Структурные изменения в университете Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

МЕТОДОЛОГИЯ, ТЕОРИЯ И МЕТОДИКА ЭКОНОМИКИ ОБРАЗОВАНИЯ

УДК 33:37;378

Чекмарев В.В., Брагина З.В. СТРУКТУРНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В УНИВЕРСИТЕТЕ *

В статье обоснованны принципы структурных изменений в университете.

Ключевые слова: реструктуризация университета, эффективность организационной структуры, рынок труда, рынок образовательных услуг.

Сюжет первый

Объединение кафедры экономической теории с кафедрой экономики труда и институциональной теории решило задачу преодоления «рискованной разобщенности» (по выражению философа К.О. Апе-ля) между различными направлениями единой экономической науки. Для организации учебного процесса это объединение является принципиально значимым по различным основаниям, и, прежде всего, в силу выделения в структуре экономического образования (уровень бакалавриата) направления «экономика».

В то же время игнорирован принцип оплаты по труду и существенно упрочено иждивенчество. Для ППС бывшей кафедры экономики труда сохранились пропорции аудиторной и внеаудиторной работы с перекосом по сравнению ППС бывшей кафедры экономической теории. А показатель внебюджетной научной работы оказался для ППС кафедры экономической теории девальвированным.

Реструктуризация (бессмысленно названная оптимизацией) осуществлена без разработки и формулирования четкой цели, которая имела бы отражение в программе или плане стратегического развития университета, предусматривала бы последовательность операций процесса изменений, оценку последствий принимаемых решений, учет возможности противодействия и непредвиденных случайностей, систему стратегического контроля.

Следует подчеркнуть наличие удивительной «продуманности» в экономической политике Ми-нобрнауки и её разрушительную последовательность. «Что ни шаг, то новый консоль-детонатор с гремучей ртутью» (М.Н. Полторанин) [1,а 54] Одним из её элементов явилось создание мотивации у руководства вузов к «оптимизации».

Сюжет второй

Укажем на позиции, согласно которым, самым

важным внутренним элементом университета является факультет/институт, поскольку уровень профессионализма его сотрудников и их достижения более, чем любой другой фактор, определяет имидж университета. С академической точки зрения, даже лучший университет должен управляться коллективом и в интересах коллектива. Это не бесспорное утверждение, но оно исповедуется многими организаторами. Вовлечение факультетов в управление современным университетом является одновременно и главной целью, и главной трудностью. Ученые играют ключевую роль в научных исследованиях университета, но их способность и необходимость непосредственно и опосредованно участвовать в управлении уже давно не принимается во внимание. Это не в последнюю очередь связанно с тем, что проблемы менеджмента все усложняются, а время, отпущенное на принятие решений, все сокращается. Тем не менее, нельзя не признать, что невостребованность организационно-экономических, организационно-управленческих компетенций профессоров и доцентов невольно актуализирует в их сознании возможность и необходимость реализовать свои способности в других образовательных учреждениях. Это естественно «распыляет» интеллектуальные ресурсы университета, вместе с тем снижает степень их преданности созданию оригинальной академической ценности в своем вузе.

Максимальную концентрацию интеллекта профессорско-преподавательского состава мы сможем получить только тогда, когда сможем создать условия, чтобы каждый сотрудник чувствовал бы себя «владельцем университета», хозяином положения (хотя с точки зрения закона, это не так). Созданию таких условий способствует в значительной степени организационная структура факультета.

Сюжет третий

Почему надо говорить о структуре ИнЭк? На

*Статья подготовлена в рамках выполнения научно-исследовательской работы «Обоснование структурных изменений в региональном университете в связи с переходом на многоуровневую систему высшего образования» по государственному заданию Министерства образования и науки в 2013 году

© Чекмарев В.В., Брагина З.В., 2013

Экономика образования ♦ № 4, 2013

35

первый взгляд структура организации - это самая устойчивая её характеристика. Существует мнение, что она не изменяется годами, десятилетиями. Хотя это очевидно не так. Эффективная структура факультета впитывает в себя даже неявные изменения внутренней и внешней среды. Что изменилось? Как должна реагировать организационная структура на изменения?

Изменилась студенты, появились клиенты и партнеры по бизнесу. Реальностью стала концепция человеческого капитала как стратегического актива университета. Принципиальную важность для университета приобрела способность ответственного сотрудника первым выявлять благоприятные условия и быстрее других вузов мобилизовать внутренние ресурсы для их использования. Костромской госуниверситет, как классический университет, вынужден предпринимать чрезвычайные усилия, далеко выходящие за рамки прошлого опыта, для того чтобы создать и продвинуть на рынок свои образовательные продукты и услуги.

Если согласиться с положением, что факультеты университета должны готовить специалистов для конкретной сферы деятельности, то придётся отвергнуть классическую аксиому: успешность университета обуславливается исключительно научными исследованиями. Бесспорно, они очень важны, однако и иные факторы, связанные с наукой в той или иной степени, хотя порой и отдаленно, так же, если не более, значимы. Сюда относятся, например, способы, которым факультет приспосабливается к рынку труда, как улавливает его запросы, насколько соответствует внутренняя организационная структура Факультета необходимости адаптироваться к рынку, как закреплены полномочия и ответственность за результаты этой деятельности внутри факультета, сколько сотрудников считают эту функцию своей важнейшей служебной обязанностью.

Как только факультет определится с потребностью рынка труда, возникает следующая проблема: найти и пригласить специалистов нужных отраслей знаний, т.е. компетентных. Компетенции по сути -это присущие человеку теоретически знания и практические навыки в сочетания с педагогическими навыкам профессорско-преподавательского коллектива. Компетенции зависят от умения человека интегрировать блоки знания в единое целое. Это результат синтеза информации, а не набор собственных ноу-хау Теперь сотрудник факультета должен обладать уже не только уникальным опытом и выдающимся педагогическим мастерством. Важно собрать на факультете специалистов, умеющих работать в команде и сотрудничать с корпоративными клиентами. Эти черты не укладываются в круг традиционных требований к учебному персоналу: вести научную деятельность, публиковать ее результаты и активно вести процесс преподавания. Совре-

менный сотрудник факультета университета должен, например, уметь обмениваться с коллегами информацией, активно сотрудничать с работодателями и общаться со студентами. На практике этот ведет к дополнительным нагрузкам и проблемам. Так, одни преподаватели активно знакомятся с новейшими достижениями науки и легко пересматривают устаревшие взгляды, а другие нет. Со временем разрыв между предлагаемым знанием и реальностью может увеличиваться из-за того, что сотрудник ослабляет свои связи с коллегами по факультету, с научной средой, уделяет все меньше внимания работодателям (или, как принято теперь говорить: интересам клиентских организаций).

Сюжет четвертый

Факультет призван контролировать эволюцию запросов своих партнеров по рынку труда, оперативно внедряя в «свой портфель» новые компетенции, не дожидаясь, когда новые реалии заставят его признать свою профессиональную неадекватность. Следовательно, надо найти некую гармонию между возможностями преподавательского состава и запросами партнеров по бизнесу. Чтобы избежать расширения этого разрыва факультет должен развивать «свой портфель» компетенций. Факультет должен и обязан строить собственную область компетенций, а не просто покорно подчиняться потребностям бизнеса и других работодателей.

Теперь главная проблема управления факультетом - это решение традиционной задачи: знать запросы рынка труда ( работодателей), обладать необходимым ресурсом компетенций для их удовлетворения и создавать организационные условия для наиболее полной реализации амбиций каждого сотрудника.

Сюжет пятый

Нельзя спроектировать самый простой предмет, если не можешь себе его представить. Если нет видения этого предмета. Нельзя выстроить структуру например, института экономики не определившись с его ролью в университете, в Костромской области, в системе образования России, в бизнесе, социальной сфере и т.п. Институт экономики КГУ им. Н.А. Некрасова станет более эффективным, если будет обладать ясным видением своего будущего. Ведь видение помогает фокусироваться на главном направлении. Видение определяет направление, миссия высвечивает детали. Не продекларировав свое видение, институт рискует потерять точное направление развития, утратить базу для принятия стратегических решений, определяющих успех. Далее, для следования определенному стратегическому направлению требуются ресурсы, а миссия помогает распределить их более эффективно. Профессора, по сути являющиеся «внутренними предпринимателями», играют основную роль в опреде-

лении, пересмотре миссии, влияя тем самым на стратегию.

Современное образовательное учреждение (в том числе и ИнЭк), лишенное ясной перспективы не может быть эффективным. Это связано с тем, что видение (осмысление будущего) помогает установить главную цель и концентрировать ресурсы на ее достижении. А организационная структура ИнЭк является важнейшим механизмом уверенного движения в будущее.

Сюжет шестой

Как можно представить будущее ИнЭк, каковы наиболее общие направления его развития?

Основная цель - обеспечить качественное (опережающее, инновационное) образование для сотрудников экономических и управленческих служб социальной и финансовой сфер, малого бизнеса и промышленности. В достижении этой цели главную роль играют научные исследования. Следовательно, доминирующая ценность: научные исследования.

Кроме того, будучи академическим учреждением, ИнЭк должен сделать достоянием гласности свою теоретическую концепцию решения актуальных проблем в хозяйственной деятельности организаций работодателей (клиентских организаций). Необходимым условием этого являются сильные профессиональные и педагогические компетенции преподавателей.

Очевидно, что при организации учебного процесса надо развивать принцип, согласно которому выпускники могут быть востребованы не только на Костромском рынке труда, но и на рынке труда России и за ее рубежом.

Другими словами, вышеназванные общие направления предполагают концентрацию усилий на повышении квалификации сотрудников экономических и управленческих служб социальной и финансовой сфер, малого бизнеса и промышленности, прежде всего Костромской области и России, и получить признание лидерства. Мы себя видим, мы хотим для организаций финансовой и социальной сферы, малого бизнеса и промышленных предприятий выступать в роли наиболее предпочтительного партнера по обучению (как в настоящее время, так и в будущем). Другой стороной видения является то, что мы стремимся оказывать партнерам всемерную поддержку в привлечении, удержании и повышении квалификации наиболее талантливых специалистов. Нацеленное в будущее видение в общих чертах высвечивает основные сильные качества, которыми сотрудники ИнЭк владеют (а кому-то еще предстоит овладеть). В связи с этим важно, чтобы в самой структуре ИнЭк были организационно обособленны полномочия и ответственность за достижение «основных сильных качеств».

Сюжет седьмой

ИнЭк предлагает масштабную программу подготовки кадров экономического и управленческого направлений. Такой размах предполагает потребность в преподавателях новой формации, усложняет координацию деятельности преподавателей и студентов, требует дополнительных усилий по обеспечению качества образования. Требование к преподавателям: нужна универсальность и профессионализм одновременно.

ИнЭк стремится стать кузницей кадров для бизнеса. Это определяется составом и структурой кадров (студенты, аспиранты, докторанты, преподаватели, доценты, профессора), а так же наличием учебной литературы и методических материалов, тематикой научных исследований. Наше желание подразумевает и превращение ИнЭк в место творческих встреч. Чтобы добиться успеха, нужна настоящая приверженность коллектива данной идее. И пока не ясна роль директора ИнЭк в организации нового коллектива ИнЭк. Дискуссионным остается вопрос о степени заинтересованности в рынке ДПО и в подготовке специалистов для научной работы. Хотя чтобы мы не лишились этого сегмента потребительского рынка.

Сюжет восьмой

Видение будущего переведем в более конкретные цели. Как реализовать видение? Как инструментами организации деятельности сосредоточить (сфокусировать) повседневную работу сотрудников на реализации этих «основных сильных качеств».

Первая из целей - поддержать равновесие между различными видами деятельности: образовательной, научной и профессиональной социализацией студентов.

Образовательная деятельность опирается на актуальные для рынка труда основные образовательные программы (ООП). Мониторинг рынка труда и систематическое обновление портфеля ООП - это основная задача дирекции ИнЭк. Нельзя упускать ни одного из сегментов рынка труда: выпускники института, вновь включающиеся в профессиональную деятельность; специалисты организаций, нуждающиеся в обновлении знаний через дополнительное профессиональное образование и выпускники техникумов, намеренные получить высшее образование. Обучающиеся в каждом сегменте рынка труда требуют специфического программного и методического сопровождения учебного процесса.

Довольно трудно очертить круг тем научных исследований, являющихся доминирующей ценностью ИнЭк. Но с высокой долей вероятности можно предположить, что сотрудники должны принять участие в решении проблем экономики и, организации и управления организациями в базовых сферах хозяйственной деятельности (социальной и финансовой сферы, малого бизнеса и промышленности).

Здесь важна не столько исследовательская концепция института, сколько индивидуальная инициатива. Нельзя не поддерживать все предложения, обещающие прирост знаний, касающихся профессиональной сферы. Исследовательская миссия должна формироваться «снизу вверх» Известен единственный способ, позволяющий учебному заведению не только способствовать совершенствованию уже существующего знания, но и стать генератором новых идей, - это концентрация на рынке, на решении проблем партнеров. Вместе с тем, в исследовательской деятельности надо держать ответственную позицию: нельзя слепо следовать за рынком, нужно поддерживать равновесие между традиционной деятельностью и разработкой новых предложений для бизнеса.

Профессиональная социализация студентов.

Видение, миссия или общая декларация направления развития, помогают понять (определить) фокус - стратегию. Известно, что стратегия особенно значима для организаций занимающихся интеллектуальным трудом. Ключ к успеху интеллектуальных организаций - стать «арсеналом» талантов и привлечь их мыслительный потенциал на благо организации. Отсутствие конкретной стратегии ведет к распылению усилий, то есть бессмысленном расходованию интеллектуального потенциала и времени. Нельзя создать запасы времени. Следовательно, особенно важно его целевое использование.

Двигаться в направлении принятой стратегии можно только при наличии ресурсов В интеллектуальной организации это профессорско-преподавательский состав (П ПС).

Следовательно:

■ Сотрудники ИнЭк должны выполнять исследования привлекательные для организаций-работодателей;

■ Сотрудники ИнЭк должны разрабатывать ООП для студентов и слушателей ДПО и организационно -методическое обеспечение учебного процесса для организаций своего сегмента рынка труда, взаимодействовать с организациями, служить «катализаторами» и выступать в роли партнеров по обучению и консультантов по организационно-экономическим новациям;

■ Члены прсфессорско-педагогического коллектива должны уметь работать в команде, с тем, чтобы конкретная организация через обучающегося партнера могла воспользоваться современными компетенциями, которыми обладает данная команда.

Для движения в стратегическом направлении ИнЭк нуждается в специфических ресурсах. Просто набрать новых преподавателей и создать, тем самым, иллюзию накопления стратегического ресурса - это на самый осмысленный выход. Механическое наращивание численности персонала без от-

носительно к уровню актуальности их компетенций для ИнЭк не приемлемо. Для ИнЭк задача реализации стратегии превращается в проблему обеспечения достаточного количества ученых и преподавателей, обладающих актуальными знаниями и навыками. Лакмусовой бумажкой для сотрудников должна стать их востребованность клиентскими организациями.

Сюжет девятый

Стратегический успех зависит от того, насколько факультет сумеет уравновесить требования клиентов соответствующими ресурсами. Поэтому внедрение главной стратегии, включающей несколько крупных целей, создает критическую потребность в интеллектуальных ресурсах, сгруппированных по нескольким областям компетентности, каждая из которых соответствует своему направлению расширяющейся миссии. Понятно, что диверсификация миссии и стратегии факультета требует крайне прагматичного понимания результатов деятельности. Стратегическая цель и человеческие ресурсы взаимозависимы. Это означает, что с расширением стратегической цели ИнЭк и появлением дополнительных направлений параллельно расширяется и необходимый преподавательский ресурс. Если ресурсы позволят, то можно обсудить вопрос о расширении видения перспективы и миссии. Известно, что размытый фокус гарантирует низкое качество и безуспешность усилий Так что же должна зашифровать в себе новая структура вуза и факультетов? Наши предложения:

1. Креативность ППС требует своей реализации через участие в управленческой деятельности образовательного учреждения.

2. Двухуровневая система высшего образования в Российских университетах уже внедрена. Это «судьбоносная» новация, безусловно требующая изменения организационной структуры университетов и их факультетов. В то же время, сама эта новация является следствием многих других, глубинных изменений, каждое из которых предъявляет свое «пожелание» организационной структуре факультета.

3. На содержание и интенсивность работы факультетов оказывают влияние рынок труда и рынок образовательных продуктов и услуг, в связи с этим необходимо:

■ Уточнить представления о роли научных исследований в университете.

■ Разработать и реализовать меры адаптации факультетов к изменениям внешней (да и внутренней) среды.

■ Повысить требования к профессорско-преподавательскому персоналу и создать механизм заинтересованности.

■ Балансировать во времени интересы клиентских организаций и факультетов.

■ Ориентирами при разработке организацион-

ной структуры каждого факультета должны служить его видение, миссия и цели.

Высказанные представления о выстраивании структуры института экономики КГУ им. Н.А. Некрасова позволяют предложить две версии. Они не противоречивы. Они дополняют друг друга (см. рисунки 1 и 2). Вторая версия предполагает наделение большими полномочиями и ответственностью руководителей профилей и магистерских программ. Пока такой уровень самостоятельности профессо-

ров института нам не привычен. Но он станет неизбежным, как только обстоятельства заставят нас обеспечивать доходы и считать расходы. В обеих версиях не упоминается, столь греющая сердце, кафедра, как коллектив специалистов узкого профиля. Специалисты глубокие, но профиль узкий. Высшее образование активно двигается к другой парадигме: воспитанию компетентных выпускников. Этому способствуют модульные технологии организации учебного процесса. А они - модульные техно-

Студенты

о

П р > Р р

о з о

в » § я я я

я

я я

Рис. 1. Структура института экономики в период становления 2-хуровневого образования

Рис. 2 Структура института экономики в условиях освоения 2-х уровневой системы высшего образования и кредитно-модульной технологии обучения при наличии единой информационной образовательной среды в вузе.

логии, требуют профессора и преподавателя и с глубокими знаниями, и с широким профилем. Правда, и с другой системой организации и стимулирования труда. Но это уже другая проблема.

Библиографический список

1. Полторанин М. Н. Власть в тротиловом эквиваленте: наследие царя Бориса. - М.: Эксмо-Алго-ритм. 2010.

Chekmaryov V.V., Bragina Z.V. STRUCTURAL CHANGES IN THE UNIVERSITY

The article justified principles of structural changes in university.

Keywords: restructuring the university, organizational effectiveness, labor market, educational services.