CC BY
20Стратегия развития туристического бизнеса в условиях цифровизации
Судакова Виктория Игоревна
основатель проекта [email protected]
Захарова Татьяна Ивановна
к.э.н., доцент, доцент базовой кафедры Благотворительного фонда поддержки образовательных программ «Капитаны» «Инновационный менеджмент и социальное предпринимательство», ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», [email protected]
Садыкова Ксения Валерьевна
к.э.н., доцент базовой кафедры Благотворительного фонда поддержки образовательных программ «Капитаны» «Инновационный менеджмент и социальное предпринимательство», ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», [email protected]
Стюрина Дарья Евгеньевна
ведущий специалист факультета бизнеса «Капитаны», ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», [email protected]
Фатьянова Ирина Рудольфовна
к.э.н., доцент кафедры организационно-управленческих инноваций, ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г.В. Плеханова», [email protected]
Необходимость цифровой трансформации компаний диктует четвертая промышленная революция, соответственно в исследовании рассматривается одна из наиболее актуальных тем современной экономики - цифровизация. Такая ситуация особо наблюдается в туристической отрасли, где компании сталкиваются с вызовами цифровизации, необходимостью автоматизации процессов и тем самым - укреплением своего конкурентного преимущества на рынке. Исследование включает в себя основные аспекты стратегического менеджмента, его понятия и принципы. Также работа представляет собой анализ текущей деятельности стартапа, постановку проблем, требующих решений, а также предложения автора по комплексному подходу к развитию компании и стратегическому планированию.
Ключевые слова: стратегия, цифровизация, туризм, стартап.
«^-Т^е!» - начинающая компания, которая функционирует в сфере путешествий в России. Компания на данный момент активно развивается и нуждается в проработке конкретной стратегии, с помощью которой в дальнейшем продолжит повышать свою конкурентоспособность. Современный мир диктует вызовы цифровизации, а потому «^-Т^е!» важно совершенствовать свою стратегию с их учётом.
Миссия компании - предоставить активным людям чаще путешествовать за счет доступного получения бюджетных туров.
Согласно исследованиям в 2020 году центра социально-экономических исследований состояние российской туристической отрасли неоднозначно: с одной стороны улучшается привлекательность страны как объекта туризма, с другой - потенциал туристического сектора используется не полностью. Например, по оценке крупных представителей туристической отрасли в 2019 году - 59% отметили состояние отрасли положительным, а 41% - отрицательным.
Определим, на каких важнейших моментах необходимо сконцентрироваться в процессе формирования эффективного стратегического плана действий.
За основу диагностики проблем частично возьмем рекомендации А. Томсона, в своей работе он указывает ряд вопросов, которые помогут сформировать четкое понимание проблем компании.
1. Необходимы ли дополнительные действия, чтобы оптимизировать существующие процессы, усилить конкурентное положение компании? Рассмотрим основные процессы компании. На данный момент путь клиента выглядит следующим образом: открытие страницы в Иста-грамм; выбор предложенного варианта тура; связь с менеджером; заказ тура; оплата тура. Исходя из построенного пути клиента следует следующий комментарий: связь менеджером в цепочке значительно замедляет заказ тура, то есть 30-35 минут. В организационной структуре владелец компании занимается администрированием каждого сотрудника, что не является оптимальным даже на начальном этапе компании.
2. Хорошую ли защиту против пяти конкурентных сил предлагает компания?
Компания имеет высокий балл угрозы ухода клиентов, в силу того, что характеристики, которые являются важными для клиентов - не сильно развиты. Данными характеристиками выступили наличие моментального расчёта тура, а также наличие удобного сайта/платформы. Данные атрибуты были выявлены путем метода КАНО. (рис. 1).
АТРИБУТ Отношение и категории КАНО (%)
Н Ж П Б О/З Ж*П
1 наличие удобного сайта 10 20 33 20 13 53
2 наличие в туре авиаперелета 6.6 20 13,3 26,7 13,3 33,3
Э прописан мы и маршрут по городам как доп. услуга в туре 20 13.3 6.6 13,3 46,6 19.9
4 наличие моментального расчета 13,1 13.3 26.6 зз.з 12 39.9
5 наличие ■ туре бронирования проживания 6,6 20 13,3 26,7 13,3 33,3
Рисунок 1 - Анализ КАНО
X X
о
го А с.
X
го т
о
ю
2 О
м м
Получается, что людям важно, чтобы сервис был 3. Рассмотрим финансовые показатели (табл. 1) Фи-максимально комплексным и автоматизированным. нансовая отчетность за 2019-2021 годы
Таблица 1
Финансовая отчетность за 2019-2021 годы
В рублях ■
Декабрь «того 2019 Март Декабрь Итого 2020 Февраль Итого 2021 Итого
Выручка 105000 105000 в 50 00 135000 220000 405000 405000 730000
Кол-во участников 5 5 5 5 10 15 15 30
Цена туров 21000 21000 17000 27000 22000 27000 27000
Затраты 100670 100670 77417 128407 205824 370150 370150 676644
Переменные затраты 79670 79670 56417 107407 163824 349150 349150 592644
¡Билеты | 32991 32991 7000 27447 34447 192950 192950 260388
Проживание 17010 17010 16380 29050 45430 47600 47600 110040
Развлечения 11630 14630 21420 40250 61670 81600 81600 157900
Еда для организаторов 5164 5164 4052 5958 10010 8000 8000 23174
Транспорт 1 7875 7875 5565 2702 8267 17000 17000 33142
Непредвиденные расходы 2000 2000 2000 2000 4000 2000 2000 8000
Постоянные затраты 21000 21000 21000 21000 42000 21000 21000 84000
Прописывание маршрута 3000 3000 3000 3000 6000 3000 3000 12000
Зг маркетолога 5000 5000 5000 5000 10000 5000 5000 20000
Зп организаторов 8000 8000 8000 8000 16000 8000 8000 32000
Реклама_ 5000 5000 5000 5000 10000 5000 5000 20000
Прибыль до налогообложения 4310 4330 75 ВЗ 6593 14176 34850 34850 53356
Темп прироста прибыли, % 75 52 227 705 705
Рентабельность продаж,Ж <1 | 8,9 4.9 6,4 8,6 8,6 7,3
Наблюдается низкая прибыльность компании, что связано с низким количеством покупок туров. Кроме того, туры продаются раз в полугодие.
Итак, систематизируем ключевые проблемы компании: - наличие замедляющего элемента в процессе заказа клиентом тура - «связь с менеджером»;
- наличие замедляющих элементов в цепочке создания ценности, а именно «составление туров вручную»;
- низкая скорость взаимодействия сотрудников, нет согласованности в работе, единой информированности;
- низкая скорость обслуживания клиентов;
- отсутствие сформированного качественного сервиса поддержки.
В результате вытекающими проблемами для компании стали следующие: низкое конкурентное преимущество; угроза ухода клиентов; низкая лояльность клиентов; стагнация прибыли.
Из данного деления следует, что все силы необходимо направить на поиск решения корневых проблем.
Важно использовать конвергенцию традиционных подходов и цифровых технологий, что потребует разработки новых цифровых конструкций.
К реализации предлагается следующая модель МсК^еу «Три горизонта». Стратегия сфокусирована на А, Б и В горизонтах (А — улучшение сегодняшней жизнеспособности бизнеса, которую мы рассмотрим в ближайшей перспективе на 6 месяцев, а именно улучшение существующих процессов и конкурентных преимуществ; Б — фокус на вопросах завтрашнего дня, то есть в среднесрочной перспективе, инновации посредством достижения целей в «зоне комфорта». В — основополагающие изменения. (рис.2).
Осютвопсиагаощне
ШЧСНС1ШЯ
Фикус |н |н : ||->: ;:\
завтрашнего дш
Утутгтпгг тскущсП
ЖИПИССПОСОЙИОСШ
компшиш
6 нес I 2 1 гида 4 лег
Рисунок 2 - Планы работы компании «Э-Тгауе!» по периодам
Предложенные направления развития помогут и ответить вызовам цифровизации, и свести к минимуму существующие проблемы, а также улучшить благосостояние компании на рынке. Как следствие - компания сможет получить достаточно высокое конкурентное преимущество на туристическом рынке. Обратимся к разработке комплекса мер по оптимизации системы стратегического менеджмента в компании «S-Travel» с учетом цифровизации.
Перспектива обучения и развития сотрудников
Цель №1: Повышение информированности сотрудников.
Данную информированность можно повысить с помощью регулярных стратегических сессий раз в месяц, а также ежедневных утренних планерок на 10-15 минут, как это применяется в адНе-моделях.
Цель №2: Создание и развитие корпоративной культуры в компании.
На данный момент корпоративная культура в компании практически отсутствует, однако это напрямую влияет на создание и поддержание вовлеченной команды.
- проводить регулярные неформальные встречи, например, раз в месяц, чтобы разгружать сотрудников, получать от них обратную связь;
- дать возможность каждому сотруднику 10% своего рабочего времени уделять собственным разработка и инициативам в компании, которые он сможет в дальнейшем защитить перед руководством и внедрить в компанию.
Перспектива внутренних процессов
На начальном этапе станет важным проработка встречного потока информационной отчетности (рис. 3).
Данная модель цифрового контроллинга поможет владельцу контролировать все процессы онлайн через топ-менеджера, а не напрямую каждого сотрудника; отслеживать эффективность менеджмента предприятия, а система КР1 позволяет увидеть прозрачную достоверную картину.
Контроллинг будет проходить с помощью предложенных цифровых программ, которые помогут сотрудникам отслеживать свои задачи в режиме реального времени- и как следствие - повышать свою производительность, и соответственно скорость создания тура. Это поможет повысить удовлетворенность клиентов.
Рисунок 3 - Процесс цифрового контроллинга
Цель №1: Увеличение скорости заказа тура
Ранее клиент мог сделать заказ тура в среднем за 3035 минут. Теперь же, при помощи сайта и калькулятора составления туров клиент сможет заказать тур в среднем за 7 минут. Быстрый заказ тура и при этом его бюджетность и станет решением для удовлетворения клиента
Цель №2: Повышение качества сервиса.
Клиенты хотят быстрого и качественного обслуживания. И при этом, высокую скорость обслуживания.
Разработка чат-бота в телеграмме моментально сможет ответить на все базовые вопросы клиентов, либо направить его на менеджера компании, который всегда на связи и готов к вежливому обслуживанию, так как прошел специализированное обучение.
Финансовая перспектива
Обращаясь к финансовой перспективе, определим, какие финансовые результаты увидит владелец компании, если мы удовлетворим нужды клиентов.
В связи с удовлетворением клиентских потребностей, обучения сотрудников, а также цифровой оптимизации внутренних процессов ожидаются следующие результаты в финансовой перспективе: повышение прибыли компании. Получать ее будем за счет повышения клиентской ценности, а также повышения качества обслуживания клиентов.
Таким образом, исходя из вышеперечисленных проработок каждой из важнейших перспектив в развитии компании - разработаем карту стратегии. На этом этапе необходимо поместим бизнес-цели на стратегическую карту. (рис.4).
РОСТ Прибыли
Финансы РОСТ Выручки 0*ТТНМ«ацИЯ ИЗДСркЁК
Повышение количества клиентов
Модель цифрового контроллинга поможет владельцу контролировать все процессы онлайн через топ-менеджера, а не напрямую каждого сотрудника; отслеживать эффективность менеджмента предприятия, а система КР1 позволяет увидеть прозрачную достоверную картину.
Еще одной целью в рамках существующих стратегических приоритетов станет оптимизация цепочки пути клиента путем разработки сайта. За счет внедрения сайта планируется повышение количества продаж на 70% в течение 3 месяцев. Далее необходимо будет оценить проделанную работу и поставить следующую цель. Повышение удовлетворенности клиентом качества услуг (при оценке процесса покупки и выбора путешествия) на 40%.
Клиентская перспектива
Так как компания находится на стадии концентрированного роста - ей крайне важно привлекать новых клиентов.
Рисунок 4 - Карта стратегии для инновационного продукта компании «Э-Тгауе!»
Итак, осуществлен процесс формулирования и каскадирования стратегии, после чего можно приступать к её реализации.
Представленная стратегическая карта поможет сконцентрировать ресурсы компании на важных целях; показатели kpi помогут менеджерам отслеживать процесс реализации; каскадированные цели вовлекут в реализацию стратегии всех сотрудников.
Перейдем ко второму горизонту компании - фокус на вопросах завтрашнего дня.
В долгосрочной перспективе также компании кране необходимы изменения. Краткосрочность управления может создать замкнутый круг и со временем краткосрочный рост сможет только финансировать рост, а не быть ростом. Именно поэтому важна проработка ближайшего будущего «^-Тгауе!»; В ближайшем будущем что туристы после COVID не будут такими же, как туристы, которые были до.
Поэтому существуют важнейшие тенденции, которые необходимо внедрить для ускорения роста «S-Travel» в сравнении со своими конкурентами.
Финансы
Клиенты
Процессы
Сотрудники
Рост прибыли
л
Повышение количества клиентов и ик лояльно™
Повышение эюлогоческда
отвественности
/ 1
Разработка ковья алгоритмов
дли чэт-бзта
Совмещение работы и отдыха
/
Введение
новы* «риетериев пря составлен«! тура
Готовые к изменениям сотрудники
Совдание среды для
Повышение информированности об _инновации_
Рисунок 5 - Модернизированная система сбалансированных показателей
На основе поставленных целей - разработаем карту стратегии для долгосрочной перспективы (рис. 5).
Итак, осуществлен процесс формулирования и каскадирования стратегии второго горизонта, после чего можно приступать к её реализации.
Вышеперечисленные изменения с учетом основных тенденции помогут компании не только укрепить конкурентные преимущества и привлечь новых клиентов, но и подготовить почву в компании для дальнейших революционных изменений, основанных на инновациях (например, полная автоматизация поиска билетов и жилья для туров).
Стратегические последствия и экономический прогноз внесенных предложений
Рассмотрим прогноз по финансовым показателям. Показатели изменились, за счет роста количества клиентов, которых мы привлекли путем внедрения цифровых решений во взаимоотношения с ними, а также решения, направленные на максимальную удовлетворенность их запросов, согласно определенным исследованиям (табл. 4).
см см о см
№ О!
о ш т
X
3
<
т О X X
Таблица 4
Прогноз по финансовым показателям
В рублях
Выручка
Кол-к участников
Ц'/нд _
Крым. 4 дня
Май 216000 12 18000
Астрахань. 3 дня
Июнь
270000
18
15000
Золотое кольцо. Здня
Июль
500000
25
12000
Самара. 4 дня
Август
510000
30
17000
Вайкал. 4 дня
Сентябрь
945000
35
27000
Крым. 4 дня
Октябрь 666000 37 16000
Итого 6 2021
2907000 157
Прогноз на 1 год
Г
7267500
392.5
Затраты 263200 230600 267000 464400 869550 594820 2689570 6723925
Переменные затраты 177200 183600 ШЮО 402600 802750 523020 2303270 5758175
Билеты 78000 62400 58500 139500 Л19950 228000 986350
Проживание 27300 53200 72800 86800 Т 03600 79800 423500
Развлечения 39000 31200 29250 93000 177600 114000 484050
Еда для организаторов 3500 2800 2800 3500 гооо 3500 24100
Транспорт 13000 10400 9750 31000 37000 38000 139150
Зп гида 8400 12600 175О0 21000 24500 25900 109900
Зп менеджера по продажам 6000 9000 12500 15000 17500 18500 78500
Соц ИЗНОСЫ 9000 10800 12600 13320 45720
Непредвиденные расходы 2000 2000 2000 2000 2000 2000 12000
Постоянные затраты 86000 47000 52900 61800 66800 71800 386300 965750
Прописывание маршрута 3000 3000 3000 3000 зооо ЗООО 18000
Зп маркетолога 5000 5000 5000 6000 6 ООО 6000 33000
Зп руководителя 8000 8000 8000 10000 ТОООО 10000 54000
Соц взносы 3900 4800 4800 4800 18300
Создание сайта 40000 5000 2000 2000 2000 2000 53000
Создание чат бота в телеграмме 10000 1000 1000 1000 1000 1000 15000
Реклама 20000 25000 зоооо 35000 40000 45000 195000
Прибыль до налогообложения ■47200 39400 33000 45600 75450 71180 117430
Прибыль после налогообложения 26400 36480 60360 56944 172384 543575
Рентабельность продаж ■21,9 14,6 11,0 а,9 8,0 Ю.7 7.5
Как можно видеть из приведенных выше таблиц, срок окупаемости составляет один месяц, это обосновано тем, что компания занимается оказанием услуг, а не производством. Все предоставленные клиентами деньги сразу идут на оплату всех расходов во время туров, а также образуют прибыль организации.
Таким образом, все предложения выше были направлены на:
- увеличение количества клиентов: с 12 до 37 человек на один тур;
- увеличение среднего чека: с 12000 рублей до 26000 рублей;
- темп прироста прибыли до 127%;
- увеличение оборотов компании в 2 раза;
- достижение рентабельности продаж до 15%;
- снижение переменных затрат на 5%.
В процессе формирования долгосрочной и краткосрочной стратегии было обращено особое внимание на самостоятельный и ручной поиск компанией бюджетных вариантов билетов и жилья. Важной целью была поставлена автоматизация с целью ускорения процесса составления туров.
Предложенные направления развития помогут и ответить вызовам цифровизации, и свести к минимуму существующие проблемы, а также улучшить благосостояние компании на рынке.
Литература
1. Томпсон А., Стриклэнд А. «Стратегический менеджмент / А. Томпсон, А. Стриклэнд. - Санкт-Петербург: - Вильямс, 2007.- 926 с.
2. Агафонов, В.А. Стратегический менеджмент. Модели и процедуры: Монография / В.А. Агафонов. - М.: Инфра-М, 2019. - 350 с.
3. Балдин, К.В. Инновации. Учебное пособие / К.В. Балдин. - М.: Дашков и К., 2019. - 776 с.
4. Бараненко, С. П. Стратегический менеджмент: моногр. / С.П. Бараненко, М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. -М.: Центрполиграф, 2016. - 320 с.
5. Березовая, Л. Г. История туризма и гостеприимства. Учебник / Л.Г. Березовая. - М.: Юрайт, 2019. - 480 с.
6. Захарова Т.И., Гулин М.А Тенденции устойчивого развития организаций социального сектора.//Экономика строительства. 2021. № 2 (68). С. 56-62.
7. Захарова Т.И., Вилкова Д.В. Формирование социальной грамотности на дистанционных занятиях с применением мультимедийных технологий // Вестник Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова. 2021. Т. 18. № 2 (116). С. 58-63.
8. Захарова Т. И. Дистанционное взаимодействие в корпоративном управлении // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. -2020. - Т. 17. - № 4 (112). - С. 167-172.
9. Ляндау Ю.В. Процессно-проектное управление организациями комплекса ЖКХ // Вестник Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова. -2014. - № 4 (70). - С. 52-60.
10. Ляндау Ю.В. Согласование бизнес-стратегии со стратегией информационных технологий // Инновации и инвестиции. - 2013. - № 2. - С. 23-25.
11. Ляндау Ю.В. Моделирование предметных областей деятельности организации // Микроэкономика. -2011. - № 6. - С. 89-93.
Tourism business development strategy in the context of digitalization Sudakova V.I., Zakharova T.I., Sadykova K.V., Styrina D.E., Fatyanova I.R.
Plekhanov Russian University of Economics.
JEL classification: D20, E22, E44, L10, L13, L16, L19, M20, O11, O12, Q10, Q16, R10, R38, R40, Z21, Z32_
The need for digital transformation of companies is dictated by the fourth industrial revolution, respectively, the study considers one of the most relevant topics of the modern economy - digitalization. This situation is particularly observed in the tourism industry, where companies face the challenges of digitalization, the need to automate processes and thereby strengthen their competitive advantage in the market. The research includes the main aspects of strategic management, its concepts and principles. Also, the work is an analysis of the current activities of a startup, the formulation of problems that require solutions, as well as the author's proposals for an integrated approach to the company's development and strategic planning. In conclusion, the conclusions on the work done are formulated. Keywords: strategy, digitalization, tourism, startup. References
1. Thompson A., Strickland A. "Strategic management / A. Thompson, A.
Strickland. - St. Petersburg: - Williams, 2007. - 926 p.
2. Agafonov, V.A. Strategic management. Models and Procedures: Monograph / V.A. Agafonov. - M.: Infra-M, 2019. - 350 p.
3. Baldin, K.V. Innovation. Textbook / K.V. Baldin. - M.: Dashkov i K., 2019. -
776 p.
4. Baranenko, S. P. Strategic management: monograph. / S.P. Baranenko,
M.N. Dudin, N.V. Lyasnikov. - M.: Tsentrpoligraf, 2016. - 320 p.
5. Berezovaya, L. G. History of tourism and hospitality. Textbook / L.G. Birch.
- M.: Yurayt, 2019. - 480 p.
6. Zakharova T.I., Gulin M.A. Trends in sustainable development of
organizations in the social sector.//Construction Economics. 2021. No. 2 (68). pp. 56-62.
7. Zakharova T.I., Vilkova D.V. Formation of social literacy in distance
learning using multimedia technologies, Bulletin of the Russian Economic University named after G.V. Plekhanov. 2021. Vol. 18. No. 2 (116). pp. 58-63.
8. Zakharova T. I. Remote interaction in corporate governance // Bulletin of
the Plekhanov Russian University of Economics. - 2020. - T. 17. - No. 4 (112). - S. 167-172.
9. Lyandau Yu.V. Process and project management of organizations of the
housing and communal services complex. Bulletin of the Russian Economic University named after G.V. Plekhanov. - 2014. - No. 4 (70). -S. 52-60.
10. Lyandau Yu.V. Coordination of business strategy with the strategy of information technology // Innovations and investments. - 2013. - No. 2. -S. 23-25.
11. Lyandau Yu.V. Modeling of subject areas of the organization's activities // Microeconomics. - 2011. - No. 6. - S. 89-93.
X X
о
го А с.
X
го m
о
2 О
м м
