CC BY
81
ISSN 2311-875X (Online) ISSN 2073-2872 (Print)
Инновации и инвестиции
СТРАТЕГИИ ПРИРАЩЕНИЯ ЗНАНИЙ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ*
Светлана Викторовна ПАНИКАРОВАа*, Максим Владиславович ВЛАСОВь
адоктор экономический наук, научный сотрудник Института экономики Уральского отделения РАН, доцент Уральского федерального университета им. первого Президента России Б.Н. Ельцина, Екатеринбург, Российская Федерация [email protected]
ькандидат экономических наук, старший научный сотрудник, Институт экономики Уральского отделения РАН,
Екатеринбург, Российская Федерация
* Ответственный автор
Аннотация
Тема. В статье проводится эмпирический анализ влияния процессов генерации знаний на результаты деятельности хозяйствующих субъектов. Авторами разработана классификация стратегии приращения знаний, позволяющая систематизировать процессы генерации знаний хозяйствующими субъектами в соответствии с генеральным планом развития и базовой конкурентной стратегией. Выявлена зависимость между структурой затрат на различные виды знаний и такими параметрами хозяйственной деятельности, как количество новой продукции, прирост прибыли за счет новых знаний, величина инвенций. Цели и задачи. Целью настоящего исследования является развитие теории и практики стратегического планирования приращения новых знаний как ресурса конкурентоспособности хозяйствующих субъектов. Ставится задача доказать, что для эффективного инновационного развития российских предприятий, особенно в сложных экономических условиях, первоочередное значение приобретает организация оптимальной структуры затрат на различные виды знаний. Именно стратегическое управление знаниями, обусловленное базовой стратегией предприятия, ее целями и направлениями роста, дает наибольший эффект в области обеспечения конкурентоспособности. Методология. Методологическая база исследования основана на алгоритме оценки Индекса знаний, предложенном Всемирным банком; рейтингах инновационного развития субъектов РФ, подготовленных Российской академией народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ, Национальным исследовательским университетом «Высшая школа экономики», Национальной ассоциацией инноваций и развития информационных технологий. Результаты. Предложена типология стратегии приращения знаний, позволяющая повысить эффективность, систематизировать и оптимизировать процессы генерации знаний хозяйствующими субъектами. Выявлена зависимость между количеством новой продукции, выпускаемой на предприятии, и структурой затрат на различные виды знаний. Установлена зависимость между приростом прибыли за счет новых знаний и структурой затрат на различные виды знаний. Исследована зависимость доли инвенций в знаниях фирмы от затрат на приращение различных типов знаний.
Значимость. Авторами предложены стратегии приращения знаний, обеспечивающие оптимальную, отвечающей целям предприятия структуру затрат на различные виды знаний, обусловливающие наибольший эффект в области повышения конкурентоспособности предприятий. Теоретическая значимость проведенного исследования заключается в расширении методологии анализа экономической деятельности хозяйствующих субъектов по генерации новых знаний. Практическая значимость проведенного исследования заключается в выработке рекомендации предприятиям промышленности по стратегиям приращения знаний как факторам повышения конкурентоспособности промышленных предприятий, формирования механизмов финансирования инновационных проектов.
© Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2015
* Исследование проведено при финансовой поддержке:
- Института государственного управления и предпринимательства Уральского федерального университета им. первого Президента России Б.Н. Ельцина (грант на проведение исследования «Мониторинг инвенциальной активности субъектов предпринимательства Свердловской области» 2015 г.);
- Российского гуманитарного научного фонда, грант РГНФ 14-12-66005 а(р) «Проектирование институтов инвенций Свердловской области».
История статьи:
Принята 29.04.2015 Принята в доработанном виде 03.06.2015 Одобрена 08.06.2015
УДК 330.322.4
Ключевые слова: стратегия приращения знаний, инновационное развитие, индекс знаний, генерация новых знаний, конкурентоспособность
Актуальность проблемы
В эпоху постиндустриального общества значимость фактора знания как источника развития хозяйствующих субъектов резко возрастает. Знания становятся стратегическим ресурсом для повышения конкурентоспособности экономических агентов, а научные исследования составляют органически необходимый нулевой цикл производства, предшествующий созданию практически каждого продукта. Следовательно, основной задачей управления знаниями является стратегия, которая трансформирует все виды интеллектуальных активов в более высокую производительность и эффективность, в новую стоимость и повышенную конкурентоспособность [1-3].
В зарубежной научной литературе принято разделять конкурентные стратегии, основанные на знаниях и стратегии управления знаниями [4-6].
Стратегии, основанные на знаниях, - это один из типов базовых стратегий предприятия, суть которой заключается в поиске наиболее результативных вариантов ввода в действие знаниевых ресурсов предприятия в соответствии с главными целями и с учетом рыночной ситуации. Стратегия, основанная на знаниях, в большей степени сфокусирована на формировании и использовании конкурентных преимуществ, базирующихся на знаниях, нежели на подходах к управлению знаниями и внедрению систем управления знаниями [7-9].
Одна из попыток систематизации стратегий, основанных на знаниях, представлена в работах К.Е. Свайби [3]. В основе упомянутой систематизации стратегий лежит модель интеллектуального капитала Л. Эдвинссона, включающая человеческий, организационный и потребительский капитал [10]. В рамках исследований К.Е. Свайби предложил выделять 7 базовых стратегий, 3 из которых направлены на развитие человеческого, организационного и капитала отношений (в трактовке Эдвидссона - потребительского), другие 3 - человеческий и организационный, человеческий и капитал отношений. 7-я стратегия ориентирована на одновременное развитие всех 3 видов интеллектуального капитала (человеческий, организационный и капитал отношений).
Стратегии управления знаниями - это функциональные стратегии, являющиеся по сути ресурсными программами по обеспечению базовых стратегий. Они включают комплекс мероприятий и программ для функциональных
сфер и подразделений, входящих в систему управления знаниями, определенную совокупность процедур, технологий и практик, преимущественно используемых по отношению к знаниям предприятия.
Комплекс факторов, определяющих стратегии управления знаниями, можно объединить в 2 группы: экзогенные (благоприятные или неблагоприятные условия внешней среды) и эндогенные (потенциал и ресурсы фирмы) (рис. 1).
Экзогенные факторы включают, в частности:
1) общую экономическую ситуацию в стране и тенденции развития конкретных товарных рынков, находящихся в зоне интересов фирмы;
2) интенсивность и степень остроты конкуренции в отрасли, к которой относится фирма;
3) характеристику рынка научно-технической продукции и инноваций, в т.ч. масштабы рынка, соотношение покупателей и продавцов, состав участников, качество рыночных институтов, емкость и пр.;
4) институциональные условия и формы трансфера знаний, т.е. развитость институтов, обеспечивающих коммерциализацию и импорт знаний;
5) особенности институтов интеллектуальной собственности, в т.ч. институтов сертификации, оценки и защиты интеллектуальной собственности.
Эндогенные факторы включают, в частности:
1) тип базовой конкурентной стратегии фирмы;
2) наличие, масштаб и характеристику интеллектуального капитала, способного обеспечить конкурентное преимущество на рынке;
3) особенности производственных и технологический процессов;
4) форму предпринимательства и форму собственности.
Под воздействием эндогенных и экзогенных факторов вследствие адаптации предпринимателей к внешней среде и использования ими внутренних ресурсов формируются стратегии управления знаниями. Стратегии управления знаниями обусловлены подходами к решению следующих проблем в рамках предпринимательской деятельности:
1) выбор источников приращения знаний (внутренние или внешние), необходимых для развития фирмы;
2) определение доли затрат на НИОКР в общей структуре затрат фирмы;
Рисунок 1
Модель стратегического управления знаниями фирмы
ЭКЗОГЕННЫЕ ФАКТОРЫ
Экономическая ситуация и тенденции развития товарных рынков
Интенсивность и степень остроты конкуренции в отрасли
Характеристика рынка научно-технической продукции и инноваций
Институциональные условия и формы трансфера знаний
Институты интеллектуальной собственности
СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
3) формирование структуры используемых фирмой знаний;
4) склонность к риску при генерации знаний;
5) определение доли обновления продукции;
6) горизонт планирования инноваций;
7) способы защиты интеллектуальной собственности и ноу-хау.
Стратегии приращения знаний отражают как структуру возможностей системы знаний быть ресурсом конкурентной стратегии предприятия, так и конкретные характеристики системы знаний предприятия. Поэтому на рис. 1 стратегии помещены в центр, что подчеркивает их подвижный характер.
В научной литературе представлено несколько типологий стратегий управления знаниями. В большинстве случаев для классификации стратегий управления знаниями используют следующие признаки:
• использование собственных или заимствованных знаний, т.е. баланс между знаниями, полученными внутри (генерация знаний) и вне фирмы (покупка, копирование и т.д.) - ориентация на генерацию
ЭНДОГЕННЫЕ ФАКТОРЫ
Тип базовой конкурентной стратегии фирмы
Характеристики интеллектуального капитала
Форма предпринимательства и форма собственности
знаний внутри фирмы позволяет находить свои собственные конкурентные преимущества, а внедрение знаний, полученных извне, делает фирму более современной и устойчивой, открывает для нее различные перспективы. Для любой фирмы важно найти оптимальное сочетание использования внутренних и внешних знаний [11];
степень изменений, вносимых в знания организации (радикальные или инкрементные) - радикальное обучение может потребовать больших затрат и несет больше рисков, однако в то же время может привести к существенным позитивным изменениям. У инкрементного обучения также есть свои плюсы - постепенное приращение знаний менее рискованно, не ломает культуры организации и организационные рутины, использует уже имеющиеся ресурсы знаний [12];
скорость внедрения и распространения в организации новых знаний - фирмы различаются по тому, насколько важно для них быстро воспринимать и применять новые знания. Этот параметр отчасти связан с тем, какие знания преимущественно используются в
организации: собственные или заимствованные. Собственные знания обычно быстрее внедряются, заимствованные - медленнее. Причин этого явления несколько: а) может быть мало (или не быть вовсе) приверженцев новых заимствованных знаний внутри организации; б) трудности в интерпретации и понимании внешних знаний; в) устойчивость барьеров синдрома «изобретено не здесь» [13];
• широта базы знаний - широта или узость баз знаний фирмы зависит от многих факторов. В том числе от того, насколько ограничены ресурсы фирмы, направляемые на приращение знаний. Если эти ресурсы лимитированы, фирма фокусируется на какой-либо узкой области, в которой пытается добиться конкурентных преимуществ [14].
Частным случаем стратегий управления знаниями можно считать стратегию приращения знаний, что требует более подробного рассмотрения.
Стратегия приращения знаний - это совокупность организационных действий и управляющих подходов, направленных на повышение конкурентоспособности за счет использования новых знаний в деятельности фирмы.
Приведем примеры двух типологий стратегий приращения знаний.
В 1-м случае типология приращения знаний проведена П. Берли и А. Чакрабарти [13] на основе результатов кластерного анализа американских фармакологических фирм, в котором использовался ряд переменных величины: интенсивность затрат на НИОКР, сила научных связей, широта базы знаний, радикальность изменений знаний, продолжительность технологического цикла.
В результате исследования фирмы были сгруппированы по следующим 4 типам стратегий:
одиночки, исследователи, эксплуататоры и новаторы.
Одиночки изолированы с точки зрения приращения знания. Одиночки - это самая неэффективная группа, с высоким коэффициентом расходов на НИОКР, медленным технологическим циклом, низкой дисперсией (широтой базы) знаний.
Исследователи создают или покупают знания, необходимые для обеспечения своих конкурентных позиций. В отличие от других типов, у исследователей высокие показатели радикальности знаний.
Эксплуататоры - это фирмы, у которых самые низкие
затраты на НИОКР, но и самые высокие показатели, характеризующие связь с наукой (научность знаний). Эти фирмы преимущественно используют собственные знания. Они больше сфокусированы на инкрементном обучении, постепенно углубляя свои конкурентные преимущества в какой-то одной области. У эксплуататора низкие расходы на НИОКР и узкоспециализированные базы знаний.
Инноваторы соединяют лучшие характеристики исследователей и эксплуататоров. Так, инноваторами являются самые агрессивные и быстрые «ученики», комбинирующие в оптимальном соотношении собственные и заимствованные знания. Они фокусируются и на радикальном, и на инкрементном обучении, которые имеют короткий технологический цикл (цикл обновления основных средств).
Во 2-й типологии, предложенной Вон Крохом и другими исследователями [15], используются 2 принципа: 1) процесс приращения знаний: создание знаний и трансфер знаний; 2) область знаний: новая и существующая. В результате выделяют 4 типа стратегии генерации знаний: усиление, расширение, адаптация и исследование (табл. 1).
3-я типология стратегий приращения знаний разработана в рамках институционально-эволюционной парадигмы и предложена авторами в предшествующих работах [16-20]. В основу типологизации положены 2 принципа: степень формализации и фаза жизненного цикла знаний. Предложенная авторами типология включает несколько стратегий управления новыми знаниями на предприятии:
1) стратегия заимствования знаний - предполагает использование фирмой формализованных (явных) знаний, легально (либо нелегально) приобретенных на рынке информации;
2) стратегия копирования знаний - эта стратегия используется в тех случаях, когда фирма стремится достигнуть такого же результата в использовании ресурсов, как у конкурентов. Попытка скопировать известный результат может осуществляться фирмой как собственными
Таблица 1
Стратегии приращения знаний
Область знаний Процесс приращения знаний
Трансфер Создание
Существующая Стратегия Стратегия
усиления расширения
Новая Стратегия Стратегия
адаптации исследования
силами, так и с привлечением консалтинговых фирм (что происходит чаще);
3) стратегия имитации знаний - во многом схожа с предыдущей стратегией, однако имеет ту принципиальную разницу, что попытка повторить известный результат приводит к возникновению нового продукта (технологии) с похожими качественными характеристиками;
4) стратегия генерации знаний - наиболее сложная для реализации стратегия. Предполагает институциализацию процесса генерации знаний в фирме и работу со скрытыми (неявными) знаниями.
Для лучшего понимания характеристик стратегий приращения знаний необходимо упомянуть о некоторых научных результатах, полученных авторами ранее.
Во-первых, в целях выявления закономерностей в формировании стратегий приращения знаний хозяйствующими субъектами авторами были проверены и получили подтверждение 2 гипотезы:
1) существует зависимость между превалирующим на предприятии горизонтом планирования изменений и преимущественной стратегией приращения знаний;
2) тип стратегии приращения знаний определяется, помимо прочего, видом изменяемого ресурса предприятия.
Схематично выявленные закономерности представлены в табл. 2.
Во-вторых, авторами данного исследования, на основе классификации инноваций Ф. Валенты [21] по глубине вносимых ими изменений в технологический процесс, была предложена дифференциация знаний на оперативные, структурные и функциональные.
Оперативные знания возникают в результате простейших изменений, которые характеризуются небольшими материальными затратами, отсутствием риска осуществления изменений и, соответственно, незначительным изменением прибыли. При создании оперативных знаний первоначальные признаки системы не меняются. Знания такого вида возникают в результате оперативной реакции на изменение внешних условий.
Структурные знания приводят к более глубоким изменениям в процессах, сопровождаются более значительными материальными вложениями, наличием рисков осуществления, что, с одной стороны, может привести к потерям, но
Таблица 2
Характеристики стратегий приращения знаний
Тип Горизонт Вид изменяемого
стратегии планирования ресурса
Стратегия До 1 года Информационные
заимствования ресурсы (в основном
информация о рынках, конкурентах, партнерах, каналах распределения и пр.)
Организационно-структурные ресурсы (совокупность коллективных знаний сотрудников, организационная структура, организационная культура)
Инфраструктурные ресурсы (технологии и процессы, способы и методы производства и пр.)
с другой, - повысить уровень прибыльности производственной активности. Генерация подобных знаний способствует изменениям в структуре хозяйствующего субъекта.
Функциональные знания способствуют изменениям в функциональных свойствах системы или ее частях, меняют ее функциональный принцип и характеризуются значительными финансовыми затратами, высокими рисками осуществления, а также возможностью получения большей прибыли. Такие знания приводят к изменению технологических процессов.
Основные результаты исследования
Для выявления закономерностей процесса приращения знаний и разработки рекомендаций в области стратегического планирования приращения знаний была проведена серия групповых фокусированных интервью1 с представителями руководящего состава 48 крупных и средних предприятий металлургической и машиностроительной отраслей, действующих на территории Екатеринбурга и Свердловской области
1 Фокус-группа, или групповые фокусированные интервью, -социологические интервью, основанные на использовании реальной групповой динамики в искусственно созданной группе для выявления специфики и особенностей представлений некоей социальной группы об объекте исследования. Традиционно родоначальником метода фокус-группы принято считать Р. Мертона, чья работа «Фокусированное интервью» (совместно с М. Фиске и П. Кендаллом) признана классической.
Стратегия 1-3 года копирования
Стратегия 3-5 года имитации
Стратегия Более 5 лет генерации
(всего на территории области таких предприятий 98). Выбор названных отраслей обусловлен специализацией региональной промышленности.
В процессе исследования проверялись следующие гипотезы:
1) существует зависимость между количеством новой продукции, выпускаемой на предприятии, и структурой затрат на различные виды знаний;
2) существует зависимость между приростом прибыли за счет новых знаний и структурой затрат на различные виды знаний;
3) существует зависимость между долей инвенций в знаниях фирмы и затратах на приращение различных типов знаний.
Авторы не ставили задачу выявить отраслевые различия в стратегиях приращения знаний между металлургическими и машиностроительными предприятиями, поскольку считают их несущественными. Причем авторы допускают существование временных лагов между процессами генерации и внедрения знаний, а затем результатами их внедрения, хотя подтверждения данной гипотезы в рамках настоящего исследования не выявлено.
Зависимость между количеством новой продукции и структурой затрат на НИОКР.
Внедрение новой продукции имеет огромное значение для долгосрочного развития предприятия. К новой продукции относят опытные образцы, обеспечивающие обновление продукции в будущем, изделия установочной партии и изделия первой промышленной партии.
Новая продукция базируется на принципиально новой конструкционной основе или других принципах действия. Различают 3 степени новизны:
а) принципиально новая продукция, не имеющая аналогов в мировой практике;
б) продукция, впервые осваиваемая в Российской Федерации, но имеющая зарубежные аналоги;
в) продукция, которая является новой для предприятия-изготовителя, но имеющая отечественные аналоги.
В настоящем исследовании авторы не считали нужным разделять новые изделия по степени новизны. В ходе проведения фокус-групп ключевыми вопросами были следующие:
• каковы затраты на НИОКР в структуре общих затрат предприятия;
• какое количество новой продукции было
выпущено на предприятии в течение года:
а) за счет приращения оперативных знаний;
б) за счет приращения структурных знаний;
в) за счет приращения оперативных знаний.
Анализ полученных данных позволяет сделать следующие выводы. Между количеством новой продукции и структурой затрат на приращение знаний существует прямая связь. Выпуску новой продукции предшествуют затраты на приобретение нового исследовательского оборудования или модернизацию существующего, расходы на опытные образцы, проведение лабораторных испытаний и экспериментов, покупку лицензий и патентов - все это подразумевает осуществление затрат на приращение функциональных знаний. Приращение структурных знаний подразумевает затраты на воспроизводство человеческого и организационного капиталов отделов НИОКР. Неудивительно, что в определенной точке (соответствует 6% затрат на НИОКР в структуре общих затрат предприятия) отдача от этих знаний достигает своего максимума (2,8 ед. новой продукции в год), причем в дальнейшем эта отдача снижается.
Проведение информационных исследований подразумевает приращения оперативных знаний. На основании этих данных осуществляются адаптация и трансформация ранее выпускаемых видов продукции в новые, в большей степени соответствующие потребностям рынка.
На рис. 2 выделены 4 отрезка на горизонтальной оси, соответствующих 4 типам стратегий приращения знаний.
А - стратегия заимствования. Затраты на НИОКР составляют 0-4% от общих затрат предприятия. При минимальной доле затрат на НИОКР процесс обновления продукции происходит медленно (в сумме 1-5 ед. новых изделий в год за счет всех видов знаний). При этом значительная роль в обновлении продукции отводится оперативным знаниям, хотя эта роль снижается по мере увеличения доли затрат на НИОКР в общих затратах предприятий.
В - стратегия имитации знаний. Затраты на НИОКР составляют 4-6% от общих затрат предприятия. Процесс обновления продукции происходит быстрее, чем при стратегии заимствования (в сумме от 5,5 до 7 ед. новой продукции в год). Большая часть новой продукции выпускается за счет приращения функциональных и структурных
Рисунок 2
Зависимость между количеством новой продукции и структурой затрат на НИОКР
знаний (около 80%). При этом роль оперативных знаний в обновлении продукции растет.
С - стратегия копирования знаний. Затраты на НИОКР составляют 6-8% от общих затрат предприятия. Процесс обновления продукции составляет 7-8,3 ед. новой продукции в год. Роль функциональных и оперативных знаний в выпуске новой продукции возрастает, а структурных знаний - снижается.
D - стратегия генерации знаний. Затраты на НИОКР более 8% от общих затрат предприятия. Процесс обновления продукции стабилизируется на уровне 8 ед. новой продукции в год, но при этом более 50% новой продукции появляется за счет приращения функциональных знаний. Роль оперативных и структурных знаний при этом уменьшается.
Зависимость между приростом прибыли и структурой затрат на знания. Главной целью организации любого типа должна быть максимизация ее выгод по отношению к затратам. Для коммерческой организации те выгоды, которые она стремится получить, выражаются в форме прибыли.
Для большинства предприятий характерно то, что увеличение затрат на НИОКР положительно
влияет на прибыль. В процессе исследования была поставлена задача определить, каким образом на прирост прибыли предприятия влияет структура затрат на знания.
При минимальных затратах на НИОКР (до 1% от общих затрат предприятия) влияние оперативных, структурных и функциональных знаний на прибыль одинаково. Увеличение доли затрат на НИОКР ведет к тому, что функциональные знания начинают оказывать существенно большее влияние на прирост прибыли фирмы, чем оперативные и структурные. Отчасти это связано с отраслевой спецификой предприятий, которые были исследованы (машиностроение и металлургия), и конкурентные преимущества которых в большей степени формируются за счет ресурсной и внутрипроизводственной базы. В отличие, например, от фирм, производящих товары массового спроса, для которых значение товарно-рыночных конкурентных преимуществ выше, а, следовательно, изучение рынка и затраты на рекламу увеличивают затраты на оперативные знания.
На рис. 3 отмечены 3 ситуации на горизонтальной оси, соответствующие различным типам стратегий приращения знаний.
Рисунок 3
Зависимость между степенью влияния на прибыль и структурой затрат на НИОКР
А - стратегия заимствования. Доля затрат на НИОКР составляют от 0 до 3% от общих затрат предприятия. На этом отрезке влияние структурных знаний на прибыль падает с увеличением затрат на НИОКР, а влияние функциональных и оперативных знаний, напротив, растет. При затратах на НИОКР, равных 3% от общих затрат предприятия, вклад оперативных знаний в прирост прибыли предприятия достигает своего максимума. Наиболее востребованные знаниевые ресурсы на этом отрезке - это информация о товарных рынках и рынках факторов производства, необходимая для развития предприятия. Таким образом, стратегия заимствования знаний подразумевает достижение целей максимизации прибыли в основном за счет оперативных знаний.
В - стратегия копирования/имитации. Доля затрат на НИОКР составляют от 3 до 7% от общих затрат предприятия. На этом отрезке значение функциональных знаний в увеличении прибыли не меняется с увеличением затрат на НИОКР, значение оперативных - снижается, а значение структурных, напротив, возрастает. Наиболее
востребованные знаниевые ресурсы на этом отрезке - это коллективные знания сотрудников предприятия, их способности и умения, а также организационная культура, ориентированная на знания, и прогрессивная организационная структура (структурные знания). Таким образом, стратегия копирования/имитации знаний направлена на максимизацию прибыли за счет приращения структурных знаний.
С - стратегия генерирования знаний. Доля затрат на НИОКР составляют от 7 до 12% от общих затрат предприятия. На этом отрезке возрастает вклад функциональных знаний в прирост прибыли, и снижается вклад структурных и оперативных знаний. Наиболее востребованные знаниевые ресурсы на этом отрезке - функциональные знания, обеспечивающие технологические инновации (научно-техническая информация и ноу-хау).
Зависимость между долей инвенций в знаниях фирмы и затратах на приращение различных типов знаний. Наиболее значимым направлением приращения знаний фирмы капитала фирмы является
Рисунок 4
Зависимость доли инвенций в знаниях фирмы от затрат на приращение различных типов знаний
производство инвенций2. В практическом плане под инвенциями понимают новые научно-технические знания, не существовавшие ранее, полученные в результате проведения фундаментальных и прикладных научных исследований, конвертируемые затем в производственный опыт и нематериальные активы: научные открытия, патенты, базы данных, программное обеспечение и пр. Инвенция представляет собой изобретение, придумывание и представление некоторой идеи, которая позволит решить возможные проблемы в дальнейшем.
Таким образом, жизненный цикл научно-технической деятельности последовательно включает 3 фазы: инвенции (новые знания, изобретения) - инновации (внедрение новых знаний) - имитации (тиражирование внедрения новых знаний). В ходе настоящего исследования была проведена проверка гипотезы о существовании зависимости между долей инвенций в структуре знаний и затратами на приращение различных типов знаний.
На рис. 4. отмечены 3 ситуации на горизонтальной оси, соответствующие различным типам стратегий приращения знаний.
А - стратегия заимствования. При затратах на НИОКР до 3-5% доля инвенций, произведенных за счет функциональных знаний, в общей величине
2 Инвенция происходит от латинского invenire находить, догадываться.
изобретать,
инвенций незначительно растет, а доля инвенций, произведенных за счет структурных и оперативных знаний, падает.
В - стратегия копирования/имитации. На этом отрезке отмечается параллельный рост величины инвенций, произведенных за счет функциональных и структурных знаний и снижения величины инвенций, произведенных за счет оперативных знаний. В точке, соответствующей доле затрат 6-7% в общих затратах на НИОКР, инвенционность оперативных знаний стабилизируется, причем в дальнейшем остается неизменной на уровне 10-15% инвенций в структуре оперативных знаний предприятия. В этой же точке инвенционность структурных знаний достигает своего максимума в 35% и в дальнейшем начинает уменьшаться.
С - стратегия генерации знаний. Снижение и стабилизация инвенций в структурных знаниях -на уровне около 20%. Рост и стабилизация инвенционности функциональных знаний на уровне 70% инвенций в структуре функциональных знаний фирмы.
На основе проведенных исследований приходим к следующим выводам:
1) целесообразно использовать предложенную авторами типологию стратегии приращения знаний как позволяющую повысить эффективность работы, систематизировать и
оптимизировать процессы генерации знаний хозяйствующими субъектами в соответствии с генеральным планом развития хозяйствующих субъектов, а также в зависимости от типа базовой конкурентной стратегии. Практическая значимость полученного результата заключается в возможности снижения рисков и повышения эффективности деятельности по генерации знаний хозяйствующими субъектами;
2) следует учитывать зависимость между количеством новой продукции, выпускаемой на предприятии, и структурой затрат на различные виды знаний. Определены значения названных параметров для различных стратегий приращения знаний. Данная зависимость соотнесена с различными стратегиями приращения знаний;
3) выявлена зависимость между приростом прибыли за счет новых знаний и структурой затрат на различные виды знаний;
4) выявлена зависимость доли инвенций в знаниях фирмы от затрат на приращение различных типов знаний.
Таким образом, для эффективного инновационного развития российских предприятий, особенно в сложных экономических условиях, первоочередное значение приобретает организация оптимальной (отвечающей целям предприятия) структуры затрат на различные виды знаний. Именно стратегическое управление знаниями, обусловленное базовой стратегией предприятия, ее целями и направлениями роста, дает наибольший эффект в области обеспечения конкурентоспособности.
Список литературы
1. Сорокина О.Г. Управление организационными знаниями как долгосрочная стратегия развития крупных корпораций // Terra Economicus. 2010. Т. 8. № 1-2. С. 93-99.
2. Харитонова В.Н. Управление знаниями как инструмент обеспечения стратегической конкурентоспособности // Финансы и кредит. 2013. № 31. С. 54-60.
3. Sveiby K.E. A knowledge-based theory of the firm to guide in strategy formulation // Journal of intellectual capital. 2001. № 2. Iss. 4. Р. 344-358.
4. Власов М.В., Паникарова С.В. Инвенциальные стратегии на промышленных предприятиях: эмпирическое исследование // Проблемы теории и практики управления. 2014. № 7. С. 97-101.
5. Кольцова А.А. Стратегии управления знаниями на предприятиях // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена. 2008. № 56. С. 104-111.
6. Щучкина И.И. Стратегия управления знаниями в конкурентной среде // Транспортное дело России. 2012. № 3. С. 22-24.
7. Андросова И.В. Стратегия управления знаниями и ее влияние на стоимость компании // Известия Юго-Западного государственного университета. 2014. № 4. С. 8-11.
8. Шурупова А.С. Стратегия социально-экономического развития региона на основе управления знаниями // Фундаментальные исследования. 2014. № 8-5. С. 1168-1172.
9. Saito A., Umemoto K. and Ikeda M. A strategy-based ontology of knowledge management technologies // Journal of Knowledge Management. 2007. № 11. Iss. 1. Р. 97-114.
10. ЭдвинссонЛ. Корпоративная долгота: Навигация в экономике, основанной на знаниях. М.: ИНФРА-М, 2005. 247 с.
11. Grant R.M. Prospering in dynamically-competitive environments: Organizational capability as knowledge integration // Organization Science. 1996. № 7. Iss. 4. Р. 375-387.
12. March J.G. Exploration and exploitation in organizational leaning // Organization Science. 1991. № 2. Iss. 1. Р. 71-87.
13. BierlyP. and Chakrabarti A. Generic knowledge strategies in the U.S. pharmaceutical industry // Strategic Management Journal. 1996. 17(Winter Special Issue). P. 123-135.
14. Hamel G. and Prahaland C.K. Competing for the future. Harvard Business School Press. Boston. MA. 1994.
15. Von Krogh G., Nonaka I. and Aben M. Making the most of your company's knowledge: a strategic framework // Long Range Planning. 2001. № 34. Iss. 4. Р. 421-439.
16. Власов М.В. Оценка эффективности производства нового знания // Журнал экономической теории. 2005. № 3. С. 142-146.
17. Власов М.В. Стратегия производства новых знаний // Общественные науки и современность. 2007. № 3. С. 18-22.
18. Власов М.В. Формирование стратегии развития организации на основе новых знаний // Экономический анализ: теория и практика. 2014. № 9. С. 30-36.
19. Власов М.В., Паникарова С.В. Оценка результативности генерации знаний в университете // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. 2014. № 25. С. 60-66.
20. ВласовМ.В., Паникарова С.В., Тюлюш Ч.О. Управление научной результативностью университета // Научное обозрение. 2012. № 4. С. 531-538.
21. Валента Ф. Управление инновациями. М.: Прогресс, 1985. 178 с.
Национальные интересы: National interests:
приоритеты и безопасность 29 (2015) 15-27 Priorities and Security
ISSN 2311-875X (Online) ISSN 2073-2872 (Print)
Innovation and Investment
THE KNOWLEDGE INCREMENT STRATEGY AS A FACTOR FOR INCREASING THE COMPETITIVENESS OF INDUSTRIAL ENTERPRISES
Svetlana V. PANIKAROVA3*, Maksim V. VLASOVb
a Institute of Economics, Ural Branch of Russian Academy of Sciences, Ural Federal University named after the First President
of Russia B.N. Yeltsin, Yekaterinburg, Russian Federation
b Institute of Economics, Ural Branch of Russian Academy of Sciences, Yekaterinburg, Russian Federation [email protected]
* Corresponding author
Article history:
Received 29 April 2015 Received in revised form 3 June 2015 Accepted 8 June 2015
Keywords: knowledge increment strategy, innovative development, Knowledge Index, new knowledge generation, competitiveness
Abstract
Importance The article provides an empirical analysis of how knowledge generation processes influence results of entities' performance. We developed the classification of knowledge increment strategies. The classification allows systematizing entities' processes of generating knowledge in accordance with the master plan of development and general competitive strategy. We found the correlation between the composition of costs for various knowledge and quality of new products, profit increment driven by new knowledge, investment.
Objectives The objective of the research is to develop a theory and practice of strategic planning of new knowledge increment as entities' competitiveness resource. The research strives to prove that the optimal structure of costs for various kinds of knowledge plays the leading role in effective and innovative development of the Russian businesses.
Methods The methodological framework of the research relies upon the algorithm for evaluating Knowledge Index proposed by the World Bank and innovative development ratings of the Russian regions as prepared by the Russian higher educational institutions.
Results We proposed the knowledge increment strategy typology. It allows enhancing, systematizing and optimizing business entities' processes of knowledge generation. The research describes the correlation between the quantity of new products and the structure of costs for various types of knowledge. We explain how profit increment driven by new knowledge correlates with the structure of costs for new knowledge.
Conclusions and Relevance We propose knowledge increment strategies that provide for the optimal structure of costs for various knowledge and increase business competitiveness as much as possible. The research expands the methodology for analyzing knowledge generating activities and provides recommendations on knowledge increment strategies as factors for higher competitiveness and innovation projects financing mechanisms.
© Publishing house FINANCE and CREDIT, 20i5
Acknowledgments
The research was supported by the Institute of Public Administration and Entrepreneurship, Ural Federal University named after the First President of Russia B.N. Yeltsin under the grant of Monitoring of Inventing Activities of Businesses in the Sverdlovsk Oblast, 2015, and the Russian Foundation for Humanities, grant No. 14-12-66005 a(p) Design of Invention Institutions in the Sverdlovsk Oblast.
References
1. Sorokina O.G. Upravlenie organizatsionnymi znaniyami kak dolgosrochnaya strategiya razvitiya krupnykh korporatsii [Scientific knowledge management as a long-term strategy for developing large corporations]. TERRA ECONOMICUS, 2010, vol. 8, no. 1-2, pp. 93-99.
2. Kharitonova V.N. Upravlenie znaniyami kak instrument obespecheniya strategicheskoi konkurentosposobnosti [Knowledge management as a tool for strategic competitiveness]. Finansy i kredit = Finance and Credit, 2013, no. 31, pp. 54-60.
3. Sveiby K.E. A Knowledge-Based Theory of the Firm to Guide in Strategy Formulation. Journal ofIntellectual Capital, 2001, vol. 2, iss. 4, pp. 344-358.
4. Vlasov M.V., Panikarova S.V. Inventsial'nye strategii na promyshlennykh predpriyatiyakh: empiricheskoe issledovanie [Invention strategies of industrial enterprises: an empirical study]. Problemy teorii i praktiki upravleniya = Problems of Theory and Practice of Management, 2014, no. 7, pp. 97-101.
5. Kol'tsova A.A. Strategii upravleniya znaniyami na predpriyatiyakh [Knowledge management strategies of enterprises]. Izvestiya Rossiiskogo gosudarstvennogo pedagogicheskogo universiteta im. A.I. Gertsena = IZVESTIA: Herzen University Journal of Humanities and Sciences, 2008, no. 56, pp. 104-111.
6. Shchuchkina I.I. Strategiya upravleniya znaniyami v konkurentnoi srede [The knowledge management strategy in a competitive environment]. Transportnoe delo Rossii = Transport Business of Russia, 2012, no. 3, pp.22-24.
7. Androsova I.V. Strategiya upravleniya znaniyami i ee vliyanie na stoimost' kompanii [The knowledge management strategy and its impact on business value]. Izvestiya Yugo-Zapadnogo gosudarstvennogo universiteta = Bulletin of Southwest State University, 2014, no. 4, pp. 8-11.
8. Shurupova A.S. Strategiya sotsial'no-ekonomicheskogo razvitiya regiona na osnove upravleniya znaniyami [The strategy of socio-economic development of the region through knowledge management].
Fundamental'nye issledovaniya = Fundamental Research, 2014, no. 8-5, pp. 1168-1172.
9. Saito A., Umemoto K., Ikeda M. A Strategy-Based Ontology of Knowledge Management Technologies.
Journal of Knowledge Management, 2007, vol. 11, iss. 1, pp. 97-114.
10. Edvinsson L. Korporativnaya dolgota: Navigatsiya v ekonomike, osnovannoi na znaniyakh [Corporate Longitude: Navigation in the Economy Based on Knowledge]. Moscow, INFRA-M Publ., 2005, 247 p.
11. Grant R.M. Prospering in Dynamically-Competitive Environments: Organizational Capability as Knowledge Integration. Organization Science, 1996, vol. 7, iss. 4, pp. 375-387.
12. March J.G. Exploration and Exploitation in Organizational Leaning. Organization Science, 1991, vol. 2, iss. 1, pp. 71-87.
13. Bierly P., Chakrabarti A. Generic Knowledge Strategies in the U.S. Pharmaceutical Industry. Strategic Management Journal, 1996, vol. 17, iss. S2, pp. 123-135.
14. Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future. Harvard Business School Press, Boston, MA, 1994.
15. Von Krogh G., Nonaka I., Aben M. Making the Most ofYour Company's Knowledge : a Strategic Framework. Long Range Planning, 2001, vol. 34, iss. 4, pp. 421-439.
16. Vlasov M.V. Otsenka effektivnosti proizvodstva novogo znaniya [Evaluating the effectiveness of new knowledge production]. Zhurnal ekonomicheskoi teorii = Russian Journal of Economic Theory, 2005, no.3,pp.142-146.
17. Vlasov M.V. Strategiya proizvodstva novykh znanii [The new knowledge production strategy]. Obshchestvennye nauki i sovremennost' = Social Sciences and Contemporary Time, 2007, no. 3, pp. 18-22.
18. Vlasov M.V. Formirovanie strategii razvitiya organizatsii na osnove novykh znanii [Formulating the corporate development strategy through new knowledge]. Ekonomicheskii analiz: teoriya i praktika = Economic Analysis: Theory and Practice, 2014, no. 9, pp. 30-36.
19. Vlasov M.V., Panikarova S.V. Otsenka rezul'tativnosti generatsii znanii v universitete [Assessment of the effectiveness of knowledge generation in universities]. Natsional'nye interesy: prioritety i bezopasnost' = National Interests: Priorities and Security, 2014, no. 25, pp. 60-66.
20. Vlasov M.V., Panikarova S.V., Tyulyush Ch.O. Upravlenie nauchnoi rezul'tativnost'yu universiteta [Managing scientific productivity of the university]. Nauchnoe obozrenie = Science Review, 2012, no. 4, pp. 531-538.
21. Valenta F. Upravlenie innovatsiyami [Innovation management]. Moscow, Progress Publ., 1985, 178 p.
