Научная статья на тему 'Стратегия управления персоналом филиала международной компании: теоретический аспект'

Стратегия управления персоналом филиала международной компании: теоретический аспект Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
1339
292
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Ключевые слова
МЕЖДУНАРОДНАЯ КОРПОРАЦИЯ / СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ / ИНОСТРАННЫЕ ФИЛИАЛЫ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ / MULTINATIONAL CORPORATION / HR MANAGEMENT STRATEGY / FOREIGN SUBSIDIARIES OF A MULTINATIONAL COMPANY

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Половинко Владимир Семенович, Кузменков Роман Александрович

Анализ специальной и научной литературы, исследующей вопросы стратегического управления в крупных транснациональных корпорациях, показал отсутствие представлений о способах транслирования стратегии управления персоналом в филиалы компании в разных странах. В статье рассматриваются стратегии управления персоналом международной компании: адаптивная, экспортная и интегративная

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

HR MANAGEMENT STRATEGY OF MULTINATIONAL CORPORATION BRANCH

Examining strategic management issues the article reveals the lack of various ways to translate HR management strategies into a number of subsidiaries of a company that are located abroad. The paper also considers adaptive, export and integrative strategic aspects of HR management in multinational co.

Текст научной работы на тему «Стратегия управления персоналом филиала международной компании: теоретический аспект»

УДК 331.91:658.3.7

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ФИЛИАЛА МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

HR MANAGEMENT STRATEGY OF MULTINATIONAL CORPORATION BRANCH

В.С. Половинко V.S. Polovinko

Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского Р.А. Кузменков R.A. Kuzmenkov

КПМГ в России и странах СНГ

Анализ специальной и научной литературы, исследующей вопросы стратегического управления в крупных транснациональных корпорациях, показал отсутствие представлений о способах транслирования стратегии управления персоналом в филиалы компании в разных странах. В статье рассматриваются стратегии управления персоналом международной компании: адаптивная, экспортная и интегративная.

Examining strategic management issues the article reveals the lack of various ways to translate HR management strategies into a number of subsidiaries of a company that are located abroad. The paper also considers adaptive, export and integrative strategic aspects of HR management in multinational co.

Ключевые слова: международная корпорация, стратегия управления персоналом, иностранные филиалы международной компании.

Key words: multinational corporation, HR management strategy, foreign subsidiaries of a multinational company.

Используемая совокупность практик, программ, методов и технологий управления персоналом организации должна способствовать в конечном итоге достижению стратегических целей этой организации. Нацеленность именно на реализацию стратегии компании позволяет подсистеме управления персоналом не только обеспечивать инфраструктурную составляющую операционной деятельности компании, но и создавать ценность для ее клиентов, сотрудников, собственников и других заинтересованных сторон, выводя, таким образом, саму функцию управления человеческими ресурсами компании на принципиально новый качественный уровень. Особую значимость подсистема ИЯ имеет в контексте международных компаний, так как является своеобразным механизмом системной координации и интеграции многочисленных иностранных филиалов компании. В настоящей статье исследуется вопрос выбора стратегии управления персоналом международной компании в зависимости от реализуемой ею стратегической ориентации развития бизнеса.

Довольно часто в современной литературе такие понятия как «международная», «интернациональная», «глобальная» и «транснацио-

нальная» компания употребляются как синонимичные. Мы попытаемся разграничить эти понятия, рассмотреть стадии развития международной компании и особенности системы управления персоналом на разных стадиях. Так, согласно Даннингу, международная компания -это «организация, которая участвует в прямых иностранных инвестициях, владеет или контролирует производство товаров или услуг в более чем одной стране» [1, р. 109]. В данном аспекте, на наш взгляд, международную компанию следует отличать от экспортной, так как последняя, хотя и осуществляет торговые операции в международном масштабе, но не является источником прямых иностранных инвестиций. Также следует добавить, что международная организация, как правило, является прямым работодателем в более чем одной стране.

Американские исследователи Бартлетт и Гошаль провели разграничение между мультинациональными, глобальными, международными и транснациональными компаниями. Каждое из этих определений, в зависимости от того, как организация себя расценивает, подразумевает свою роль, отводимую системе управления персоналом.

© В.С. Половинко, Р.А. Кузменков, 2010

1. Мультинациональная (многострановая) компания - компания, имеющая такое стратегическое положение и такие организационные возможности, которые позволяют ей тонко чувствовать различия национальных условий по всему миру и быстро откликаться на все изменения этих условий. Фактически, подобные корпорации управляют портфелями активов нескольких национальных предприятий.

2. Глобальная компания - компания, международные операции которой определяются прежде всего необходимостью глобальной эффективности и в которой стратегические и оперативные решения принимаются более централизованно. Такие компании рассматривают весь мир как единую операционную структуру, и основными предметами анализа для них являются глобальная операционная среда и всемирные потребительские требования, а не национальные или локальные рынки.

3. Международная компания - стратегии компаний, относящихся к этой группе, основаны преимущественно на передаче знаний и опыта родительской компании на зарубежные рынки и на их адаптации к местным условиям. Родительская компания обладает значительным влиянием и степенью контроля над своими иностранными филиалами, хотя и в меньшей мере, чем глобальная компания. Национальные подразделения могут вносить изменения в продукцию и услуги и приспосабливать к локальным условиям общую идеологию компании, но обладают меньшей независимостью и автономией, чем дочерние предприятия мультинациональных компаний [2].

В упрощенном виде международная организация следует двум типам ориентации - мультинациональной или глобальной [3]. Стратегия присутствия в нескольких странах подчеркивает возможность локального реагирования благодаря структуре, которая обеспечивает высокую степень автономности иностранным филиалам, в свою очередь, глобальная стратегия, направленная на повышение эффективности, требует организации такой структуры, которая обеспечивает различные степени координации политик, процедур и операционной деятельности в различных подразделениях. Выбор в пользу той или иной стратегии чаще всего определяется отраслью, в которой оперирует организация, но эффект глобализации может усилить необходимость процессов интеграции. Так, согласно Де Виту и Мейеру, растущая схожесть в спросе на товары и услуги в различных странах может позволить организациям получить значительную экономию на масштабе посред-

ством стандартизации товаров и услуг [4]. В свою очередь, еще большая степень стандартизации товаров и услуг усиливает международную интеграцию операций и подталкивает организации к поиску путей дальнейшего сокращения издержек посредством централизации производства в меньшем количестве центров. Глобальные компании ищут глобальных поставщиков, что обеспечивает дальнейшую глобальную конвергенцию. Организации, оперирующие на глобальных рынках, осознают, что они должны быть в состоянии координировать свои стратегии и деятельность в различных национальных средах. Требования стандартизации товаров и услуг, централизации и согласованности стратегического регулирования наиболее точно могут быть обеспечены в рамках глобальной ориентации, т. е. в организации с сильным корпоративным центром, нежели в организации с практически автономными национальными филиалами.

Бартлетт и Гошаль идентифицировали организационные структуры международных компаний, соответствующие следующим типам стратегий: многострановая, международная, глобальная и транснациональная. Так, многострановая, или мультицентровая, структура соответствует стратегии, в которой иностранные филиалы международной компании используют локальный подход для максимального соответствия локальным правовым критериям и рыночным условиям. Компания с подобным типом организационной структуры максимально децентрализована, и ее иностранные филиалы относительно независимы от ресурсов родительской компании и наоборот. Организация, следующая международной стратегии, устроена таким образом, что ее иностранные филиалы имеют определенную свободу в адаптации продуктов и услуг к локальным условиям, в то время как они напрямую зависят от родительской компании в аспекте разработки новых продуктов и услуг. Глобальная стратегия компании характеризуется стремлением к глобальной эффективности и внутренней интегрированности. Структура международной компании, следующей глобальной стратегии, как правило, централизована, и иностранные филиалы напрямую зависят от ресурсов родительской компании. И, наконец, структура, соответствующая транснациональной стратегии, должны быть максимально гибкой и характеризуется как интегрированная система взаимоотношений, которая объединяет основные части компании. Ресурсы в подобной структуре не централизованы и не децентрализованы.

Международные рынки функционируют в конкурентных, динамичных и взаимосвязанных локальных средах, поэтому международные компании стремятся избегать тенденции использовать знания (экспертизу, технологии, методы и приемы работы), однажды полученные в условиях домашнего рынка, по всему миру в странах присутствия компании, а пытаются модифицировать и адаптировать имеющиеся знания к условиям локальной среды или разрабатывать новые. Данный аспект деятельности международных компаний подчеркивается в определении, данном Сандарэмом и Блэком: «международная компания - это организация, которая осуществляет транзакции в/или между двумя независимыми юридическими лицами, оперирующими в рамках единой системы принятия решений, которая, в свою очередь, обеспечивает контроль над ресурсами и организационными возможностями компании. Транзакции компании находятся под постоянным влиянием экзогенных по отношению к среде родительской организации факторов» [5, р. 733].

Различные стратегии отражаются в различных стратегических ориентациях систем управления персоналом международных компаний, что, в свою очередь, приводит к различию в применяемых ими методах управления человеческими ресурсами. Для более полного и комплексного анализа форм организации системы управления персоналом международной компании, на наш взгляд, необходимо рассмотреть стадии развития международной компании в аспекте развития ее филиалов, поскольку применяемые методы, технологии и инструменты управления персоналом напрямую зависят от задач бизнеса. Так, широко используемая концептуализация стадий развития международных компаний была разработана учеными Йохансоном, Уиндершейм-Полом и Омаи [6; 7].

Как правило, данное развитие начинается с экспорта, затем происходит организация локальных центров продаж и дистрибьюции. На следующем этапе компании организуют сборочные или упаковочные центры и в конце концов организуют центры с полным производственным циклом - данная стадия может протекать как посредством основания дочерней организации с нуля, так и с помощью поглощения локальных компаний или организации совместных предприятий.

Для руководителей международных компаний в данном аспекте присутствует задача организации таких структур управления, которые выступали бы в качестве инструментов

координации и контроля деятельности иностранного филиала международной компании. Данная задача выделена Камоче как одна из наиболее критических в аспекте отношений корпоративного центра и иностранных филиалов [8]. Поскольку международная организация расширяет свои операции в различных направлениях, она сталкивается с увеличением уровня неопределенности и риска в отношении осуществляемых инвестиций, а также с рядом комплексных проблем организационного контроля, вызванного необходимостью обеспечения единого движения всех частей (филиалов и корпоративного центра) к выполнению единой стратегии организации, целей и задач [9].

Иностранные филиалы международной компании в момент выбора той или иной практики управления персоналом, как правило, сталкиваются с двумя вариантами: либо адаптация существующей локальной практики управления персоналом, либо внедрение практики управления персоналом, разработанной в головной компании. Международная компания может поддерживать свою однородность посредством внедрения единой политики управления персоналом, разработанной родительской компанией, во всех своих иностранных филиалах. В этом аспекте Тейлор и др. выделяют три основные ориентации стратегии управления персоналом международной компании: адаптивная, экспортная и интегративная.

Адаптивная стратегия управления персоналом: международная компания реализует в каждом отдельном своем иностранном филиале такую систему управления персоналом, которая максимально отражает локальную специфику. Организация, которая реализует экспортную стратегию ИЯ стремится осуществить трансфер тех практик ИЯ, которые доказали свою эффективность и прогрессивность на уровне штаб-квартиры компании. В свою очередь, организации, реализующие интегративную стратегию ИЯ, распространяют наиболее эффективные технологии, методы и инструменты управления персоналом по всей организации в целом, независимо от того, разработаны они в иностранном филиале или в головном офисе. Стратегия развития международной компании в совокупности с ценностными установками и убеждениями высшего руководства компании определяют стратегию ИЯ этой компании.

На рис. представлено соответствие стратегии развития международной компании и стратегии управления персоналом ее иностранных филиалов. Мы видим, что для компаний, во-

площающих многострановую (или мультинациональную) стратегию развития, характерны адаптивные ориентации стратегии ИЯ иностранных филиалов, в то время как для глобальных и многоцентровых компаний характерно воплощение интегративной и/или экспортной стратегии ИЯ. Важно отметить, что интегративная и экспортная стратегии управ-

ления персоналом, как правило, реализуются в виде комбинации друг друга. Так, для компаний с глобальной стратегией развития характерно доминирование интегративной стратегии управления персоналом, а для международной стратегии - экспортной стратегии управления персоналом.

Стратегия МНК

Стратегия управления персоналом

Многострановая

Международная

Глобальная

I Адаптивная стратегия HR j

I Экспортная стратегия HR

Рис. Соответствие стратегии ИЯ стратегической ориентации международной компании (составлено авт.)

В любом случае успешные организации должны отвечать потребностям своих клиентов, поэтому разумно предположить что, несмотря на необходимость экономии на масштабах, они должны оставаться гибкими в аспекте локальных потребительских предпочтений и различий. Так, Омаи [7] высказал точку зрения, что наиболее продвинутая стадия процесса интернационализации компании - это «глобальная локализация», ситуация в которой топ-менеджмент международной компании ориентируется и на глобальные и на локальные потребности одновременно. Бартлетт и Гошаль предположили, что если ранее компания могла преуспевать, следуя по одному из трех направлений: или развивая реагирование на локальные факторы, или при помощи трансфера ноу-хау, или посредством глобальной эффективности, то в настоящий момент и в будущем международные компании должны следовать этим трем направлениям одновременно, и подобную ситуацию они определяют как «транснациональное решение», прогнозируя что большинство компаний в различных отраслях промышленности и сферах услуг в своем организационном развитии движутся по направлению к описанной модели. По крайне мере, не являясь универсальным для каждой организации, «транснациональное решение» соответствует тенденциям развития организаций, оперирующих в высоко комплексной среде. В аспекте ИЯ стратегии компаний, реализующих

«транснациональное решение», интегративные стратегии ИЯ, на наш взгляд, имеют более комплексную структуру и характеризуются не только усиливающимися потоками трансфера знаний, инноваций, экспертизы и технологии ИЯ от родительской компании в ее иностранные филиалы, но и стремительными потоками реверсивного трансфера знаний (от иностранного филиала в родительскую компанию).

Таким образом, можно выделить глобальную, многострановую и международную стратегические ориентации развития бизнеса международной компании, которым соответствуют интегративная, адаптивная или экспортная стратегии ИЯ.

1. Dunning J.H. The Globalization of Business, Routledge. - London, 1993.

2. Корнелиус Н. HR менеджмент: Поиск, подбор, адаптация, мотивация, дисциплина, этика: пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. - 520 с.

3. Porter M.E. The Competitive Advantage of Nations. Free Press, New York, 1990.

4. De Wit B. and Meyer R. Strategy: Process, Content, Context, 2nd ed. // International Thompson Business Press, London, 1998.

5. Sundaram A.K., Black J.S. The Environment and Internal Organization of Multinational Enterprises // Academy of Management Review. 1992. - No 17. - P. 729-757.

6. Johanson J. and Wiedersheim-Paul F. The internalization of the firm - four Swedish case studies // Journal of Management Studies. - 1975. - Vol. 12. - P. 305-322.

7. Ohmae K. The Borderless World, Harper-Collins, London, 1994.

8. Kamoche K. The integration-differentiation puzzle: a resource-capability perspective in inter-

national human resource management // The International Journal of Human Resource Management. - 1996. - Vol. 8. - No. 3. - P. 213-225.

9. Chang E. and Taylor M.S. Control in multinational corporations (MNCs): the case of Korean manufacturing subsidiaries // Journal of Management. - 1996. - Vol. 25. - No. 4. - P. 541.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.