CC BY
25
3.2. СУБЪЕКТЫ ИННОВАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Ануфриев Кирилл Олегович, аспирант Место учебы: МГУ им. М.В. Ломоносова
Аннотация: В статье рассмотрены субъекты малого и среднего предпринимательства, крупный бизнес, государственные организации, вузы и НИИ как ключевые акторы повышения инновационной активности. В этой связи развитие инноваций требует определенных управленческих действий на разных стадиях жизненного цикла высокотехнологичных организаций и инноваций с целью формирования адаптивной инновационной культуры через призму общих функций управления: планирование, организация, мотивация, контроль.
Ключевые слова: инновационная культура, субъекты предпринимательства, жизненный цикл, управленческие действия, стартап, высокотехнологичный сектор, технопарки, институты поддержки.
SUBJECTS OF INNOVATIVE CULTURE
Anufriyev Kirill O., graduate student
Study place: Lomonosov Moscow State University
Annotation: In article subjects of small and average business, large business, the state organizations, higher education institutions and scientific research institute as key actors of increase of innovative activity are considered. In this regard development of innovations demands certain administrative actions at different stages of life cycle of the hi-tech organizations and innovations for the purpose of formation of adaptive innovative culture through a prism of the general functions of management: planning, organization, motivation, control.
Keywords: innovative culture, subjects of business, life cycle, administrative actions, startup, hi-tech sector, science and technology parks, institutes of support.
В настоящее время на инновационном рынке присутствуют два основных класса частных поставщиков: крупный бизнес и изобретатели-предприниматели (малый и средний бизнес, индивидуальные предприниматели). Важнейшие прорывные инновации, как правило, рождаются в небольших новых предприятиях, в то время как более крупные фирмы сосредоточены на внедрении многочисленных инкрементальных решений, способствующих повышению мощности и скорости, а также надежности и удобства. Еще два источника инноваций - группы, находящиеся за пределами рыночного сектора - государственные организации и университеты. Таким образом, источниками инновационных разработок может быть каждый из четырех представленных субъектов (рис. 1).
Рисунок 1. Субъекты инновационной культуры Источник: составлено автором.
В зависимости от масштаба субъекта, его места и роли в осуществлении инновационных процессов, типа и жизненного цикла тех инноваций, которые реализуются им самим или с его помощью, можно говорить о явлении инновационной культуры как о некоторой фундаментальной институциональной системе. Тип хозяйственной культуры, адаптивный технологическим условиям индустриального экономического роста, организации и управления инновационным производством в институциональной бизнес-среде мы называем инновационным. Инновационная культура выражается в следующем: - концентрации организационно-управленческих функций;
- адаптивной организационной структуре и экономическом механизме инновационных компаний;
- гибкости организации, постоянных нововведениях, разнообразии и интенсивности контактов инновационной компании;
- эффективности функционирования институциональных форм поддержки инновационного высокотехнологичного бизнеса.
С целью развития высокотехнологичного сектора существенно важно, чтобы каждый рассмотренный нами сектор (рыночный и государственный) стремился к активизации инновационной деятельности, понимая роль всех ключевых ее элементов, а также условий их эффективного участия в процессе разработки политики развития инновационной культуры. В своей совокупности деятельность перечисленных секторов является адитивной, с точки зрения предлагаемых обществу выгод и вклада в экономический рост образуемое ими целое приносит инновационный синергический эффект. Организованность культуры выражается в степени институционализации основных «кодексов поведения», в мере и характере подконтрольности бизнес-процессов, в эффективности действия механизмов формирования культуры на каждом этапе жизненного цикла организации.
В широком смысле инновационные предприниматели и иные субъекты инновационной культуры регулярно принимают управленческие решения. Считается, что участники инновационного процесса «достигнут успеха только при соответствующей квалификации персонала, и в первую очередь управленческого: не перспективная технология привлекает инвестиции в инновационный процесс, а команда управленцев, способная вырастить успешный инновационный бизнес»[4, с.187]. В этой связи задача инновационных предпринимателей состоит в поиске новых идей и их реализации в практической деятельности. В рассмотренных трудах Ж.-Б. Сея процесс деятельности предпринимателей взаимосвязан с инновационными идеями. Согласно трудам Й. Шумпетера понятие «предприниматель» ассоциируется с дефиницией «инноватор», в отличие
от Т. Эдисона - предпринимателя, осуществлявшего маркетинг принадлежавшей ему интеллектуальной собственности или Д. Уатта и М. Болтона, где предприниматель выступал в качестве партнера изобретателя. Длительные наблюдения за карьерой предпринимателей в высокотехнологичных отраслях позволили Э. Робертсу сделать вывод о том, что «технологические предприниматели являются скорее экстравертами, они ориентированы на полное применение своих как аналитических, так и интуитивных способностей, восприимчивы, имеют умеренную склонность к властвованию и низкую - к подчинению, мало озабочены финансовыми вознаграждениями за свой труд, всегда готовы ответить на вызовы» [1, с.32]. В период социалистического строительства данный тезис был особо актуальным. В высокотехнологичном секторе часть вознаграждения, получаемого изобретателями, состояла из моральных выгод.
Ключевая установка в современных стратегических установках инновационных компаний - качество продукции и обслуживания посетителей, предполагающее и качество всех технологических процессов в деятельности персонала и управляющих. В свою очередь, это создало качественно новую ситуацию для менеджмента - противоречием управления нововведениями и качеством: между необходимостью предоставить значительно большую свободу творчеству персонала и обеспечить его внутреннюю ответственность за эффективность и качество, с одной стороны, и административно-властной потребностью руководства и собственников компании сохранить над ним контроль - с другой. Осознание ситуации менеджментом сделало возможной трансформацию внутрифирменного управления. Ее стратегическая направленность определяется, с одной стороны, стремлением устранить устаревшие инструменты и формы управления: необходимость тщательного количественного обоснования любых управленческих решений, строгое распределение полномочий в организации, описываемое четкими должностными инструкциями, чрезмерная централизация власти, авторитарно-бюрократический стиль управления, жесткий и детальный контроль за всеми внутренними процессами в фирме, с другой стороны: освоить новые, адаптивные новой ситуации механизмы.
По нашему мнению, управление инновационной культурой схоже с природой самого управления, поскольку это целенаправленная деятельность по совершенствованию организации, в части, касающейся:
- осознания миссии, цели и задач компании;
- ожиданий руководства, собственников, работников;
- синтез первого и второго пунктов;
- соответствующей организации всех элементов и процессов организационной системы.
Иными словами, речь идет о функциях управления, формировании общекорпоративной стратегии, социализации, создании согласованного с культурой организационно-управленческого механизма. Все вместе призвано обеспечить необходимую компании кумулятивность, изменчивость и эффективность инновационной культуры.
Поскольку инновационные компании имеют сравнительные преимущества и недостатки организации и управления нововведениями, нами составлена сравнительная таблица управления инновациями в организациях разных типов (таблица 1).
Таблица 1 отражает особенности управления инновационными компаниями. В отличие от традиционных видов экономической деятельности, рассматриваемые субъекты иннова-
ционной культуры построены на основе гибкого и проектного управления. Проблемной зоной остается процесс одобрения разработки в государственных организациях, поскольку включает в себя множество совещаний с представителями различных бюрократических ярусов, а также проблема межфункциональных взаимодействий, противоречия формальной и неформальной культуры в субъектах крупного бизнеса. В свою очередь, к ключевым недостаткам субъектов малого и среднего предпринимательства можно отнести:
- повышенный риск вложенных инвестиций из-за неопределенности нововведений;
- трудности получения заемных средств;
- трудности привлечения капитала для быстрого роста.
Университетская среда, несмотря на наличие высококвалфи-
цированных научных кадров, часто подвержена отсутствию способностей к оценке коммерческого потенциала инновационных разработок и пониманию рыночной конъюнктуры.
С целью минимизации названных издержек необходим набор управленческих действий на каждом этапе функционирования организации с целью формирования адаптивной инновационной культуры (таблица 2). Так, перечисленные проблемы университетов и НИИ, в первую очередь, должны быть сведены к минимуму на стадии планирования посредством участия органов региональной власти, которые можно выявить с помощью маркетинговых исследований. Организация процессов в государственных структурах должна стать более гибкой посредством проектного подхода и работой на результат как внутри себя, так и по отношению к внешним структурам, заинтересованным в институциональной поддержке. Мотивация персонала будет иметь решающее значение для крупного бизнеса. Наиболее адаптивной функцией контроля в настоящее время можно считать ее проявление в субъектах малого и среднего предпринимательства.
Матрица управленческих действий по формированию инновационной культуры субъектов разного типа через призму общих функций управления: планирование, организация, мотивация и контроль (таблица 2) с целью формирования адаптивной инновационной культуры, снижения рисков принятия неквалифицированных решений показывает, что формирование инновационной культуры зависит от масштабов деятельности субъектов и таких атрибутов их деятельности как: объем средств, которыми управляет компания, географическое распределение активов, размер сделки, оборачиваемость, количество партнеров и институтов поддержки, тип финансирования, поскольку масштаб является ключевым детерминантом культуры организации. Чем больше масштаб деятельности инновационной организации, тем выше потребность в ее ин-ституционализации, включая формальную отчетность, постоянные процессы и иерархическую организацию, потребность в административном персонале, тем более, если речь идет о такой специфичной деятельности, как инновационная. Так, специалисты консалтинговой компании МсКтБеу [3] сделали вывод о необходимости уделять внимание трем основным принципам управления, что послужит фундаментом инновационной организации:
- инновации должны формально стать частью процесса стратегического планирования;
- менеджеры могут более эффективно применять те возможности для инноваций, которые уже есть, однако не используются, причем делать это, не внедряя новые программы изменений, отрицательно влияющие на привычный ход работы, а создавая условия для появления и динамичного развития инновационных сетей;
- топ-менеджеры могут принять четкие меры, позволяющие поощрять культуру инноваций, основанную на доверии сотрудников.
Таким образом, делегируя значительную часть оперативных, а также стратегических полномочий на нижестоящие уровни управления инновационной компанией, высшее руководство компании должно сосредотачивать свое внимание на выработке перспективной стратегии и «видения» будущего организации, а также на управлении инновационной культурой как на главном интегрирующим организацию механизме посредством следующих общекорпоративных функций: руководство; стратегическое планирование; управление человеческим капиталом.
Инновационный процесс компании на разных этапах жизненного цикла сопровождается, как правило, значительными экстерналиями, способными принести выгоды для общего благосостояния, несмотря на то, что внешние макроэффекты не редко оказывают отрицательное воздействие на экономическую эффективность хозяйствующего субъекта. Однако для формирования адаптивной инновационной культуры на микроуровне также необходимы определенные управленческие действия. По мнению Б.К. Лисина[5, с.50], «одним из условий развития инновационной культуры и реализации ее задач является организованность этого процесса», когда актуальной и необходимой становится ее институционализация, то есть превращение активных проявлений в организованное учреждение, в формализованный упорядоченный процесс с определенной структурой отношений. А.Н. Асаул[2, с.225] рассматривает такое понятие как инновационная корпоративная культура, под которым он понимает «систему распространенных в компании норм и ценностей, обеспечивающих высокий уровень восприятия, инициации и реализации инноваций». Носителями инновационной корпоративной культуры, по мнению автора, в первую очередь должны стать руководитель организации и топ-менеджеры, которые будут «транслировать» элементы культуры подчиненным. С учетом представленных в экономической литературе причин и следствий управления инновациями в инновационных и научно-технических предприятиях, в таблице 3 отражена разработанная нами управленческая матрица «Функции управления / Жизненный цикл инноваций».
Таким образом, управление инновационной культурой компании будет строиться на следующих принципах:
- гибкость;
- многообразие организационных форм;
- возможность самоуправления производителей;
- интенсивный обмен информацией;
- передача опыта, состязательность и доверие в коллективе;
- компактность размеров творческих коллективов.
Кроме того, в инновационной культуре, по нашему мнению, заложен механизм саморазвития. Нередко она самоуничтожается по мере осуществления нововведения. Инновационная культура даже в передовых компаниях находится под сильным давлением как традиционной культуры, так и угрозы «синдрома победителя». В этой связи, главная задача руководства - периодическая коррекция культуры. Оснований для глобальных изменений инновационной культуры немного - фундаментальные или внезапные изменения среды, обострение конкуренции, неудовлетворительное положение дел в инновационной компании, ее стремительный рост, этап жизненного цикла, на котором в данный момент находится компания.
Рассмотренные общие принципы управления инновационной культурой оставляют широкое пространство для разнооб-
разных конкретных вариантов. Как следствие, в конечном итоге, успешные инновационные организации могут сильно отличаться друг от друга.
Статья проверена программой «Антиплагиат». Оригинальность 74,76%.
Список литературы:
1. Агеев, А.И. Предпринимательство: монография / А.И. Агеев. 4-е изд., расш. и дополн. - М.: Институт экономических стратегий, РУБИН, 2016. - 536 с.
2. Асаул, А.Н. Организация предпринимательской деятельности: учебник / А.Н. Асаул. - СПб.: АНО ИПЭВ, 2009. - 336 с.
3. Барш, Дж., Дэвидсон Дж., Капоцци, М. Лидерство и инновации // The McKinsey Quarterly. 2008. №1. - С. 36-47.
4. Зинов, В.Г. Взаимодействие малого предприятия и НИИ в инновационных проектах / В.Г. Зинов, С.А. Циганов // Инновации. - 2005. -№3. - С. 187.
5. Лисин, Б.К. Инновационная культура / Б.К. Лисин // Инновации. -2008. - №10. - С. 49-53.
РЕЦЕНЗИЯ
на научную статью Ануфриева Кирилла Олеговича, аспиранта кафедры управления организацией экономического факультета МГУ им. М.В.
Ломоносова «Субъекты инновационной культуры» Статья объемом 13 страниц содержит 1 рисунок, 3 таблицы и 5 литературных источников.
Посвящена (тема, постановка задачи): субъектам инновационной культуры в государственном и рыночном секторе.
Научная новизна, оригинальность решения поставленных задач исследования: субъектами инновационной культуры, по мнению автора, выступают субъекты малого и среднего предпринимательства, крупный бизнес, государственные организации, университеты и НИИ, что позволило рассмотреть инноваторов различного типа через призму общих функций управления и жизненных циклов организаций и инноваций; дано авторское определение понятию инновационной культуры, под которой автор понимает тип хозяйственной культуры, адаптивный технологическим условиям индустриального экономического роста, организации и управления инновационным производством в институциональной бизнес-среде.
Основные результаты исследований, их теоретическая и практическая значимость, выводы: статья носит теоретический и практический характер. Основные результаты и выводы статьи могут использоваться для обсуждения на различных семинарах, конференциях, посвященных данной проблематике. Так же основные положения статьи могут быть использованы при практическом внедрении ее результатов в вопросы устойчивого развития высокотехнологичных организаций. Сделан практический вывод о том, что рассмотренные общие принципы управления инновационной культурой оставляют широкое пространство для разнообразных конкретных вариантов. Как следствие, в конечном итоге, успешные инновационные организации могут сильно отличаться друг от друга.
Использование литературных источников: автор в основном самостоятельно представляют свое видение затронутой темы, о чем свидетельствует, в том числе, высокая оригинальность текста.
Качество оформления (соответствие требованиям редакции): статья полностью соответствует требованиям редакции к оформлению текста.
Замечания рецензента: нет
Рецензируемая работа: рекомендуется для публикации в журнале.
Кандидат экономических наук, доцент кафедры мировой экономики, экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова
Зубенко В.А.
ПРИЛОЖЕНИЕ К СТАТЬЕ Ануфриева К. О. «Субъекты инновационной культуры»
Таблица 1
Преимущества и недостатки в управлении субъектов инновационной культуры
Параметр Крупный бизнес Субъекты малого и среднего предпринимательства
Преимущества Недостатки Преимущества Недостатки
Персонал Большой и разнообразный кадровый потенциал Чрезмерная специализация, карьеризм, безынициативность Энтузиазм, сплоченность, инициативность, универсализм Часто дефицит необходимых специалистов
Финансы Почти неограниченные возможности привлечения заемных средств, «портфельное» распределение риска, способность к крупному самофинансированию Преимущественная ориентация на максимизацию прибыли Низкая капиталоемкость Повышенный риск вложенной из-за неопределенности нововведений, трудности получения заемных средств
Руководство Опыт профессионального руководства Подверженность бюрократизму, жесткая регламентация, боязнь риска, недоучет человеческого фактора Личный пример, минимум бюрократизма, непрерывность, способность принятия риска, «предпринимательский дух» -
Внутренние коммуникации - Проблема межфункциональных взаимодействий, противоречия формальной и неформальной культуры, многоступенчатые коммуникации Коммуникации «лицом к лицу», быстрая реакция на внутренние проблемы -
Внешние коммуникации Возможности подключения к внешним источникам научно-технической экспертизы, информации, развитие канала связей - - Ограниченные каналы связей, потребность в инкубаторе и иных институтах поддержки, трудность привлечения внешних источников услуг, контактов
Маркетинг Развитая система сбыта и послепродажного обслуживания, прочные позиции на рынке Возможен монополизм Способность быстрой реакции на изменения спроса Как правило, отсутствие собственной сбытовой сети, необходимость завоевания рынка, узкая специализация
Потенциал роста Способность финансовой экспансии, диверсификация, наращивание выпуска Возможность торможения нововведений, технический консерватизм Сфокусированная стратегия роста на научно-технической основе Трудности привлечения капитала для быстрого роста, единственная стратегия роста
Экономия на масштабе Способность экономии на масштабе НИОКР и производства Инерция отлаженного производства, «синдром гигантизма» - В определенных сферах экономия на масштабе - барьер для малой фирмы
Материал ь-но- техническая база Развитая материально-техническая база, в том числе НИОКР - - Слабая
Воздействие гос. регулирования Возможность коррекции в своих интересах Общие издержки регулирования чрезмерной «зарегу-лированности» В случае благоприятной для мелкого бизнеса политики Отсутствие прямого выхода на правительственные учреждения
Окончание таблицы 1
Параметр Государственные организации Университеты, НИИ
Преимущества Недостатки Преимущества Недостатки
Персонал Как правило, практики - выходцы из отрасли, где рационализировали раньше Риск потери сотрудников, если их денежное вознаграждение не соответствует нормам Высококвалифицированный персонал Неспособность оценить коммерческий эффект потенциальной разработки
Финансы Достаточное количество Требуется детальное обоснование расходуемых финансовых средств Финансирование фундаментальных исследований из федерального бюджета и самими университетами
Руководство Высокий уровень квалификации менеджмента Как правило, специалисты в своей отрасли исследований
Внутренние коммуникации Процесс одобрения разработки включает в себя множество совещаний с представителями различных бюрократических ярусов Создание на базе университетов патентных бюро, отделов коммерциализации разработок и других Конкуренция между учеными за право приоритетности разработки; в некоторых случаях «формальность» новизны разработки
Внешние коммуникации Только по мере необходимости (заявок со стороны субъектов бизнеса, университетов и НИИ) Продвижение инновационных разработок академическими сотрудниками посредством «наработанных» связей; госзаказ Потребность в институтах поддержки инновационного бизнеса
Маркетинг Способность оценить спрос на инновационный продукт, поскольку он рождается предложением населения региона; заказчики маркетинговых исследований Бренд вуза может играть определенную роль при продвижении и реализации инновационного продукта Отсутствие отдела маркетинга либо сотрудников с профессиональными компетенциями по сбыту разработок
Потенциал роста - - - -
Экономия на масштабе - - - -
Материал ь-но- техническая база Имеется - Как правило, имеется -
Воздействие правительственного регулирования Соблюдение законодательства Имеется прямой выход на правительственные учреждения, особенно у высокорейтинговых вузов
Источник: составлено автором.
ПРИЛОЖЕНИЕ К СТАТЬЕ Ануфриева К. О. «Субъекты инновационной культуры»
Таблица 2
Матрица управленческих действий по формированию инновационной культуры
Функция управления Субъект инновационной культуры
Крупный бизнес Малый и средний бизнес Государственные организации Университеты, НИИ
Планирование Инвестиционные стратегии крупных фирм характеризуются меньшим количеством ограничений, поскольку они обладают большими ресурсами с большей вариацией, обеспечивающими большую гибкость с точки зрения добавления или изменения стратегий. Как правило, управленческие действия выражаются в форме стратегии инвестирования. На начальной стадии инновационного бизнеса учредителям присущ универсализм, применение имеющихся инвестиционных навыков. В этой связи другие стратегические сдвиги занимают продолжительное время. Руководство государственных организаций должно направлять выбор инвестиционных тем и стратегий, не только формирующих долгосрочные решения о размещении капитала, но и оценку новых инвестиций в существующие разработки стейкхолде-ров, тем самым создавая прочные связи, объединяющие предпринимателей, соинвесторов и других. В университетах и НИИ, как правило, имеется план перспективных фундаментальных исследований на ближайшие 5 лет, однако необходимо отталкиваться не от интересов структурных подразделений субъектов, а от потребностей региона, которые можно выявить посредством маркетинговых исследований.
Организация Хозяйственная деятельность в большей степени ведется институциа-лизированным образом, обусловленным практической потребностью в организации большого количества людей. В результате организация процесса принятия решений включает в себя создание комитета. Возникает вопрос о том, следует ли компании поддерживать менее перспективную сделку, представленную менее успешным организатором, который в данный момент способен успешно ее завершить, либо она должна предпочесть сделку, вносимую на рассмотрение более успешным организатором. Организация процессов в государственных структурах должна стать более гибкой посредством проектного подхода и работой на результат как внутри себя, так и по отношению к внешним структурам, заинтересованным в институциональной поддержке Для создания культуры и, в первую очередь, инновационной, в университетах и НИИ необходимы гибкие структурные подразделения, поддерживающие, а не сдерживающие бюрократическими барьерами генерацию инновационных идей
Мотивация Решения о способах инвестирования человеческого капитала фирмы имеют более важное значение, чем решения о вложениях ее финансового капитала. Малые фирмы очень тщательно подходят к приему на работу новых сотрудников, а повышение квалификации представляет собой относительно медленный процесс. Поиск, проверка, прием на работу и обучение нового сотрудника сопряжены для нее с огромными издержками - не только денежными, но и временными. Малые фирмы прежде всего полагаются на командный дух и культуру. Сотрудники государственных структур должны быть признанными профессионалами и экспертами в инновационной деятельности, создавать позитивный образ инновационной культуры Необходим отбор кадров в университетах и НИИ, способных продуцировать инновационные продукты и коммерциализировать их
Контроль Необходимы мощные информационно-технологические платформы, обеспечивающие функционирование внутренней системы обмена знаниями и контроля за текущими бизнес-процессами. Контрольные процедуры, принятые в малых фирмах, в большинстве случаев отличаются неформальным характером и гибкостью. В большинстве случаев управленческое решение принимается единогласно после общей дискуссии. Контроль за исполнением инвестиционных проектов должен быть, однако отчетность должна стать менее затратной для стартап-компаний и малых инновационных предприятий, а сама система выдачи грантов прозрачной Контроллерами инновационной деятельности в университетах и НИИ являются, как правило, ректор и проректор по научной деятельности, административные и организационно-управленческие отделы, профессора и доценты, коллеги разработчиков. Однако необходима информационно-технологическая платформа с базой данных об инновационных разработках с целью оповещения о ней, в первую очередь, потенциальных инвесторов.
Таблица 3
Управленческая матрица «Функции управления / Жизненный цикл инноваций»
Функция управления Стадии жизненного цикла инновации
Зарождение идеи Фундаментальные и прикладные исследования НИОКР Опытные образцы Массовое производство
Планирование Планирование должно быть более гибким. Одним из способов добиться того, чтобы инновационная деятельность могла активно развиваться не в ущерб утвержденным планам и бюджету - оставлять резервные средства на непредвиденные расходы Необходимо планирование кадрового потенциала в соответствии с выработанной научно-технической политикой. Процесс планирования и корректировки планов НИОКР непрерывен. Количество проектов, входящих в портфель, зависит от двух факторов: размеров проектов и общего бюджета НИОКР. Структура портфеля зависит от управляемости портфеля со стороны руководства и политики фирмы в области НИОКР. Однако управленческие функции не рекомендуется рассеивать по большому количеству проектов Необходимо учитывать номенклатуру используемых материалов и комплектующих, которые часто требуются в единичном экземпляре; источники финансирования создания опытного образца Выполнение норм ограничения номенклатуры выпускаемых инновационным предприятием изделий
Организация Гибкая структура организации, при которой представители разных подразделений вместе ищут решение проблем Критериальные подходы к отбору наиболее перспективных для коммерциализации результатов исследований Координация собственных и заказных НИОКР внутри компании, бизнес-направления и на уровне корпорации в целом -приоритетная задача и потенциальный источник развития для высокотехнологичного сектора Возможность оперативно организовывать процесс производства опытного образца любой сложности и объема Высокая стандартизация и унификация выпускаемых компонентов, деталей и готовых продуктов в целом; высокая степень комплексной механизации выпускаемых изделий и автоматизации технологических процессов по их созданию
Мотивация Необходимо наладить более тесные контакты между участниками инновационных проектов и всеми остальными сотрудниками Специальная дифференцированная система мотивации ученых, необходимость в адаптации и мотивировании научных кадров высшей квалификации (особенно по приоритетным направлениям науки) Отдельные научно-технические специалисты, работая в рамках одной комплексной «команды», преследуют конкретные и осязаемые цели. Будучи специалистами в своих дисциплинах, такие работники приобретают более высокий статус в «междисциплинарной команде». Вместе с тем они сохраняют связь со своей дисциплиной и не должны терять возможности обращаться к руководителю специализированного подразделения по профессиональным вопросам. Необходимо учитывать недостаточные качественные показатели кадров, которые могут быть обусловлены недостаточностью финансирования наряду с высокими требованиями к квалификации Узкая специализация рабочих мест посредством закрепления за каждым из них ограниченного числа дета-леопераций; вместе с тем широко используется труд высококвалифицированных рабочих-наладчиков.
Контроль Полный контроль за всеми бизнес-процессами в организации Механизмы контроля за объективностью экспертных оценок рассматриваемых конкурсных заявок Функция контроля при планировании портфеля проектов должна ограничить число проектов, исходя из приемлемого уровня риска. Важнейшими могут быть приоритеты сроков проекта, а не его важности. Контроль технической и технологической документации Полный контроль качества выпускаемой продукции; маркетинговые исследования потребителей реализованных разработок
