CC BY
59
Библиографический список
1. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 05.08.2000. - № 117-ФЗ (ред. от 23.07.2013).
2. Федеральный закон от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» (ред. от 06.11.2013).
3. Объяснение 25 000 иностранных слов, вошедших в употребление в русский язык, с означением их корней / сост. А.Д. Михельсон. - М., 1865. - 749 с.
4. Ожегов С.И. Толковый словарь русского языка / С.И. Ожегов, Н.И. Шведова. - М.: Азбуковник, 1997.-939 с.
5. Толковый словарь русского языка. В 4 т. / Под ред. Д.Н. Ушаков. - М.: Гос. ин-т «Сов. энцикл.»; ОГИЗ; Гос. изд-во иностр. и нац. слов, 1935-1940.
O.A. Клочко
СТРАТЕГИЯ СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ КАК ИНСТРУМЕНТ ИЗМЕНЕНИЯ ХАРАКТЕРА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ БИЗНЕСА
Аннотация. Статья посвящена исследованию возможностей компаний инициировать изменения во внешней среде. Цель работы состоит в выявлении степени влияния стратегии горизонтальных слияний и поглощений на различные группы внешних факторов, которые негативно воздействуют на бизнес. Данная стратегия приводит к значительному изменению действия отраслевых факторов, а также факторов макросреды фирмы. Слияния и поглощения формируют более благоприятные условия ведения бизнеса, создают возможности по увеличению его эффективности и рентабельности. Результаты исследования могут быть использованы компаниями в практической деятельности при разработке и реализации корпоративной стратегии.
Ключевые слова: внешняя среда, конкуренция, консолидация, отраслевые факторы, слияния и поглощения, стратегия.
Современные условия ведения бизнеса приобрели по сравнению с ситуацией, существовавшей еще несколько десятилетий назад, две важнейшие характеристики: динамичность внешней среды и высокую степень непредсказуемости происходящих изменений. Традиционный взгляд на внешнюю среду рассматривает ее как совокупность факторов, которые находятся вне сферы влияния компании. Задача компании в отношении этих факторов состоит в проведении их систематического анализа с целью выявления возникающих угроз и возможностей, что в дальнейшем должно быть учтено при принятии стратегических решений и разработке эффективной стратегии.
Подобный взгляд на внешние факторы вполне оправдан в ситуации, когда действие внешних сил носит относительно мягкий характер, не вызывает сильных отрицательных последствий для бизнеса или даже создает возможности для развития и роста. Однако в обратной ситуации, когда факторы внешней среды выражены резко негативно и ставят фирму на грань выживания, учет угроз в рамках текущей стратегии компании может не дать никакого
© Клочко O.A., 2013
эффекта. В таком случае фирме необходимо принимать решения о кардинальном изменении своей стратегии и даже разработке совершенно новой, которая позволит изменить неблагоприятное действие внешних сил в положительном направлении.
Объектом настоящего исследования является одна из наиболее эффективных стратегий, которые позволяют компаниям оказывать воздействие на внешнюю среду, - стратегия слияний и поглощений. Цель работы состоит в выявлении степени влияния стратегии слияний и поглощений на различные группы факторов внешней среды бизнеса. Результаты исследования имеют важное практическое значение для бизнеса, так как представляют достаточно структурированный и всесторонний взгляд на проблему, а также расширяют традиционное отношение к внешней среде как области, не поддающейся воздействию со стороны компаний.
Факторы внешней среды и их особенности
Прежде чем говорить о возможностях компаний оказывать влияние на внешнюю среду своего бизнеса, необходимо провести классификацию внешних факторов, выявить наиболее значимые и существенные для них. Данная классификация должна помогать в принятии стратегических решений, направленных на достижение основных целей существования фирмы. Традиционный взгляд на бизнес специалистов в области стратегии состоит в тот, что основная цель существования компании - получение прибыли и ее максимизация в интересах собственников [1, с. 38-42]. Это позволяет сделать вывод о том, что из всей совокупности внешних факторов необходимо выделить те, которые оказывают наиболее существенное влияние на достижение именно этой цели. В своем стремлении выжить и получить прибыль компания должна прежде всего понимать потребности и поведение своих покупателей. Поэтому любые изменения в поведении потребителей могут стать источником конкурентного преимущества компании или угрозой его потери, позволить ей создать дополнительную стоимость и прибыль или потерять их.
С другой стороны, создавая стоимость и максимизируя прибыль, компания общается с поставщиками. Следовательно, от того, как ведут себя поставщики, сколько их, как компания организует работу с ними, также зависит размер и уровень ее прибыли.
И наконец, на уровень прибыли компании влияет конкуренция или интенсивность конкуренции в отрасли, где она работает. Так, если компания является монополистом, то у нее очень высокие возможности по максимизации прибыли. В случае же сильной конкуренции возможности по максимизации прибыли за счет установления более высокой цены практически отсутствуют. Поэтому любые изменения в сфере конкуренции - появление новых конкурентов, появление новых товаров-заменителей, интенсивность имеющейся конкуренции, создает для компании источники конкурентного преимущества или угрозу его потери.
Таким образом, прямое воздействие на прибыль компании и ее позиции в отрасли оказывают покупатели, поставщики и конкуренты. Эти три группы игроков характеризуют отрасль, в которой работает компания, поэтому их совокупность справедливо было бы назвать отраслевыми факторами. Наиболее структурированный подход к анализу отраслевых факторов и их влиянию на норму прибыли предложил М. Портер в 80-е гг. Его модель получила название «пяти сил Портера». Портер предложил анализировать пять элементов, оказы-
вающих влияние на способность компаний определенной отрасли максимизировать прибыль: соперничество между имеющимися конкурентами, угроза появления новых конкурентов, угроза появления товаров и услуг-заменителей, способность поставщиков торговаться и способность покупателей торговаться [2, с. 53]. Две из этих сил иногда называют горизонтальными (угроза со стороны новых конкурентов и угроза со стороны товаров-заменителей), а две другие (способность поставщиков торговаться и способность покупателей торговаться) - вертикальными по отношению к центральной силе (соперничество между имеющимися конкурентами).
Отраслевые факторы составляют ядро внешней среды, наиболее близкое к деятельности компании. Всем прочим факторам внешней среды можно присвоить название макрофакторов как факторам более общего порядка. Отличие факторов макросреды от отраслевых состоит в том, что они в большинстве своем не имеют отраслевой специфики и их действие может проявляться в самых разных сферах производства товаров или услуг. Например, появление Интернета для одних отраслей открывает возможности, для других создает очень высокие риски. Число факторов макросреды просто огромное, кроме того, они появляются и исчезают, становясь более и менее актуальными в различные периоды времени. Например, проблема глобального потепления обсуждается учеными сравнительно недавно, еще двадцать лет назад учитывать влияние этого фактора на будущее различных отраслей не считалось необходимым.
Классификация факторов макросреды осуществляется, как правило, в рамках так называемого РЕБТ-анализа, который включает в себя изучение политических, экономических, социальных и технологических факторов. Предложен РЕБТ-анализ был в конце 90-х годов прошлого века. Новые тенденции, происходящие в мире, в том числе глобальное потепление, углубление интеграции между странами, глобализация и противостоящая ей локализация бизнеса, сформировавшие новое направление «глокализация», привели к возникновению расширенных концепций РЕБТ-анализа. Наиболее известные две из них: РЕБТЬЕ-анализ, в котором дополнительно выделяются юридические и экологические факторы, а также БТЕЕРЬЕ-анализ, в котором, помимо всех перечисленных, анализируется этнический или географический факторы. Ряд специалистов в области стратегического менеджмента выделяют дополнительно институциональный фактор, который связан как с физической, так и с интеллектуальной инфраструктурами, а также с институтами, входящими в них [3, с. 295-296].
Важно отметить, что, находясь на общем, как бы втором уровне по отношению к компании, факторы макросреды ни в коем случае не являются менее значимыми, чем отраслевые факторы. Однако, анализируя действие этих факторов, компания сначала будет смотреть, каким образом они влияют на ее отраслевую среду - на поведение покупателей, поставщиков, конкурентов. А затем уже решать, к каким последствиям в плане возможностей создания стоимости и максимизации нормы прибыли это приведет.
Стратегия слияний и поглощений: краткая характеристика
Одна из наиболее эффективных стратегий воздействия на факторы внешней среды, которой располагают компании, - это стратегия слияний и поглощений. Здесь необходимо уточнить, что в рамках данного анализа речь идет в первую очередь о горизонтальных слияниях и поглощениях, которые предполагают объединение компаний одной отрасли, выпус-
кающих одну и ту же продукцию, оказывающих одинаковые услуги и выполняющие аналогичные технологические операции [4, с. 8]. Таким образом, речь идет об объединении конкурентов. Другие виды слияний и поглощений, в частности, вертикальные, конгломератные, родовые также имеют важное значение для бизнеса с точки зрения формирования внешней среды, однако требуют отдельного подхода и анализа. Слияние представляет собой объединение двух или более хозяйствующих субъектов, в результате которого образуется новая, объединенная экономическая единица. Например, компания Unilever образовалась путем слияния двух фирм: нидерландского производителя маргарина Margarine Unie и британского производителя мыла Lever Brothers.
В отличие от слияний, поглощения не приводят к растворению компаний в новом бизнесе, а представляют собой смену собственности. Обобщая различные подходы, можно дать этому явлению следующее определение: поглощение - сделка, совершаемая с целью установления контроля над хозяйственным обществом и осуществляемая путем приобретения более 50 % уставного капитала (акций, долей, и т. п.) поглощаемой компании, при этом сохраняется юридическая самостоятельность общества. Так, к примеру, в 2008 году компания Unilever приобрела 100 % акций российского производителя мороженого «Инмарко», а в 2011 году - 82 % акций российского производителя косметики «Калина». Российские компании не прекратили свое существование, но продолжают свою деятельность под руководством нового собственника.
Следует отметить, что наиболее часто в современном бизнесе реализуются сделки по поглощению компаний. Слияния - это скорее инструмент прошлого, так как представляет собой излишнее укрупнение бизнеса, снижение гибкости и скорости реакции на изменения внешней среды бизнеса.
Влияние стратегии слияний и поглощений на отраслевые факторы
Реализация стратегии слияний и поглощений приводит к консолидации отрасли, снижению числа и перераспределению сил конкурирующих компаний. Таким образом, самое кардинальное изменение претерпевает центральная сила модели Портера - соперничество между имеющимися конкурентами.
Первая отраслевая сила (центральная). Интенсивность соперничества между имеющимися конкурентами.
Все компании, работающие в отрасли, взаимозависимы. Если одна из них предпринимает некие стратегические действия, конкуренты будут отвечать контрмерами, наступательными или оборонительными [5, с. 103]. В некоторых отраслях эти действия носят очень агрессивный характер, в других - конкуренты ведут себя более или менее спокойно (например, при стабильном потреблении и долях рынка каждого из игроков). Поэтому важным является определение факторов, приводящих к снижению или увеличению интенсивности конкуренции. Выделяют следующие основные факторы: концентрация игроков, темпы роста отрасли, разнообразие конкурирующих компаний с точки зрения преследуемых стратегий, дифферен-цированность продукции, излишние мощности, барьеры выхода с рынка и другие. На первое место среди всех факторов, определяющих интенсивность конкуренции, специалисты, как правило, ставят число игроков в отрасли, что влияет на характер рынка: монополистический, олигополистический, конкурентный. Наиболее высоким уровнем прибыли традиционно характеризуются монополистические рынки, наименьшим - конкурентные.
Стратегия слияний и поглощений, как упоминалось выше, приводит к изменению числа игроков отрасли, что позволяет самой отрасли перемещаться от конкурентного к оли-гополистическому типу рынка. Олигополия характеризуется гораздо меньшей интенсивностью борьбы, возможностью игроков отслеживать действия друг друга, реализацией так называемого эффекта параллелизма решений [1, с. 78]. Кроме того, следует учитывать и возможности компаний в результате объединения реализовывать эффекты синергии, снижать затраты, увеличивать объемы производства, интегрировать технологии и т.п. Все эти возможности в совокупности приводят к росту отраслевой прибыли, повышению конкурентоспособности и устойчивости компаний, работающих в данном секторе.
Изменение интенсивности соперничества между имеющимися конкурентами, в свою очередь, приводит к изменению действия других отраслевых сил, которые, как правило, в сложной для ведения бизнеса ситуации также имеют негативную окраску.
Вторая сила (горизонтальная). Угроза появления товаров и услуг заменителей.
Наличие близких заменителей означает, что покупатели могут переключиться на другие товары в случае роста цены. Таким образом, возможность управлять ценой меньше, меньше и прибыль компаний в данной отрасли. Например, с появлением электронной торговли магазины бытовой техники и электроники столкнулись с возникновением услуги-заменителя. С целью оценки степени угрозы со стороны заменителей компании, как правило, должны проанализировать следующие три составляющих: цена заменителя, готовность потребителя воспользоваться им и доступность заменителей, которая определяется в первую очередь объемом его предложения на рынке.
Стратегия слияний и поглощений позволяет смягчить угрозы со стороны товаров и услуг-заменителей следующим образом. Во-первых, крупному бизнесу легче финансировать и осуществлять эффективные исследования и разработки с целью предложения инноваций, выведения на рынок продукции с более высокой потребительской стоимостью, которая будет способна противостоять натиску заменителей. Во-вторых, крупная компания с целью снижения давления со стороны заменителей и укрепления позиций корпорации в целом может перейти к самостоятельному производству заменителей, осуществив вертикальную интеграцию и диверсифицировав бизнес-портфель. В дальнейшем это может привести к созданию принципиально нового продукта, сочетающего в себе преимущества конкурирующих между собой заменителей и следовательно обладающего большей потребительской ценностью.
Третья сила (горизонтальная). Угроза со стороны новых конкурентов.
Вероятность появления новых игроков, что приведет к обострению конкуренции и снижению прибыли компаний, зависит от трех основных факторов:
1. размер, темпы роста и прибыльность отрасли;
2. наличие входных барьеров;
3. возможная реакция действующих конкурентов.
Если объемы рынка высокие, имеют большой потенциал роста и отрасль демонстрирует хорошие прибыли, то к ней всегда будут проявлять интерес новые игроки. Угроза будет вполне реальной. Тогда фактическое появление новых игроков будет связано с таким понятием, как барьеры входа. Барьеры входа представляют собой трудности, с которыми сталки-
ваются новые компании при выходе на рынок и завоевании там своей доли. К барьерам входа относятся, например, размер необходимых для открытия бизнеса инвестиций, необходимость реализации эффекта масштаба, государственное регулирование, доступ к каналам распределения, степень дифференцированности продукции отрасли и другие.
Однако барьеры входа не всегда являются надежной защитой от прихода новых конкурентов. Если компания начинает бизнес с нуля, то барьеры сыграют свою роль. Однако если речь идет о компании с большими финансовыми ресурсами, опытом работы других смежных отраслях, обладающей мощной торговой маркой и командой профессионалов, то барьеры могут ее не остановить. В такой ситуации важным отпугивающим фактором для нового игрока будет возможная реакция на его появление действующих игроков отрасли. Она может выражаться в форме агрессивного снижения цен, перекрытия каналов доступа к поставщикам, акций по продвижению товара и даже судебными разбирательствами (например, по вопросам демпинга).
Противостоять появлению новых игроков, создавать высокие барьеры входа в отрасль, снижать ее прибыльность и привлекательность для новых конкурентов, а также выражать вероятность агрессивной реакции на приход новых компаний в намного большей степени способны крупные компании, чем маленькие, измученные конкурентной борьбой друг с другом. Таким образом, консолидация компаний в результате слияний и поглощений увеличивает возможности бизнеса по предотвращению появления новых конкурентов в отрасли, что, в свою очередь позволит проводить более выгодную ценовую политику и приведет к росту доходов и общему уровню прибыльности отрасли.
Четвертая и пятая силы (вертикальные). Способность покупателей и поставщиков торговаться.
Работа компании в отрасли, назовем ее ключевой отраслью, самым тесным образом связана с двумя другими отраслями:
1. отраслью ее поставщиков, где она приобретает сырье и материалы, рабочую силу, финансы и другие ресурсы, необходимые для ее деятельности;
2. отраслью покупателей, приобретающих продукцию ключевой отрасли (это могут дистрибьюторы, предприятия розничной торговли, конечные потребили или другие производители).
На всех этих рынках взаимодействие компаний приводит к созданию стоимости или прибыли для каждой из трех участвующих сторон (поставщики, ключевая отрасль, покупатели). То, каким образом эта стоимость и прибыль распределяются между тремя уровнями игроков, зависит от экономической мощи каждого из них.
Согласно британскому ученому в области стратегического менеджмента Р. Гранту способность покупателей торговаться и тем самым перетягивать прибыль в свою сторону зависит от двух основных факторов: ценовая чувствительность покупателей и угроза отказа от покупки [1, с. 80-82]. Ниже приводится предложенный им подход, переработанный и адаптированный в рамках данного исследования.
Высокая ценовая чувствительность покупателей приведет к усилению давления с их стороны на производителей. Зависит она от следующих факторов:
- значимость приобретаемого продукта для покупателя с точки зрения качества. Чем продукт важнее для качества потребления, тем менее чувствителен будет покупатель к
цене. Например, автопроизводители менее чувствительны к ценам на двигатели, чем на сиденья;
- доля покупаемого товара в общем объеме затрат потребителя. Чем больше доля, тем более чувствителен он будет к цене. Так, человек более чувствителен к ценам на товары, которые приобретает ежедневно, чем к ценам на крем для загара, который покупается один или два раза в год;
- затраты на смену поставщика невелики в связи с низкой дифференцированностью продукции. При высоком уровне однородности продукции покупатель переключается с одного поставщика на другого, выбирая того, кто предлагает меньшую цену. Если продукты дифференцированы, сделать это, как правило, сложнее. Так, крупные розничные сети обладают большей рыночной мощью при переговорах с поставщиками футболок, электрических лампочек, чем при покупке парфюмерии;
- интенсивность конкуренции между покупателями. Высокая конкуренция означает стремление снизить затраты, что приводит к усилению давления на своих поставщиков. Так, усиление конкуренции в производстве автомобилей сопровождается сильным давлением на поставщиков автокомплектующих.
Кроме ценовой чувствительности, необходимо оценивать вероятность отказа покупателя от совершения покупки. Угроза отказа от покупки зависит от следующих трех факторов:
- размер и концентрация в отрасли покупателей по сравнению с отраслью поставщиков. Если покупателей мало и объемы их закупок велики, тем сильнее они могут оказывать давление на поставщиков, т.е. на ключевую отрасль и переключаться на другие компании;
- наличие у покупателя возможности осуществить вертикальную интеграцию и начать самостоятельный выпуск продукции ключевой отрасли;
- информированность покупателей. Чем больше у покупателя информации о ценах и условиях поставки на рынке, тем большее давление он будет оказывать на поставщика при переговорах о цене.
Возвращаясь к стратегии слияний и поглощений, которая в рамках данного исследования рассматривается как инструмент, позволяющий игрокам ключевой отрасли улучшать свою конкурентоспособность и прибыльность, следует отметить следующие результаты ее воздействия на покупателей. В целом способность покупателей торговаться снизится в связи с укрупнением, а значит, усилением рыночной мощи их поставщиков. Из всех перечисленных выше факторов наибольшему изменению будет подвержена возможность покупателей сменить поставщика. В связи с меньшим количеством продавцов покупатели станут менее свободны в выборе, особенно в ситуации, когда приобретаемая ими продукция является сильно диверсифицированной, т.е. не полностью взаимозаменяемой. Таким образом, стратегия слияний и поглощений приведет к снижению рыночной мощи покупателей при усилении позиций игроков ключевой отрасли, которые приведут к росту их доходов и устойчивости бизнеса.
Способность поставщиков торговаться, пятая отраслевая сила модели Портера, также будет подвержена изменениям в результате слияний и поглощений, происходящих в ключевой отрасли, которая для них является отраслью-покупателем. В целом здесь может быть ис-
пользована та же логика, что и при анализе покупателей, с той лишь разницей, что игроки меняются местами и теперь в роли покупателя выступает ключевая отрасль. В связи с этим нет необходимости проводить подробный анализ факторов, влияющих на распределение сил, можно сразу перейти к выводам.
Если ключевая отрасль, выступающая в роли покупателя, консолидируется, число потенциальных клиентов у поставщиков сокращается. Кроме того, происходит увеличение объемов закупок, осуществляемых одним клиентом, а следовательно, усиливаются его переговорные позиции. Таким образом, расстановка сил изменится и теперь уже клиенты способны оказывать давление на поставщиков и покупать необходимую им продукцию на более выгодных условиях, что приводит к росту их прибыли и конкурентоспособности.
Стратегия слияний и поглощений представляет собой достаточно сильный инструмент воздействия на внешнюю среду бизнеса. Объединение компаний внутри отрасли приводит к значительным изменениям в действии на их бизнес отраслевых факторов, формирующих доходность сектора. В результате реализации данной стратегии меняется число и интенсивность конкуренции между игроками отрасли, снижается рыночная мощь и способность торговаться как со стороны поставщиков, так и потребителей, появляются возможности управления угрозой со стороны товаров и услуг-заменителей и, наконец, снижается угроза со стороны новых конкурентов. Все это в целом приводит к более благоприятным условиям ведения бизнеса, росту его эффективности и рентабельности. Конечно, в данной стратегии есть и обратная сторона, которая состоит в том, что поглощаемые компании теряют контроль и самостоятельность в управлении своим бизнесом. Однако в условиях жесткой конкуренции и отрицательного влияния факторов внешней среды, которые могут ставить фирму на грань выживания, более разумным выходом из ситуации всегда будет являться сохранение бизнеса, а не его ликвидация.
Библиографический список
1. Grant R.M. Contemporary strategy analysis: concepts, techniques, applications - Blackwell Publishing Ltd, UK - 2002.
2. Портер M. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. - М.: Междунар. Отношения, 1993. - 896 с.
3. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Под ред. Л. Фаэйя, Р. Рэнделла; пер. с англ. - 4-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
4. Бегаева A.A. Корпоративные слияния и поглощения: проблемы и перспективы правового регулирования / A.A. Бегаева; отв. ред. Н.И. Михайлов - М.: Инфотропик Медиа, 2010.
5. Томпсон-мл. A.A., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / A.A. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III; пер. с англ. - 12-е изд. - М.: Вильяме, 2007. -928 с.
