует отметить, что данный тип культуры является недостаточно сильным, поскольку наравне с ним широкое распространение получили ценности иерархической культуры.
При этом представители филологического, архитектурно-строительного факультетов и аграрного института считают, что для университета свойственен адхократический тип организационный культуры. Это означает, что они воспринимают вуз как динамичное и творческое место, суть которого заключается в преданности экспериментированию и новаторству. При этом поощряется личная инициатива и свобода как студентов, так и преподавателей.
По мнению респондентов юридического факультета и института национальной культуры, преобладающей в МГУ имени Н. П. Огарева является рыночная культура. Представители экономического факультета наряду с клановой также отметили рыночную культуру как преобладающую, главной характеристикой которой является ориентированность на результат и выполне-
ние поставленных задач. Члены организации - целеустремленные люди, соперничающие между собой. Лидеры - требовательные руководители с твердыми взглядами. Связующим организационным звеном является стремление конкурировать и побеждать.
Таблица 2
Средние значения результатов анкетирования представителей институтов и факультетов относительно существующего профиля организационной культуры МГУ имени Н. П. Огарева
Подразделение университета Вид организационной культуры
Клан Адхократия Рынок Бюрократия
АСФ 41 24 19 16
ГЕО 37 15 20 28
БИО 27 27 26 20
ФДП 37 22 17 22
ФИЯ 46 17 23 14
ФМиИТ 45 17 19 19
ФФ 41 23 13 23
ЭФ 30 20 29 21
ЮФ 19 16 33 32
АИ 23 32 22 23
ИЭС 16 12 26 46
ИМЭ 10 21 22 47
ИСИ 27 13 19 41
МИ 31 20 21 28
ИФХ 59 19 8 14
ИНК 21 18 33 28
В целом по вузу 33 19 23 25
Преподаватели и студенты институтов электроники и светотехники, историко-социологического, а также механики и энергетики полагают, что для Национального исследовательского Мордовского государственного университета свойственен иерархический тип культуры с характерной для него формализованностью, структурированностью и долгосрочной заботой об обеспечении стабильности показателей.
Сопоставительный анализ существующего и желаемого профиля организационной культуры Национального исследовательского Мордовского государственного университета показал, что практически на всех факультетах и институтах, за исключением факультета довузовской подготовки и среднего профессионального образования, существуют культурные разрывы (см. табл. 2 и 3). Наблюдается несовпадение восприятий респондентов существующего и желаемого типов организационной культуры вуза.
В большинстве своем респонденты высказывают мнение об усилении культурных парадигм кланового и адхократического типов при одновременном снижении влияния рыночной и иерархической культур (рис. 3).
Таблица 3
Средние значения результатов анкетирования представителей институтов и факультетов относительно желаемого профиля организационной культуры МГУ имени Н. П. Огарева
Подразделение университета Вид организационной культуры
Клан Адхократия Рынок Бюрократия
АСФ 42 28 18 12
ГЕО 55 22 13 10
БИО 55 18 17 10
ФДП 37 26 23 14
ФИЯ 62 18 12 8
ФМиИТ 55 21 18 6
ФФ 57 27 5 11
ЭФ 47 28 15 10
ЮФ 39 17 21 23
АИ 34 37 14 15
ИЭС 28 31 24 17
ИМЭ 22 34 21 23
ИСИ 26 32 24 18
МИ 50 24 13 13
ИФХ 65 18 8 9
ИНК 32 27 20 21
В целом по вузу 44 26 16 13
Клан
Бюрократия
50 > //Ж \\V\\
//f//
Адхократия
Рынок
•Существующая культура
Желаемая культура
Рис. 3. Организационный профиль организационной культуры МГУ имени Н. П. Огарева
Следует отметить, что анализ организационных профилей показал, что практически на всех факультетах и институтах, за исключением юридического факультета, институтов электроники и светотехники, механики и энергетики, национальной культуры и историко-социологического, респондентов устраивает сложившийся в вузе тип организационной культуры, о чем свидетельствует наличие небольших разрывов значений показателей для разрезов «Сейчас» и «Предпочтительно» (см. табл. 2 и 3).
Общей тенденцией является желание респондентов снизить бюрократизм и структурированность, нездоровую конкуренцию - влияние иерархического и рыночного типов, сохранив или увеличив влияние кланового и адхо-кратического типов (личную инициативу и свободу, творчество, гибкость к изменениям).
Выводы
Таким образом, проведенный анализ показал, что в значительной степени субкультуры структурных подразделений вуза (факультетов и институтов) разделяют ценности базовой организационной культуры. Ряд подразделений, таких как юридический факультет, институты электроники и светотехники, механики и энергетики, национальной культуры и историко-социо-логический, наряду с другими ценностями, также разделяют ключевые ценности базовой культуры и их субкультура является неконфликтной (см. табл. 1).
Исследование субкультур подразделений университета показало, что каждое из них имеет свою уникальную культуру с доминированием тех или иных ценностей и убеждений. Однако все ценности, составляющие субкультуры, в большей или меньшей степени отражают и поддерживают базовую культуру МГУ имени Н. П. Огарева. Слабая степень «культурного разрыва» в существующей и желаемой культурах свидетельствует о том, что проводимая руководством вуза политика в формировании, поддержании и развитии культуры соответствует миссии и целям университета и поддерживается его сотрудниками и студентами.
Библиографический список
1. Risman, D. Lonely crowd. The study of American Oharacter / D. Risman, N. Glaser, R. Danney. - New York, 1963. - 386 p.
2. Hebdige, D. Subculture: The Meaning of Stile / D. Hebdige. - London ; New York : Taylor and Francis, 2002. - 206 p.
3. Козлов, Н. И. Психологос. Энциклопедия практической психологии / Н. И. Козлов. - Москва : Эксмо, 2015. - 752 с.
4. Kossek, E. E. Work and Life Integration: Organizational, Cultural and Individual / E. E. Kossek, S. J. Lambert. - London : Lawrence Erlbaum Associates, 2005. - 572 p.
5. Саймон, С. Лидеры едят последними: как создать команду мечты / С. Саймон. -Москва : Эксмо, 2020. - 334 с.
6. Мельник, И. Субкультура в организациях / И. Мельник // Персонал-Микс. -2004. - № 1 (20). - URL: http://www.personal-mix.ru/english/archive.phtml (дата обращения: 06.03.2020).
7. Манхем, К. Избранное: Диагностика нашего времени / К. Манхем. - Москва : Говорящая книга, 2010. - 744 с.
8. Cameron, K. Diagnosing and Changing Organizational Culture / K. Cameron, P. Quinn. - Boston : Addison-Wesley Publishing Company, 1999. - 320 p.
References
1. Risman D., Glaser N., Danney R. Lonely crowd. The study of American Sharacter. New York, 1963, 386 p.
2. Hebdige D. Subculture: The Meaning of Stile. London; New York: Taylor and Francis, 2002, 206 p.
3. Kozlov N. I. Psikhologos. Entsiklopediya prakticheskoy psikhologii [Psikhologos. Encyclopedia of practical psychology]. Moscow: Eksmo, 2015, 752 p. [In Russian]
4. Kossek E. E., Lambert S. J. Work and Life Integration: Organizational, Cultural and Individual. London: Lawrence Erlbaum Associates, 2005, 572 p.
5. Saymon S. Lidery edyatposlednimi: kak sozdat' komandu mechty [Leaders eat last: how to build a dream team]. Moscow: Eksmo, 2020, 334 p. [In Russian]
6. Mel'nik I. Personal-Miks. 2004, no. 1 (20). Available at: http://www.personal-mix.ru/ english/archive.phtml (accessed 06.03.2020).
7. Mankhem K. Izbrannoe: Diagnostika nashego vremeni [Selected works: Diagnostics of our time]. Moscow: Govoryashchaya kniga, 2010, 744 p. [In Russian]
8. Cameron K., Quinn P. Diagnosing and Changing Organizational Culture. Boston: Addison-Wesley Publishing Company, 1999, 320 p.
Гуськова Надежда Дмитриевна доктор экономических наук, профессор, кафедра менеджмента, Национальный исследовательский Мордовский государственный университет имени Н. П. Огарёва (Россия, г. Саранск, ул. Большевистская, 68)
E-mail: n.d.guskova@econom.mrsu.ru
Gus'kova Nadezhda Dmitrievna Doctor of economic sciences, professor, sub-department of management, Ogarev Mordovia State University (68 Bolshevistskaya street, Saransk, Russia)
Ерастова Александра Валерьевна
кандидат экономических наук, доцент, кафедра менеджмента, Национальный исследовательский Мордовский государственный университет имени Н. П. Огарёва (Россия, г. Саранск, ул. Большевистская, 68)
E-mail: erastova.74@inbox.ru
Erastova Aleksandra Valer'evna Candidate of economic sciences, associate professor, sub-department of management, Ogarev Mordovia State University (68 Bolshevistskaya street, Saransk, Russia)
Образец цитирования:
Гуськова, Н. Д. Субкультура и ее роль в формировании общей организационной культуры вуза / Н. Д. Гуськова, А. В. Ерастова // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. - 2020. -№ 4 (56). - С. 64-73. - БОТ 10.21685/2072-3016-2020-4-7.
