CC BY
127
Строительство
ЛЕВИЦКИЙ Т.Ю. , ЭСЕТОВА А.М.
СТРАТЕГИЯ РОСТА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ПРОДУКЦИИ
Аннотация. В соответствии с новой моделью экономического роста государства определены стратегические задачи развития строительных организаций; доказана целесообразность применения стратегического подхода к управлению конкурентоспособностью для достижения устойчивого развития строительных организаций в сложных условиях внешней среды; систематизированы базовые стратегии роста, адекватные требованиям конкурентной среды строительной организации; обоснована необходимость формирования стратегии роста конкурентоспособности строительной продукции; приведена последовательность формирования стратегии роста и выбора стратегических альтернатив; предложено проводить идентификацию и выбор стратегии роста конкурентоспособности строительной продукции на основе ключевых факторов, результатов анализа портфеля заказов, альтернативных вариантов стратегий. Приведены результаты оценки состояния деловой активности строительных организаций; рассмотрена возможность использования матрицы Томпсона и Стрикленда в качестве средства, позволяющего строительной организации идентифицировать и выбирать наиболее предпочтительные стратегии долгосрочного развития, направленные на повышение конкурентных преимуществ производимой продукции. Ключевые слова: строительные организации, стратегия развития, стратегия роста, строительная продукция, конкурентоспособность.
LEVITSKY T.YU. , ESETOVA A.M.
THE FEDERAL STATE-FUNDED EDUCATIONAL INSTITUTION OF HIGHER EDUCATION "DAGESTAN STATE TECHNICAL UNIVERSITY"
Abstract. In accordance with the new model of economic growth of the state, strategic tasks of developing construction organizations have been determined; the practicability of using a strategic approach to management of competitiveness to achieve sustainable development of construction organizations in complex conditions of the environment has been proven; the basic strategies of growth adequate to the requirements of competitive environment of a construction organization have been systematized; the need to form a strategy of growth of the competitive ability of a construction organization has been substantiated; the sequence of formation of the strategy of growth and choice of strategic alternatives has been provided; it has been suggested to identify and choose of a strategy of growth of competitive ability of construction products based on the key factors; results of analysis of a portfolio of orders; alternative strategy options. The results of an evaluation of the state of business activity of construction organizations have been provided; the possibility has been discussed of using the matrix of Thompson and Strickland as a means of allowing a construction organization to identify and choose the most preferable strategies of long-term development directed towards improving competitive advantages of the products made.
Keywords: construction organizations, a strategy of development, a strategy of growth, construction products, competitive ability.
Важным условием успеха экономической политики государства, основанной на новой модели экономического роста, является выбор приоритетов развития, обеспечивающих создание конкурентоспособной строительной отрасли, формирующей безопасную и комфортную среду жизнедеятельности человека, соответствующую высоким стандартам качества и эффективности [4].
С учетом поставленной цели важнейшими стратегическими задачами экономической политики строительных организаций являются: модернизация материально-технической базы производства; обеспечение процесса воспроизводства основных средств на базе современной техники и технологии; стимулирование инвестиционной активности; достижение устойчивого экономического роста на основе повышения экономической эффективности и конкурентоспособности продукции, создания новых производственных мощностей, а также условий для уменьшения инвестиционного риска [7].
По данным Росстат за 2014 г. основными факторами, сдерживающими деятельность строительных организаций, являются: высокий уровень налогов (на этот фактор указали 39% опрошенных руководителей строительных организаций), конкуренция (на этот фактор указали 30% опрошенных руководителей строительных организаций), неплатежеспособность заказчиков (указали 27% опрошенных руководителей строительных организаций) [2].
В настоящее время рыночная конкуренция настолько интенсивна, что для обеспечения устойчивости конкурентных преимуществ строительных организаций должна быть разработана стратегия развития, способствующая завоеванию прочных позиций на рынке.
В конечном итоге формирование стратегии развития строительной организации должно дать ответ на три вопроса: «Какие направления производственно-хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?». Методологически это сводится к систематизации концептуальных положений по формированию стратегии развития, а методически — к разработке стратегии управления конкурентоспособностью и устойчивым развитием строительных организаций.
Стратегический подход к управлению конкурентоспособностью и устойчивым развитием строительных организаций является надежной основой выживания предприятий строительного комплекса в сложных условиях внешней среды и состоит, прежде всего, в обеспечении роста конкурентных преимуществ строительной продукции [6].
При выборе стратегии роста конкурентоспособности строительной продукции необходимо руководствоваться системой объективных предпосылок: успех строительного предприятия зависит не только от рациональной организации производства, снижения издержек, эффективности использования ресурсов, роста производительности труда и других организационных и производственных факторов, а, прежде всего, от умения приспособиться к внешней среде, включая запросы потребителей, конкуренцию товаропроизводителей, каналы распределения и товародвижения. С данной точки зрения научно-обоснованное определение базовых стратегий роста, адекватных требованиям конкурентной среды строительной организации, можно считать основным условием дальнейшего повышения эффективности строительного производства.
Идентификация и выбор стратегии роста конкурентоспособности строительной продукции должны осуществляться на основе трех составляющих: ключевых факторов, характеризующих стратегию, результатов анализа портфеля заказов (проектов), альтернативных вариантов стратегий. Процедура формирования стратегии роста и выбора стратегических альтернатив состоит из следующих этапов:
а) предварительная оценка действующей стратегии;
б) собственно формирование стратегии роста;
в) оценка риска;
г) выбор стратегических альтернатив.
Процесс идентификации и выбора стратегии завершается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление конкурентных позиций строительной организации. Решение данной задачи производится на основе сравнения перспектив развития строительной организации, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения роста конкурентоспособности строительной продукции. Выполнение данного требования предполагает разработку механизма выбора наиболее предпочтительных стратегий роста, адекватных развитию строительных организаций в условиях жесткой конкуренции, поскольку все многообразие стратегий, которые хозяйствующие субъекты демонстрируют в реальной жизни, является различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней конкурентной среды.
Так, в рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько действий, которые принято называть стратегическими альтернативами. Одна из них — это стратегия роста, модель которой впервые подробно разработана И. Ансоффом [1, с. 20-21]. Модель состоит из пяти блоков:
1. Стадия планирования стратегий. Организация находится в состоянии готовности к фор-
мированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стратегия. Обычно организация проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Целью начальной стратегии является умеренный рост, для того чтобы обеспечить организации выход на оптимальную эффективность. Руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряженное финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.
3. Стратегия проникновения концентрирует действия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объема продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования организации, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР. После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, можно перейти к следующей стратегии.
4. Стратегия ускоренного роста направлена на полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нем происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к прогнозируемой. Однако на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности организации, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.
5. Стратегия переходного периода, целью которой является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности организации для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.
В современных условиях хозяйствования в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития строительного производства может наблюдаться период нестабильности, когда начинают падать объемы продаж и прибыли.
Так, по данным выборочного обследования деловой активности строительных организаций РФ, проведенного среди 6,6 тыс. строительных организаций, различных по численности занятых и формам собственности, в т. ч. 4,5 тыс. субъектов малого предпринимательства в III квартале 2015 г., индекс предпринимательской уверенности в III квартале 2015 г. составил (-9%), что на 3 процентных пункта ниже, чем во II квартале 2015 г. и в III квартале 2014 г. (рис. 1) [8]. Повышение деловой активности в III квартале 2015 г. наблюдалось в 17 субъектах Российской Федерации. Результаты проведенного обследования свидетельствуют, что в 36 из 82 субъектов Российской Федерации, участвующих в обследовании, индекс предпринимательской уверенности выше, чем в среднем по России. Положительное значение этого показателя отмечалось в Республиках Бурятия, Дагестан, Крым, Татарстан, Тыва, Еврейской автономной области, Камчатском и Ставропольском краях, Амурской и Тверской областях, г. Севастополе. Самое низкое значение индекса предпринимательской уверенности (-48%) зафиксировано в Омской области [8].
На низком уровне находится портфель заказов, баланс оценок изменения по данному показателю составил (-19). Лучшая обеспеченность заказами отмечена в строительных организациях смешанной российской собственности с долей государственной собственности, а в группировке по численности занятых — в крупных строительных фирмах.
С учетом сложившейся ситуации возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих своевременно определить период перехода строительной организации от стадии роста к стадии падения, чтобы своевременно переориентироваться из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию — стратегию стабилизации, направленную на достижение выравнивания объема продаж и прибыли с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста.
Динамика предпринимательской уверенности в строительстве балансы,%
балансы,%
30 ------------
20--
-40 --------------
I II 111 IV I II III IV I II III IV I II III
кварталы
2012г 201Зг 2014г 2015г
-Численность занятых (прогноз)
Индекс предпринимательской уверенности Оценка портфеля заказов (факт)
Рис. 1. Деловая активность строительных организаций
В совокупности стратегии роста позволяют охватить весь процесс финансово-хозяйственной деятельности строительной организации, что способствует сохранению устойчивых темпов развития в течение значительного периода времени. Направленность исследования позволяет классифицировать многообразие стратегий роста строительной организации следующим образом (рис. 2).
Рис. 2. Стратегии роста строительной организации
В рамках рассмотренных направлений могут формироваться различные виды стратегий. Однако при всем разнообразии различных вариантов стратегий можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему строительные организации применяют ту или иную стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной. К данным четырем альтернативам относятся: стратегия концентрированного (ограниченного) роста; стратегия интегрированного роста; стратегия диверсифицированного роста; стратегия сокращения [3]. Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают состояние элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации внутри отрасли.
Стратегия ограниченного роста включает стратегии, которые связаны с изменением двух элементов: продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента, а именно: отрасль, положение внутри отрасли. В случае следования этим стратегиям организация пытается улуч-
РЕГИОНАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ ЭКОНОМИКИ, №9, 2015
шить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. В то же время ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо пытается перейти на новый рынок.
Стратегию ограниченного роста применяет большинство предприятий и организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию, конкуренцию). Если руководство в основном удовлетворено положением предприятия, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
Конкретными типами стратегий данной группы являются следующие.
1. Стратегия развития продукта, предполагающая рост за счет производства нового продукта, который планируется реализовать на уже освоенном рынке.
2. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой строительное предприятие пытается завоевать лучшие позиции, не изменяя ни продукт, ни рынок. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий, которые могут быть дополнены «горизонтальной интеграцией», предполагающей установление контроля над своими конкурентами.
3. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
Выше рассмотренные типы стратегий характеризуются ограниченным ростом хозяйствующих субъектов, для которого характерно установление целей от достигнутого уровня. Стратегии ограниченного роста применяются в зрелых отраслях со статичной технологией, когда предприятия в основном удовлетворены своим положением. Эта стратегия привлекательна тем, что содержит наиболее удобный и наименее рискованный способ действий.
Стратегия интегрированного роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения темпов роста по сравнению с предшествующим периодом. Эта стратегия является наиболее часто выбираемой альтернативой в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющейся технологией.
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост предприятия за счет приобретения или установления контроля над поставщиками. Предприятие может создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать другие фирмы, осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может уменьшить зависимость фирмы от колебания цен на сырье, материалы и комплектующие изделия, расходы на снабженческие операции.
Стратегия предшествующей вертикальной интеграции выражается в приобретении хозяйствующих субъектов или установке контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечными потребителями его продукции. Данный тип интеграции предпочтителен при росте посреднических услуг, а также в случае отсутствия посредников, удовлетворяющих требованиям предприятия-производителя.
Стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если предприятия не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в данной отрасли. Основные факторы, обусловливающие выбор данной стратегии:
- рынки оказываются насыщенными данным продуктом либо вследствие наступления стадии угасания жизненного цикла продукта спрос на продукт резко сокращается;
- предприятие располагает свободными денежными средствами, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;
- новый бизнес в сочетании с действующим может дать синергетический эффект, например, за счет кооперации, лучшего использования производственной базы;
- дальнейшее расширение традиционного для данного предприятия бизнеса сдерживается антимонопольным законодательством;
- сокращение налоговых платежей;
- снятие барьеров для выхода на мировой рынок;
- лучшее использование кадрового потенциала.
К основным стратегиям диверсифицированного роста относятся:
1. Стратегия концентрической диверсификации. Основывается на производстве новых про-
дуктов на базе существующего бизнеса. Действующее производство остается, а новое возникает, исходя из возможностей, заключенных в освоенном рынке, используемой технологии, на базе отходов производства и т. п.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации. Предполагает рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей передовой технологии. Речь идет об освоении таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области закупок сырья и материалов. При этом новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта и сопутствовать ему.
3. Стратегия конгломератной диверсификации. Состоит в том, что организация расширяется за счет производства технологически не связанных с традиционно производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий.
К стратегии сокращения организация прибегает в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. В этих случаях возникает необходимость целенаправленного и планомерного сокращения производства. Реализация такой политики проходит не безболезненно, однако в ряде случаев эта стратегия является единственным путем сохранения и развития в перспективе бизнеса.
Типы стратегии сокращения:
1. Стратегия ликвидации — крайний вариант стратегии сокращения, применяется в случае невозможности дальнейшего ведения дела. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
2. Стратегия быстрого успеха (в зарубежной практике получила название «сбор урожая»), предполагающая отказ от длительной перспективы в бизнесе в пользу максимального получения доходов в краткосрочном периоде. Применяется в бесперспективном бизнесе, при котором фирма не может быть прибыльно продана, но может принести в текущий момент неплохие результаты. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося имущества. Стратегия быстрого успеха рассчитана на то, чтобы в период постепенного сокращения бизнеса получить максимальный совокупный доход;
3. Стратегия сокращения расходов — предприятие закрывает или продает одно или несколько из своих отделений, для того чтобы изменить структуру своего бизнеса. Принимаемые меры направлены на ликвидацию ограниченных источников затрат и носят временные меры. Основными мерами здесь могут быть следующие: снижение себестоимости продукции; увольнение работников; уменьшение объемов производства; закрытие мощностей, сокращение непроизводительных затрат и т. д. Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйственной практике строительных организаций может быть предложено несколько. Выбор стратегии роста зависит от конкретной ситуации, в которой находится строительная организация. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии роста конкурентоспособности строительной продукции. Решение данной проблемы производится на основе сравнения перспектив развития строительной организации на конкурентном рынке, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения успеха. Выполнение данного требования предполагает использование механизма выбора наиболее предпочтительных стратегий, адекватных развитию строительных организаций в условиях жесткой конкуренции.
Любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения представляет собой комбинированную стратегию. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные строительные организации. В нашем случае для строительных организаций будет иметь место предпочтительное формирование стратегий ограниченного роста. С учетом вышеизложенного нами рассмотрена возможность использования матрицы Томпсона и Стрикленда в качестве средства, позволяющего строительной организации идентифицировать и выбирать наиболее предпочтительные стратегии роста конкурентоспособности стро-
ительной продукции, которая дает представление о наиболее предпочтительных стратегиях в зависимости от двух параметров: динамики роста рынка и конкурентной позиции строительной организации (рис. 3) [5, с. 71].
Быстрый рост рынка
II квадрат i к I квадрат
1. Пересмотр стратегии концентрации 2. Горизонтальная интеграция (слияние) 3. Сокращение 4. Ликвидация 1. Концентрированный рост 2. Вертикальная интеграция 3. Концентрическая диверсификация
^ Слабая конкурентная позиция Сильная конкурентная позиция ^
щ III квадрат IV квадрат
1. Сокращение расходов 2. Диверсификация 3. Сокращение 4. Ликвидация 1 1. Концентрическая диверсификация 2. Конгломератная диверсификация 3. Горизонтальная диверсификация
Медленный рост рынка
Рис. 3. Матрица стратегий Томпсона и Стрикленда
Однако многоплановость рынка строительной продукции требует дополнительных средств для проведения анализа позиционирования, точно так же, как быстрый рост сегмента рынка предполагает дополнительные вложения с целью удержания и расширения своей доли. Перспективность развития рынка строительной продукции заставляет строительную организацию заботиться о сохранении и развитии лидирующих позиций, что свидетельствует о необходимости применения стратегии активного роста.
Литература
1. Ансофф, И. Стратегический менеджмент : классическое издание. — СПб. : Изд. дом «Питер», 2009.
2. Основные показатели инвестиционной и строительной деятельности в Российской Федерации -2014 г. : бюллетень. — Росстат , 2015.
3. Левицкий, Т. Ю., Зинченко, Н. В. Стратегическое позиционирование строительной продукции на конкурентном рынке // Вестник Дагестанского государственного технического университета. Серия «Технические науки». 2015. № 2 (37). С. 124-131.
4. Стратегия-2020 : Новая модель роста — новая социальная политика // Итоговый доклад о результатах экспертной работы по актуальным проблемам социально-экономической стратегии России на период до 2020 г. Книга 1; научн. ред. В.А. Мау, Я.И. Кузьминова. — М. : Изд. дом «Дело» РАНХиГС, 2013.
5. Томпсон, А. А., Стрикленд, А. Дж. Стратегический менеджмент : искусство разработки и реализации стратегии .учебник для вузов; пер. с анл. ; под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
6. Эсетова, А. М., Левицкий, Т. Ю. Инновационный потенциал как определяющий фактор роста конкурентных преимуществ строительной продукции / /Вестник Дагестанского государственного технического университета. Серия «Технические науки». 2014. № 34. С. 120-128.
7. Доклад замглавы Минстроя России Юрия Рейльяна на президиуме Общественного совета о Стратегии инновационного развития строительной отрасли. — URL : http://www. minstroyrf.ru/.
8. Аналитическая записка «О деловой активности в строительстве в III квартале 2015 г.». — URL : http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat.
References:
1. Ansoff, I. Strategic Management: the classic edition. — St. Petersburg : Publishing House «Peter», 2009.
2. «Basic indicators of investment and construction activities in the Russian Federation - 2014» : the bulletin. — Rosstat, 2015.
3. Levitsky, T. J., Zinchenko, N. Vю Strategic positioning of construction products in the competitive market // Herald of Dagestan State Technical University. Technical science. 2015. № 2 (37). P. 124-131.
4. Strategy 2020 : New Growth Model — a new social policy // The final report on the results of expert work on urgent problems of the socio-economic strategy of Russia for the period up to 2020. Book 1; under the scien-
tific ; ed. V.A. Mau, Y.I. Kuzminova. — M. : Publishing House «Delo» RANHiGS, 2013.
5. Thompson, A., Strickland, A. J. Strategic management: Art design and implementation of the strategy : the Textbook for high schools: first. with ANL ; ed. L. G. Zaitsev, M.I. Sokolova. — M. : Banks and stock exchanges, UNITY, 1998.
6. Esetova, A. M., Levitsky, T. Y. Innovative potential as a determining factor in the growth of the competitive advantages of construction products // Bulletin of the Dagestan State Technical University. Technical science. 2014. № 34. P. 120-128.
7. Report deputy head of the Ministry of Construction of Russia Yuri Reiljan the Presidium of the Public Council on the strategy of innovative development of the construction industry. — URL ; http://www.minstroyrf.ru/.
8. Analytical note «n business activity in construction in the III quarter of 2015». — URL : http://www.gks.ru/ wps/wcm/connect/rosstat.
