СТРАТЕГИИ ПОСТРОЕНИЯ ДЕЛОВЫХ ЭКОСИСТЕМ КОМПАНИЙ APPLE И HUAWEI: КЕЙС-СТАДИ Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2023. Т. 3. № 2

МЕНЕДЖМЕНТ MANAGEMENT

Научная статья УДК 65.014.1

DOI: 10.34130/2070-4992-2023-3-2-204

Стратегии построения деловых экосистем компаний Apple и Huawei: кейс-стади

Оксана Урняковна Юлдашева1, Зарина Валерьевна Бекузарова2, Синьюй Чжан3

1 3Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Санкт-Петербург, Россия, 2Северо-Осетинский государственный университет им. К. Л. Хетагурова, Владикавказ, Россия,

1yuldasheva.o@unecon.ru

2hyrzarina@mail.ru 3zhangxinyu06@mail.ru

Аннотация. Целями статьи являются актуализация нового рыночного феномена — деловых экосистем (ДЭС) и исследование стратегий их развития на примере компаний Apple и Huawei. Методология исследования включила анализ терминологического аппарата на базе систематического анализа литературы, в процессе которого было выявлено три подхода к исследованию деловых экосистем: с позиций устойчивого развития фирмы, с позиций развития инноваций, с позиций построения платформы. Методология эмпирической частиисследования построена на стратегии кейс-стади и сравнительном анализе ДЭС Apple и Huawei. В процессе кейс-стади исследованы история развития ДЭС, их тип и структура, общие и отличительные характеристики, стратегии развития и финансовые результаты на базе кабинетных исследований. В результате сравнительного анализа выявлены общие черты экосистем компаний: мощная корпоративная сила, акцент на инновациях и клиентском опыте, схожая структура и единый тип ДЭС как экосистемы трансакций и решений одновременно. В то же время авторами выявлены существенные различия в построении ДЭС. Компания Apple использует стратегию доминанта, в то время как Huawei- стратегию основателя при построении ДЭС. Если Apple использует рыночные стратегии снятия сливок и «голодного маркетинга», предлагая рынку дорогой инновационный продукт для всех, то Huawei применяет дифференцированный маркетинг, выделяя ряд потребительских сегментов и адаптируя маркетинг-микс к их предпочтениям. Главным отличием ДЭС Apple является ее закрытый характер, что позволяет полностью контролировать как качество продуктов и услуг, так и потребительский опыт, предоставляемый покупателям. Последствиями такого контроля и применения стратегии доминанта является максимальное извлечение прибыли и высокая доходность ДЭС Apple. Результаты исследования могут быть использованы компаниями при построении своих ДЭС. Ограничениями исследования является его базирование только на вторичных данных.

Ключевые слова: деловая экосистема, стратегия построения экосистемы, рыночная стратегия, Huawei, Apple, кейс-стади, платформенный бизнес

Для цитирования. Юлдашева О. У., Бекузарова З. В., Чжан С. Стратегии построения деловых экосистем компаний Apple и Huawei: кейс-стади // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2023. Т. 3. Вып. 2. С. 204-231. https://doi.org/ 10.34130/2070-4992-2023-3-2-204

Article

Apple's and Huawei's business ecosystems building strategies: case-study

Oksana U. Yuldasheva1, Zarina V. Bekuzarova2, Xinyu Zhang3

iSaint-Petersburg State University of Economics, Saint-Petersburg, Russia), yuldasheva.o@unecon.ru 2North Ossetian State University after K.L. Khetagurov, Vladikavkaz, Russia, e-mail: hyrzarina@mail.ru 3Post-graduate student, Department of Marketing, Saint-Petersburg State University of Economics, Saint-Petersburg, Russia,

zhangxinyu06@mail.ru

Abstract. The purposes of the article are to update a new market phenomenon — business ecosystems (BESs) and to study their development strategies using the example of Apple and Huawei. The research methodology in theoretical part included an analysis of the terminological apparatus based on a systematic analysis of the literature, during which three approaches to the study of business ecosystems were identified: from the perspective of sustainable development of the company, from the perspective of innovation development, from the perspective of building a platform. The methodology of the empirical part is based on the case-study's strategy and a comparative analysis of Apple and Huawei BESs. During the case-study, the history of BES development, their type and structure, common and distinctive characteristics, development strategies and financial results were studied on the b asis of desk research. As a result of a comparative analysis, common features of company ecosystems were revealed: a powerful corporate force, an emphasis on innovation and customer experience, a similar structure and a single type of BES as an ecosystem of transactions and decisions simultaneously. At the same time, the authors revealed significant differences in the construction of BES. Apple uses a dominant strategy while Huawei uses a founder strategy when building DES. Whereas Apple uses cream skimming and starvation marketing strategies to offer the market an expensive innovative product for everyone, Huawei applies differentiated marketing by identifying a number of consumer segments and adapting the marketing mix to their preferences. The main difference of Apple's BES is its closed nature, which allows you to fully control both the quality of products and services, and the consumer experience provided to customers. The consequences of such control and application of the dominant strategy are the maximum profit extraction and high profitability of the Apple BES. The results of the study can be used by companies in the construction of their DPP. The limitations of the study are its reliance on secondary data only.

Keywords: business ecosystem, buildingecosystem strategy, market strategy, Huawei, Apple, case-study, platform business

Forcitation: Yuldasheva O. U., Bekuzarova Z. V., Zhang S. Strategies for building business ecosystems of Apple and Huawei companies: a case study. Korporativnoe upravlenie i innovacionnoe razvitie ekonomiki Severa: Vestnik Nauchnoissledovatel'skogo centra korporativnogo prava, upravleniya i venchurnogo investirovaniya Syktyvkarskogo gosudarstvennogo universiteta [Corporate Governance and innovative development of the Economy of the North: Bulletin of the Research Center for Corporate Law, Management and Venture Investment of Syktyvkar State University]. 2023. Vol. 3, issue 2. Pр. 204-231. (In Russ.) https://doi.org/10.34130/2070-4992-2023-3-2-204.

Введение

Современная конкуренция в бизнесе превзошла границы отдельных компаний, что обусловило появление и развитие новых форм конкуренции [1], взаимодействия бизнес-субъектов и организации совместной деятельности. Уровень конкурентоспособности предприятия уже не зависит только от самого предприятия, но все больше обусловлен противостоянием между бизнес-сообществами, состоящими из совокупности взаимосвязанных в цепочке ценности предприятий. Постепенно к ХХ! веку на смену традиционной форме организации бизнеса в виде отдельного предприятия (или корпорации) пришли деловые экосистемы (ДЭС) — партнерские сообщества рыночных субъектов, созданные вокруг цепочки ценности компании-лидера (основателя ДЭС), стремящиеся и дальше преодолевать свои границы.

Более половины компаний из списка S&P Global 100 уже вовлечены в одну или несколько ДЭС, а в недавнем опросе BCG, в котором приняли участие 206 руководителей транснациональных компаний, 90% указали, что их компании планируют расширить свою деятельность в этой области [2].

Экосистемы компаний начинают конкурировать между собой, и выживание отдельных компаний все больше зависит от правильного выбора, в какой бизнес-экосистеме участвовать. Для основателя ДЭС важнейшим элементом выживания и развития становится правильно выбранная стратегия развития. Важно, что стратегия развития ДЭС должна учитывать интересы не только основателя, но и всех ее участников.

Таким образом, складывается новая рыночная архитектура, где основные участники — сообщества компаний в виде ДЭС. Следовательно, требуется более глубокий анализ феномена ДЭС, а также понимание современных практик и стратегий их формирования, которые можно извлечь только из имеющегося опыта развития конкретных ДЭС компаний.

В данной статье будут рассмотрены основы концепции деловых экосистем, ее структура и типы, а также стратегии развития. Основываясь на результатах теоретического анализа, авторы проведутсравнительный анализ и обсуждение стратегийпостроения деловых экосистем на примере двух компаний — Huawei и Apple, изученных в рамках кейс-стади.

Методология исследования

Концепция деловой экосистемы: теоретический обзор. Джеймс Ф. Мур (1993) впервые ввел понятие «деловой экосистемы», применив теорию экологии к бизнесу и рынку. Согласно исходной концепции, все участники биологической экосистемы зависят друг от друга и, чтобы выжить, должны взаимодействовать, позволяя друг другу пользоваться едиными природными ресурсами и поддерживая разнообразие видов в противовес их истреблению в биологической борьбе за выживание. Эта идея была использована Муром для генерирования концепции деловой экосистемы. Он определил ДЭС как организацию, состоящую из сложной деловой среды и жителей, то есть экономических агентов, взаимодействующих друг с другом, используя общие ресурсы и согласовывая стратегии развития [3].

Фактически понятие деловой экосистемы несколько расширило границы традиционно понимаемой цепочки ценности, включив в нее внешних стейкхолдеров, которые могут существенно влиять на бизнес. Помимо этого, важным сущностным аспектом в понимании ДЭС является ее объяснение сквозь призму биологии как естественной науки. Другими словами, деловая экосистема, в отличие от цепочки ценности, преподносится Муром как естественное состояние рыночного окружения компании, которое она должна поддерживать и развивать для устойчивости развития.

Именно поэтому Джеймс Ф. Мур (1996) объяснил ДЭС как расширенную систему (шире цепочки ценности), созданную совместными усилиями нескольких взаимосвязанных акторов- клиентов, поставщиков, производителей, финансовых посредников, акционеров, ассоциаций, торговых организаций, провайдеров, производителей, финансовых посредников, ассоциаций и т.п. [3].

Однако в настоящее время концепция деловой экосистемы находится в активном развитии и феномен ДЭС не трактуется однозначно от исследователя к исследователю. FullerJ. etal отмечает, что термин «экосистема»«используется в отношении всего», но в реальности «за этим семантическим преувеличением скрывается существенно более новое явление: возникновение динамичных многофирменных систем как нового способа организации экономической деятельности» [4].

Проведенный авторами данной статьи систематический анализ литературы (на базе БД LENS) позволил выявить 4,5 тыс. публикаций по ключевому слову «деловая экосистема», 2,3 тыс. из которых имеют хотя бы одну ссылку. Дальнейший анализ цитируемости, заголовка и абстракта отобранных статей позволил выделить14 релевантных работ, которые были исследованыболее подробно.

В результате детального анализа этих работ было выявлено три подхода к рассмотрению и пониманию сущности ДЭС (рис.1):

- подход, фокусирующийся на отдельных компаниях: ДЭС как сообщество взаимосвязанных компаний, помогающих друг другу удерживать собственную устойчивость в условиях растущей турбулентности внешней среды за счет согласования стратегий развития. Данный подход является изначальным и предложен Муром, а впоследствии поддержан многими другими авторами [4-7];

- подход, фокусирующийся на разработке инноваций в рамках ДЭС: ДЭС как инновационная бизнес-модель компаний-лидеров, охватывающая ихцепочку ценности с целью создать инновационное решение для покупателя [8-11];

- подход, фокусирующийся на платформе: ДЭС как технологическая платформа, привлекающая компании-комплементы для создания добавленной ценности для имеющейся базы данных покупателей [12-17]. Так, согласно Weber&Hine (2015), ДЭС — это адаптивная система, созданная вокруг платформы как места взаимодействия компаний (техновидов), которые осуществляют проектирование, различные улучшения продукта, производство, поставки или сбыт продукта [15]. То есть платформа, предлагающая специфические технологии, продукты и сервисы и объединяющая как разработчиков, так и пользователей этих продуктов, является основой для взаимодействия партнеров в рамках ДЭС.

Bulletin of Research Center of Corporate Law, Management and Venture Investment of Syktyvkar State University. 2023. V. 3. № 2

Рис. 1. Подходы к трактовке и исследованию ДЭСпорезультатаманализалитературы Fig. 1. Approaches to definition and research of BESs as result of literature's review

Конечно, имеются и работы, которые в каком-то виде пытаются реализовать комплексный подход к исследованию ДЭС, комбинируя все выше перечисленные [8; 18-20]. Такого же подхода придерживаются авторы данной статьи, понимая под ДЭС совокупность взаимосвязанных в цепочке ценности компаний, деятельность которых регулирует и координирует компания-основатель, являясь технологическим и инновационным лидером в отрасли. Компания-основатель готова разделить свои знания и компетенции с партнерами за счет создания и обеспечения доступа к своей технологической и/или маркетинговой платформе для создания более крупного и устойчивого сообщества и среды, предоставляющей ценность конечному потребителю и каждому участнику цепочек ценности внутри деловой экосистемы. Следует также отметить, что ДЭС не ограничивается только компаниями, входящими в цепочку ценности, а вовлекает и других стейкхолдеров, которые могут внести свой вклад и повлиять на развитие ДЭС.

Структура деловой экосистемы. Джеймс Ф. Мур (1996) делит структуру ДЭС на три части (слоя) (рис. 2). Первый слой является основной, или корневой экосистемой, состоящей из прямых поставщиков, предприятий-производителей ключевых и конечных продуктов, а также каналов продаж и покупателей. Второй слой — это расширенная экосистема, состоящая из поставщиков поставщиков и покупателей покупателей. Третий слой — это внешняя среда, характеризующаяся политикой, экономикой, состоянием общества и культуры, технологическим развитием, механизмом конкуренции и т.п. [21].

Рис. 2. Классическая структура бизнес-экосистемы Fig. 2. Businessecosystem structure

Фактически такой подход демонстрирует, что деловая экосистема включает в себя более широкий круг участников, чем традиционная цепочка ценности за счет расширения фокуса деловой экосистемы.

Поскольку ДЭС — это многоуровневая и многомерная целостность, ее структуру можно рассматривать как состоящую из нескольких подсистем или кругов: подсистема внешней среды,

подсистема рынка, подсистема цепочки ценности и так далее вплоть до корпоративного круга — подразделений основного предприятия — организатора экосистемы.

Типы деловых экосистем. Удачный подход к типизации ДЭС предложили специалисты BCGHendersonInstitute, выделив экосистемы трансакций и экосистемы решений [20]. Экосистемы трансакций представляют собой маркетплейсы, которые связывают огромное количество покупателей и продавцов, обеспечивая обеим сторонам комфортное рыночное виртуальное пространство. Экосистемы решений построены на основе базовых технологий и продуктов основателя (фирмы-организатора), которые он открывает для использования своим партнерам, способным добавить ценность для клиентов.

Другими словами, в основе экосистемы трансакций лежит маркетинговая платформа, основная задача которой — продвигать и продавать продукты экосистемы клиентам, обеспечивая доступ к платформе всех участников экосистемы (например, AliExpress или Ozon являются типичными примерами таких ДЭС). Экосистема решений построена на основе технологической платформы, которая обеспечивает прежде всегодоступ разработчиков к техническим решениям и ноу-хау основателя, способствуя появлению инноваций у компаний-партнеров для клиентов экосистемы. При этом основатель стимулирует разработку тех инноваций, которые могут добавить ценности основным продуктам экосистемы, которые проектирует и/или производит центральная фирма (например, GeneralElectric производит промышленное оборудование, а программное обеспечение для подключения его к промышленному интернету производят компании-партнеры [21]).

Фазы эволюции деловой экосистемы. Эволюция ДЭС основана на жизненном цикле ее основных продуктов. Джеймс Ф. Мур (1996) выделил четыре стадии эволюции ДЭС: развитие, расширение, лидерство и самообновление, или смерть [3].

Стратегии развития деловой экосистемы. Консалтинговая компания BCG предложила восемь вопросов, на которые следует ответить при выборе стратегии развития компании в процессе принятия решения об участии в чужой или построении собственной ДЭС (табл.1).

Таблица 1

Рамки стратегии экосистемы

Table 1

Ecosystemstrategyframe

Должны ли мы Как нам определить Какую Как мы Как мы можем Как мы Как

быть жизнеспособность и роль нам можем выиграть у ДЭС можем стратегия

вовлечены в возможности ДЭС? следует построить конкурентов? захватить нашей ДЭС

ДЭС? играть в свою ДЭС? ценность в может

ДЭС? нашей развивать-

ДЭС? ся во

времени?

Какие выгоды мы получим как основатели

экосистемы?

Если компания рассматривает возможности участия в чужой экосистеме, то важно оценить ее потенциал, рыночные перспективы и риски, а также определить свою роль и позицию в этой ДЭС. Основатели ДЭС формируют специальные условия включения партнеров в экосистему, которые могут существенно отличаться от конкурирующих экосистем. Эти условия определяют привлекательность ДЭС на партнерском рынке. Среди ключевых условий включения в ДЭС рассматриваются следующие: плата за пользование технологиями, плата за продажу продуктов на общей платформе и т.п. Выгодность предлагаемых условий определяется не только размером платы, но и потенциальными возможностями продаж, которые предоставляет экосистема через доступ к базе своих клиентов, являющихся пользователями маркетинговой платформы (интернет-магазина).

Небольшие компании и не обладающие достаточными ресурсами для создания собственной ДЭС предпочитают стать участниками уже существующих ДЭС более крупных компаний, обладающих успешными и известными продуктами и брендами, а также ресурсами для их развития и продвижения.

Но иногда даже небольшие компании могут предпочесть создать свои собственные ДЭС и развивать их. Тогда важным становится грамотное определение потребительской ценности, которую должна

создавать ДЭС, и стратегии ее позиционирования на рынке. В этом случае необходимо создать эффективную бизнес-модель ДЭС.

Специалисты BCGвыделяют два направления стратегического развития ДЭС. Первое направление предполагает рост в рамках существующей экосистемы (органическое развитие), а второе — выход за ее границы, то есть расширение или экспансия существующей ДЭС [2].

Другой подход к стратегии развития ДЭС был предложен IansitiM. и LevienR. (2004) [20]. Они выделили три ключевые роли игроков в экосистеме — нишевой игрок, основатель и физический доминант. Стратегии основателя и физического доминанта могут быть реализованы только корневыми фирмами экосистемы. Разница между ними в том, что основатель действует для создания возможностей в интересах всех участников экосистемы, а физический доминант пытается выстраивать вертикально-интегрированную или горизонтальную цепочку ценности для максимального захвата ценности в своих интересах, оставляя партнерам самые невыгодные и наименее прибыльные сферы экосистемы бизнеса. Стратегия нишевого игрока может быть реализована любым участником экосистемы, не являющимся корневой фирмой и имеющим доступ к ее ресурсам и технологиям.

Таким образом, концепция ДЭС в теории выглядит достаточно логичной и проработанной. Однако реальная практика бизнеса представляет множество случаев, когда интерпретировать факты и процессы в ДЭС достаточно сложно как в силу закрытости информации о реальном состоянии объекта исследования, отсутствия понимания базовой основы (мотивации) принятия тех или иных решений основателем, так и в силу сложности структуры ДЭС, состоящей из множества субъектов, имеющих разнонаправленные интересы и модели поведения. Тем не менееисследование процессов стратегического развития реальных ДЭС может позволить приоткрыть завесу скрытых от наблюдателя фактов, позволяющих определить логику стратегического развития этих новых рыночных образований.

Методология эмпирического исследования

В основе дизайна эмпирического исследования лежит интерпретивистский подход и дедукция как метод познания, а также монокачественный метод, построенный на стратегии кейс-стади.

В качестве кейсов были выбраны две компании -Apple и Huawei, занимающие сильные позиции на глобальном телекоммуникационном рынке, прежде всего на рынке смартфонов.

Выбор этих компаний обусловлен принципиальной разницей в их ключевых характеристиках. Так, компания Apple демонстрирует типичный пример глобальной американской компании, являющейся инновационным лидером сектора информационных технологий, построившей свой бизнес на классических идеях культурного и экономического глобального доминирования Запада над всем остальным миром. Конкурентные преимущества Apple лежат в области революционных инноваций и эксклюзивного дизайна.

В противовес этомуHuawei является типичным представителем развивающегося мира, приходящего на смену западному доминированию, что обусловливает использование нетрадиционных подходов и стратегий для обеспечения рыночного лидерства. Конкурентные преимущества Huawei построены на инновациях и стратегии адаптации (более низкие цены и более длинные товарные линии) к рыночным сегментам, которые не могут себе позволить продукцию Apple.

Несмотря на то, что компании работают в разных рыночных сегментах и, казалось бы, не конкурируют напрямую на рынке смартфонов, тем не менее их экосистемы серьезно друг другу противостоят, прежде всего в технологическом развитии.

Стоит также отметить, что в 2018 годуHuaweiвпервые обошла Apple и стала второй после Samsung по объему продаж смартфонов (в шт.) благодаря стратегии расширения внешних рынков. Видимо, этот факт стал толчком к введению со стороны США санкций в отношении Huawei, что сильно пошатнуло позиции компании, прежде всего на рынке США. Этот факт лишний раз подтверждает, что конкуренция между компаниями существует.

Целью исследования является сравнительный анализ стратегий построения и развития ДЭС Apple и Huawei для извлечения уроков, прежде всего для компаний из развивающихся стран, сталкивающихся с глобальными инновационными лидерами. Основные исследовательские вопросы:

- как история развития компаний повлияла на стратегии построения ДЭС Huawei и Apple?

- каков тип и какова структура ДЭС?

- какие общие характеристики и какие отличия имеют ДЭС Huawei и Apple?

- насколько успешны стратегии развития ДЭС компаний?

Сбор информации для проведения сравнительного анализа осуществлялся на основе кабинетных исследований: интернет-исследований открытых данных и годовых отчетов компанийApple и Huawei,

тематических блогов и интернет-ресурсов, отчетов и обзоров консалтинговых компаний, посвященных рынку ИКТ, других релевантных публикаций. Также были использованы отдельные результаты академических исследований.

Предварительный анализ литературы позволил определить концептуальную модель исследования, отражающую структуру ДЭС, которая стала основной для сбора и представления информации, а также интерпретации структуры, логики и стратегий развития ДЭС обеих компаний (рис.3).

Внешняя среда и ее субъекты — любые

Основной круг-

все

партнеры

Рис. 3. Концептуальная модель исследования структуры ДЭС Fig. 3. Conceptual research model

Корпоративный бизнес является центральным кругом всей деловой экосистемы. Он состоит из основных предприятий и подразделений, входящих в корпорацию. Основные предприятия должны обладать конкурентными преимуществами, ресурсами и иметь возможности копирования и замены других предприятий, участвующих в создании ценности. Основные предприятия принадлежат основателям ДЭС, они разрабатывают и создают основные продукты ДЭС с помощью высококлассных исследований и разработок, профессиональных технических знаний, оптимизации бизнес-процессов, управления маркетингом и т.д. для поддержания своих конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Основной круг включает всю цепочку ценности экосистемы, а также поставщиков поставщиков и клиентов клиентов. Такое расширение цепочки ценности не только удлиняет ее, но также оказывает влияние на эффективность ее эксплуатации и качество поставок за счет дополнительных возможностей координации деятельности.

Внешняя среда и ее субъекты. Субъекты внешней среды включают государственные регулирующие органы, коммерческие банки, фондовые биржи, инвесторов, консалтинговые агентства, сервисные агентства, СМИ и так далее. Основными инструментами поддержки являются политика регулирования и правила, устанавливаемые участниками круга, их деятельность в отношении участников корпоративного и основного кругов (финансирование, реклама и исследования и т.п.). Круг внешней среды играет ключевую роль в балансе ДЭС, обеспечивает определенную защиту ДЭС и профессиональную поддержку основных предприятий и цепочек ценности. Он не только поддерживает нормальную работу основного предприятия, но и препятствует выходу на рынок потенциальных конкурентов.

Внешняя среда также включаетмакроэлементы, такие как политическая, экономическая, научная и технологическая, социальная и культурная среда, тенденции развития отраслевого рынка, тенденции конкуренции и т.д.

Деловая экосистема Apple. AppleInc. — американская компания, производитель персональных и планшетных компьютеров, аудиоплееров, смартфонов, программного обеспечения и цифрового контента. Является одним из пионеров в области персональных компьютеров и современных многозадачных операционных систем с графическим интерфейсом.

Apple была основана 1 апреля 1976 года со штаб-квартирой в Купертино, штат Калифорния, зарегистрирована на фондовой бирже NASDAQ 12 декабря 1980 года. Основные направления деятельности включают проектирование, разработку и продажу бытовой электроники, компьютерного программного обеспечения, онлайн-сервисов и персональных компьютеров. Почти 30 лет компания производила и продавала только персональные компьютеры. В 2001 г. появился iPod, а в 2003 г. он уже был привязан к магазину цифровой музыки iTunes. Это решение было настолько успешным, что все следующие продукты Apple сразу выходили как платформенные решения. Так первый iPhone был продемонстрирован в 2007 г., а в 2008 г. iPhone вышел на рынок вместе с платформой приложений

AppStore, продемонстрировав, что платформенная стратегия "устройство + платформа + сервисы» является основной бизнес-модельюApple.

Чуть более конкретно бизнес-модель Apple можно описать как предложение интегрированных между собой решений в виде «электронных устройств + ПО + цифровые сервисы, поддерживаемых доступом к платформам — магазинам приложений или цифрового контента». Такая бизнес-модель по факту является деловой экосистемой решений, поскольку комплексное решение для пользователей обеспечивается не только компанией Apple, но и наличием широкого круга партнеров, играющих важную роль в инновационном развитии.

Основные продукты и услуги Apple представлены в табл.2. Стоитотметить, что помимо интеллектуальных устройств (hardware) и онлайн-сервисов компания производит ПО (программное обеспечение), которое включает операционные системы OS X и iOS, мультимедийный браузер iTunes, веб-браузер Safari, а также творческие и производственные пакеты iLife и iWork.

Таблица 2

Основные продукты и услуги Apple

Table 2

Apple's products and services

Типы Состав продуктов

Продукты (hardware) iPhone (смартфоны на операционной системе iOS) Mac (персональные компьютеры на операционной системе macOS) iPad (планшеты на операционной системе iPadOS) носимые и домашние продукты и аксессуары — AirPodsAppleTV, AppleWatch, Beats, HomePod, iPodtouch и т.д.

Сервисы Реклама Собственная рекламная платформа и соглашения со сторонними рекламными провайдерами

Apple Care портфель платных услуг и продуктов поддержки под брендом AppleCare®: приоритетный доступ к технической поддержке Apple, к глобальной авторизованной сервисной сети Apple для ремонта и замены

Cloud Service облачные сервисы компании хранят и поддерживают контент клиентов в актуальном состоянии и доступны на нескольких устройствах Apple и персональных компьютерах Windows

Digital content Платформенный бизнес: AppStore®, iTunes; Подписки: AppleArcade®, подписка на игры; AppleMusic®, подписка на музыку; AppleNews+®, подписка на новости и журналы; Apple TV+SM, подписка на эксклюзивный контент; персонализированный фитнес-сервис AppleFitness+SM.

Payment Service платежные услуги, в том числе AppleCard®, совместная кредитная карта и ApplePay®, услуга безналичных платежей.

Источник: построено авторами по данным годовой отчетности Apple (2022).

Source: built by the authors according to Apple's annual reports (2022).

Доминирующую роль в продуктовом портфеле ДЭС играют интеллектуальные устройства (hardware), которые занимают в продажах чуть более 80%. Особенно высока доля продаж iPhone — 54,73 % в 2018 г. и 52,11 % в 2022 г. Доля сервисов за 4 последних года возросла незначительно — с 17,79 % в 2018 г. до 19,81 % в 2022 г., то есть на 2 % (см. рис. 5).

В противовес мнению, что компания Apple из поставщика электронных устройств превратилась в поставщика цифровых сервисов, анализ данных продаж показывает, что именно продажи устройств создают основу для функционирования и развития экосистемы Apple, где услуги являются производными от смарт-устройств (hardware). Другими словами, экосистема Apple — это экосистема решений, в основе которых лежат смарт-устройства, а не услуги. Этот факт объясняет, почему Appleзаинтересована в сокращении жизненного цикла своих устройств и их регулярном обновлении. Это банальное требование текущей бизнес-модели экосистемы решений от Apple.

Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2023. Т. 3. № 2

100%

90% 17,79

80% 9,41

70% 8,18

60% 9,89 ■

50%

40%

30% 54,73

20%

10%

0%

2019

iPad

19,59 11,15

8,64

10,43

I iPhone

50,19

2020 Mac iPad

Mac

iPhone

18,70 10,49

8,71

9,62

52,48

Wearables et al

2021

I Wearables, Home, Accessories ■ Services

Рис. 4. Динамика структуры продуктов и услуг Apple, % Fig. 4. Dynamics of Apple's products and services structure, %

Источник: построено авторами по данным годовой отчетности Apple [22-25] Source: built by the authors according to Apple's annual reports [22-25]

19,81

10,46

7,43 19

10

52,11

2022

Необходимость постоянного развития и обновления решений обусловила для Apple необходимость создания ДЭС с включением в нее не только традиционных участников цепочки ценности (покупателей, поставщиков, посредников), но и поставщиков комплементарных продуктов, разработчиков ПО, сетевых операторов и т. д.

Модель ДЭС

Модель ДЭС Apple представлена в виде трёх основных кругов: корневой / корпоративный бизнес, основной круг, внешняя среда (рис. 5).

Корпоративныйбизнес. Корпоративный бизнес Apple включает элементы, которые являются внутренними структурными единицами корпорации. Нами выделено четыре ключевых элемента корпоративного бизнеса: НИОКР смарт-устройств (девайсов) и разработка ПО; сеть фирменных магазинов, технологическая платформа в виде операционной системы iOS и маркетинговые платформы в виде магазинов приложений и цифрового контента.

1) НИОКР.

Корпорация Apple занимается разработкой персональных девайсов, цифровых сервисов и программного обеспечения к ним. Акцент изначально был сделан на разработку небольших персональных устройств, которые люди могут носить с собой. Очень важную роль при разработке устройств всегда играло качество и их дизайн. Благодаря этому подходу все продукты Appleбыстро сталиочень популярными среди пользователей.

Apple всегда воспринималась рынком как самая инновационная компания, а технология мультитач и дизайн пользовательского интерфейса, используемые в iPhone, оказали серьезное влияние на всю отрасль, особенно на дизайн смартфонов всех других производителей. Позже Apple внедрила в свои продукты сенсорные технологии, технологии распознавания лиц, чипов и т. д., что было воспринято в отрасли как технологический прорыв и также оказало на нее влияние, формируя отраслевые тренды.

Развитие новых технологий требовало постоянного роста затрат на НИОКР, которые также росли вместе с ростом количества продуктовых линеек (табл.3). Самый существенный рост расходов на НИОКР произошел начиная с 2018 г.

Bulletin of Research Center of Corporate Law, Management and Venture Investment of Syktyvkar State University. 2023. V. 3. № 2

Внешняя среда

✓ '

Основной круг

Поставщики компонентов

Рис. 5. Деловая экосистема Apple Fig. 5. Apple business ecosystem

Постоянный рост расходов на НИОКР обусловлен также тем, что Apple строит свою стратегию в области НИОКР на собственных (in-house) технических разработках, строго контролируя технологии, которые обеспечивают работу всех устройств Apple. Apple имеет свои центры НИОКР как в Америке, так и во многих странах мира. Apple также вкладывает значительные средства в разработку новых продуктовых направлений, которые, возможно, в будущем и не принесут прибыли.

Таблица 3

Динамика расходов на НИОКР, млн долл.

Table 3

Dynamics of R&D costs, mln USD

Затраты на НИОКР годы 2019 2020 2021 2022

R&D, S 16217 187S2 21914 262S1

R&D, % от выручки 6% 7% 6% 7%

Источник: построено авторами по данным годовой отчетности Apple [22-25]. Source: built by the authors according to Apple's annual reports [22-25].

В 2022 г. расходы на НИОКР составили рекордные 26 млрд долл. Однако в долевом отношении расходы на НИОКР за 4 последних года не превысили 7% от выручки (табл.2).

2) Сеть фирменных магазинов.

Apple имеет свою собственную сеть фирменных магазинов. Однако, за исключением США, число магазинов в других странах незначительное, либо их нет вообще. Тем не менее дизайн магазинов имеет огромное значение для маркетинга и имиджа бренда Apple. Будучи стеклянными с доминированием эко-

материалов и минималистичным внутренним интерьером, магазины выглядят как объекты современной hightech архитектуры, подчеркивая эксклюзивность и инновационность предлагаемых рынку решений.

3) Технологическая платформа — операционная система iOS.

Первую версию своей операционной системы iOS, названную iPhoneRuns OS X, компания Apple выпустила в июне 2007 года, что произвело революцию в представлении рынка о традиционном мобильном телефоне. Система AppleiOS представляет собой автономную программную архитектуру, которую можно динамически обновлять в соответствии с меняющимися техническими требованиями. Систему iOS можно использовать только на мобильных устройствах Apple. Ключевая особенность iOS заключается в том, что исходный код полностью закрыт, открыты только компоненты, а пользовательский интерфейс поддерживает мультитач, что повышает уникальность Apple. iOS — один из ключевых технологических элементов деловой экосистемы Apple.

Система iOS от Apple закрыта и строго контролируется, поэтому в системе мало лазеек и ее сложно повредить сторонним ПО. По сравнению со своим крупнейшим конкурентом, Android, iOS имеет определенные преимущества с точки зрения плавности, технической конфигурации и безопасности. iOS имеет более 20 встроенных приложений, включая Siri, Safari, AirDrop, AppStore, iCloud, совместное использование аудио, обеспечивает многозадачность и многое другое.

4) Маркетинговые платформы.

Первой маркетинговой платформой стал магазин цифровой музыки iTunes, который вместе с iPod обеспечил потребителей возможностью покупать и слушать любимую музыку при сохранении авторских прав собственников музыкального контента.

Другой наиболее популярной маркетинговой платформой является магазин приложений AppStore, который предоставляет сторонние программные приложения для смартфонов. После официального запуска AppStore в 2008 году реакция рынка была стремительной — производители мобильных телефонов стали повторять стратегию Apple и запускать собственные магазины приложений. Это сформировало рыночный тренд, а AppStore стал одним из самых прибыльных бизнесов Apple.

По своей сути AppStore — это платформа для транзакций при купле-продаже приложений, предоставляемая Apple своим конечным пользователям и разработчикам приложений. Связь между пользователями и магазином приложений осуществляется через технологическую платформу и операционную систему iOS. В дополнение к своей основной функции транзакций приложений AppStore также предлагает множество дополнительных услуг как разработчикам, так и пользователям. Так, AppStore помогает разработчикам продвигать их приложения, а пользователям — находить нужные им приложения с помощью поисковой системы, системы рейтинга, рекламы и других средств продвижения. Например, основным инструментом продвижения приложений являются списки лидеров по числу скачиваний: «10 лучших платных приложений», «10 лучших бесплатных приложений» и т. д.

AppleStore — единственный канал для загрузки приложений на устройства Apple. Он имеет свою политику безопасности — проверку приложений для гарантии качества.

Фактически наличие маркетинговых платформ делает экосистему Apple гибридной, то есть экосистемой трансакций в дополнение к экосистеме решений.

Основной круг ДЭС

Основной круг ДЭС Apple включает всех субъектов цепочки ценности — от прямых поставщиков ключевых продуктов до конечных пользователей (клиентов).

Клиенты

Клиенты компании в основном относятся к потребительскому сектору, малому и среднему бизнесу, образованию, корпоративному и государственному секторам. Компания продает свои продукты и продукты/сервисы партнеров, используя как прямые, так и косвенные каналы продаж. Прямые каналы включают свои собственные розничные и интернет-магазины, а также прямые личные продажи. К косвенным (непрямым) каналам относятся сторонние операторы сотовой связи, оптовые и розничные торговцы и торговые посредники.

В течение 2022 года продажи Apple через прямые и непрямые каналы продаж составили 38 и 62% соответственно от общего объема продаж [25].

Производители оборудования

Apple практически не производит самостоятельно свои устройства. Крупнейшим производителем устройств Apple в мире является тайваньская компания Foxconn, заводы которой располагаются в Китае (основное производство), Индии, Вьетнаме. Apple передает дизайн каждого продукта Foxconn. Производственный аутсорсинг избавляет Apple от производственного менеджмента и позволяет

сосредоточиться на основных исследованиях, разработках и дизайне продуктах, а также на развитии своей экосистемы.

Контент-провайдеры

Большая часть контента и программного обеспечения, которое предоставляет Apple в своей ДЭС, принадлежит сторонним разработчикам и поставщикам, таким как музыкальные звукозаписывающие компании (WarnerMusic, UniversalMusic, SonyMusic и другие), кинокомпании (Disney, ТВ-каналы, киностудии), издатели книг, новостей, периодических изданий, а также производители программного обеспечения, включая отдельных лиц, группы, компании и т. д.

На раннем этапе функционирования экосистемы разработчики приложений должны были регистрироваться и платить 99 долларов в год, чтобы официально стать членом AppStore и разместить свои приложения на платформе. Теперь Apple не взимает с разработчиков плату за регистрацию и позволяет самостоятельно контролировать ценообразование на приложения, а доход от продаж приложений делится в пропорции 70:30 между разработчиками и Apple. С 1 января 2021 г. AppleInc. предоставляет малым компаниям-разработчикам, чьи продажи в AppStore меньше 1 млн долл. в год, скидку на комиссии до 15%.

AppleInc. поощряет бесплатные приложения и их разработчиков, поэтому всегда предоставляет пользователям определенный процент бесплатных приложений, чтобы повысить их лояльность.

Несмотря на закрытый характер операционной системы iOS, ожидается, что под давлением регуляторов Apple постепенно будет ее открывать, чтобы обеспечить совместимость различных приложений и равный доступ всех разработчиков к основным ее функциям в соответствии с новыми законами о цифровых рынках (например, в Европе). Это существенно снизит возможности Apple зарабатывать внутри своей экосистемы на продажах приложений сторонних разработчиков.

Операторы сети Telecom

Оператор сети связи — это организация, которая выполняет сетевые операции и предоставляет услуги. AppleInc. сотрудничает с сетевыми операторами в разных странах, такими как AT&T в США, MTC в России и ChinaMobile и т.д. Этим операторам необходимо постоянно модернизировать свои сети в соответствии с потребностями продуктов Apple для поддержки спроса на услуги передачи данных. В то же время сетевые операторы и авторизованные дистрибьюторы также участвуют в продаже устройств Apple, играя большую роль в продвижении и популяризации ее продуктов и увеличивая долю продукции Apple на мировом рынке.

Поставщики компонентов

AppleInc. контролирует разработку, дизайн и распространение своих продуктов, а низкодоходные непрофильные задачи, такие как производство компонентов, отдает на аутсорсинг партнерам по всему миру. Так, AppleInc. имеет партнеров в США, Южной Корее, Японии, Тайване и так далее. Немецкая компания Infenion, к примеру, поставляет радиочастотные приемопередатчики и компоненты управления питанием, а завод Corning в Кентукки (США) — специальное стекло для сенсорного экрана, которое затем вырезается и полируется в Шэньчжэне (Китай). Датчики производятся на основе технологий Murata Manufacturing Co., Ltd., а южнокорейский Samsung обеспечивает экраны для дисплея, микросхемы, флэш-память, батареи и т.д. Сенсорный экран производят тайваньские компании TPK и Wintek на базе технологий, разработанных Apple Inc.

Внешняя среда ДЭС представлена различными стейкхолдерами, которые поддерживают функционирование экосистемы и ее развитие за счет предоставления различных услуг (банковские, юридические, консалтинговые, рейтинговые и т.п.), а также государственными структурами и институтами регулирования рынка, стандартизации, инвесторами всех видов и т.п.

Стратегия развития деловой экосистемы Apple Inc.

Apple Inc. в развитии своей деловой экосистемы придерживается стратегии физического доминанта [36]. Компания строго контролирует свою цепочку ценности, концентрируя свою деятельность на разработках устройств и ПО, а также частично на продажах (свои магазины компания имеет на ограниченном числе рынков). Остальные виды деятельности, как менее важные и прибыльные, компания передала своим партнерам. Существенную роль в экосистеме играют поставщики комплементарных продуктов (контента). Экосистема Apple характеризуется доминированием горизонтальных связей.

Несмотря на это, компания ведет себя как монополист внутри своей экосистемы, осуществляя максимально возможный захват ценности и оставляя другим участникам экосистемы наименее выгодные ее участки. Это подтверждает и механизм разделения дохода внутри экосистемы между Apple и разработчиками контента.

Деловая экосистема Apple развивается по замкнутому циклу и является закрытой для нечленов экосистемы. Этот факт в какой-то мере гарантирует потребителям безопасность, высокое качество и надежность продуктов и услуг, а также поддерживает элитарность системы.

Рыночная / маркетинговая стратегия

Рыночная стратегия Apple демонстрирует типичную стратегию инновационного лидера, то есть построена на конкурентных преимуществах в области дизайна и технологических инноваций. Обладая уникальным дизайном и совершенными на данный момент времени технологиями, Apple фактически не имеет себе равных на рынке, что позволяет компании использовать стратегию «снятия сливок», предлагая продукты по самым высоким ценам.

Как и многие инновационные лидеры, Apple не использует сегментацию рынка. Стратегия недифференцированного маркетинга, построенная на высоком качестве и высоких ценах, позволяет компании привлечь как обеспеченных, так и не очень покупателей-инноваторов, которые всегда следуют за лидерами, первыми приобретая новинки.

В своей ассортиментной политике Apple использует короткие, но прибыльные продуктовые линии. Что же касается коммуникаций, то продукты Apple продают сами себя. Маркетинговые коммуникации от Apple всегда простые, а контент лаконичный. Основным инструментом рекламы являются пресс-конференции, где презентуются новинки. С учетом небольшого количества своих магазинов и отсутствия ценовых скидок, а также неучастия компании в ценовых войнах, налицо все признаки стратегии «голодного маркетинга», то есть по большому счету его отсутствия.

Ценностное предложение Apple можно охарактеризовать как эксклюзивное и дорогое предложение уникальной ценности для тех, кто может себе это позволить. При этом компания не старается сделать это предложение доступным, а, наоборот, поддерживает элитарность и эксклюзивность своей экосистемы.

100% 0'93

Динамика доли бизнес-направлений, % 0,62

1,49

1,67

90% 80%

70%% 54,41 60% 50% 40%

9,50

30% 20% 10% 0%

35,16

54,18

11,26

33,95

2019 2020

■ Сегмент операторов связи

I Сегмент В2В

38,23

16,09

44,20 2021

Сегмент В2С

33,39

20,73

I Другое

44,21

2022

Рис. 6. Динамика доли бизнес-направлений Huawei в выручке, % Fig. 6. Dynamics of the share of Huawei businesses in revenue, %

Источник: построено авторами по данным годовой отчетности Huawei [26-29] Source: built by the authors according to Huawei annual reports [26-29]

Деловая экосистема Huawei

История компании

Компания Huawei Technologies Co., Ltd., основанная в 1987 году и имеющая штаб-квартиру в районе Лунган, город Шэньчжэнь, провинция Гуандун, Китай, является ведущим мировым поставщиком оборудования и ПО для создания и функционирования инфраструктуры ИКТ, а также смарт-устройств. Продукция компании включает в себя оборудование, ПО, услуги и решения для сетей обмена данными,

Bulletin of Research Center of Corporate Law, Management and Venture Investment of Syktyvkar State University. 2023. V. 3. № 2

сетей передач, сетей беспроводной связи и кабельных сетей с фиксированным доступом, а также для сетей передачи данных и беспроводных терминальных продуктов, которые предоставляются операторам связи и профессиональным владельцам сетей по всему миру.

Бизнес Huawei разделен на пять бизнес-направлений: бизнес инфраструктуры ИКТ, бизнес облачных вычислений, бизнес цифровой энергетики, потребительский бизнес и бизнес интеллектуальных автомобильных решений. Huawei выделяет для себя три основных сегмента — сегмент операторов связи, корпоративный рынок (В2В) и потребительский рынок (В2С). В 2019 г. в выручке компании доминировал сегмент В2С, а в 2022 г. — уже сегмент операторов связи (рис. 7).

Платформенный бизнес

Huawei использует бизнес-модель платформизации всех производимых продуктов: «устройство/оборудование + ПО + обслуживание», чтобы повысить лояльность клиентов. Клиенты могут обновить ПО, использовать данные платформы, получить доступ к различным сервисам.

Деловая экосистема Huawei

Деловая экосистема Huawei представлена на рис. 7.

Внешняя среда ДЭС

Академические ассоциации

Организации в области стандартизации

/ Основной круг ДЭС

Разработчики ПО

Поставщики контента

Сетевые операторы

Корпоративный бизнес Huawei

Бизнес ИКТ Бизнес цифровой

инфраструктуры энергетики

Бизнес облачных Бизнес интеллек.

вычислений авторешений

Потребительский

бизнес

ТП- / App-

HarmonyOS Gallery

! п '

*) Клиенты: операторы, В2С и В2В

\

Поставщики компонентов

Посредники: агенты, оптовики, дистрибьюторы, сервисные компании

/

Отраслевые альянсы

Сообщества разработчиков с открытым исходным кодом

Рис. 7. Деловая экосистема Huawei Fig. 7. Huawei Business ecosystem

Корпоративный бизнес

Корпоративный бизнес Ииаше1 включает 5 бизнес-направлений, в которых Ииаше1 развивается как разработчик, производитель и поставщик услуг и решений.

Бизнес-направление по развитию инфраструктуры ИКТ

В сфере ИКТ-инфраструктуры Huawei фокусируется на распределении, взаимодействии, передаче, обработке и хранении информации для разработки инновационных продуктов и решений. Здесь компания выделяет два сегмента рынка: рынок операторов связи и корпоративный рынок (В2В).

На корпоративном рынке Huawei строит корпоративную экосистему с глобальными сервисными возможностями, постоянно объединяя все больше и больше партнеров и инвестируя в экосистему талантов.

Партнерская стратегия Huawei формулируется как «быть интегрированным» в долгосрочной перспективе. Это означает, что компания последовательно внедряет честные, справедливые, прозрачные и простые партнерские политики, а также открыто сотрудничает и разделяет ценности с партнерами, инвестирует в них, помогая им увеличивать прибыль. Цель Huawei — создать надежную взаимовыгодную партнерскую систему, основанную на учете интересов, честности и правилах для долгосрочного выживания и быстрого развития [29].

К концу 2022 года в экосистеме насчитывалось более 35 000 партнеров по всему миру, в том числе более 25 000 партнеров по продажам, 8 000 партнеров по разработке решений и обслуживанию и 2 400 партнеров по альянсу талантов.

Бизнес-направление облачных вычислений

Основная стратегия Huawei Cloud заключается в предоставлении всех продуктов как услуги, включая инфраструктуру как услугу, технологию как услугу и экспертизу как услугу. Эта стратегия помогает компании предоставлять отраслевым клиентам возможность раскрыть всю мощь цифровых технологий. Huawei Cloud стремится создать облачную основу для интеллектуального мира с вездесущим облаком и всеобъемлющим интеллектом.

К концу 2022 года Huawei Cloud запустила более 240 сервисов [29].

Бизнес-направление цифровой энергетики

Huawei Digital Power занимается интеграцией цифровых технологий и технологий силовой электроники, а также объединяет потоки энергии и информации для управления ваттами с помощью битов и обеспечения перехода к экологически чистой и низкоуглеродной энергетике. Бизнес-направление сосредоточено на предоставлении дифференцированных экологически чистых и интеллектуальных продуктов и решений в таких областях, как экологически чистое производство электроэнергии, мобильная электрификация и зеленая энергетическая инфраструктура ИКТ.

К концу 2022 года Huawei Digital Power помогла клиентам выработать 695,1 млрд кВт-ч зеленой энергии и сэкономить 19,5 млрд кВт-ч электроэнергии. Эти усилия компенсировали выбросы CO2 на 340 миллионов тонн, что эквивалентно посадке 470 миллионов деревьев [29].

Потребительский бизнес (B2C)

А) Стратегия развития экосистемы.

Для потребительского сектора Huawei производит смарт-устройства, которые включают мобильные телефоны (Mateseries, Pseries, Novaseries и т.д.), ноутбуки, планшеты, интеллектуальные экраны (умные телевизоры), устройства виртуальной реальности, носимые интеллектуальные устройства, аудиоустройства, маршрутизаторы и различные аксессуары. Программное обеспечение устройств EMUI — это эмоциональная операционная система, разработанная компанией Huawei на базе Android. В последней версии EMUI 12 можно связывать между собой планшеты Huawei Mate Pad на Harmony OS (Mate Pad 11 и Mate Pad Pro), ноутбуки Mate Book и мониторы Mate View [26]. Это позволяет использовать функцию «мультиэкрана», которая превращает смартфон или планшет в аналог ПК.

В 2022 году серия Huawei Mate 50 укрепила статус Huawei как бренда телефонов премиум-класса. Harmony OS стала самой быстрорастущей операционной системой для интеллектуальных устройств [29].

Стратегия Huawei «Бесшовная жизнь искусственного интеллекта «1 + 8 + N» построена на постоянных инновациях в пяти сценариях. «1» означает смартфон, который является ядром экосистемы потребителя. «8» означает 8 других продуктов Huawei: планшеты, ПК, устройства виртуальной реальности, носимые устройства, продукты Huawei Vision, смарт-аудио, смарт-динамики и головные устройства, которые связаны со смартфоном. «N» — это технологии IoT, которые поддерживают связность всех продуктов экосистемы. Предлагая свои продукты, Huawei стремится предоставить потребителям беспроблемный интеллектуальный опыт в пяти основных сценариях: «Умный офис», «Фитнес и здоровье», «Умный дом», «Легкое путешествие» и «Развлечения».

Однако Huawei пока не достигла такой связности продуктов, как Apple.

Б) Операционная система Harmony OS как технологическая платформа экосистемы.

Harmony OS — это универсальная операционная система Huawei, которая обеспечивает работу широкого круга устройств от «умного дома» до смарт-часов, смартфонов, планшетов, ПК и даже автомобилей. Она совместима с софтом для Android, Linux, Unix и прогрессивными веб-приложениями. По сути, в Huawei взяли за основу открытый код Android, но без встроенных сервисов Google [3].

Разработка Hongmeng OS (китайское название Harmony OS) началась в 2016 году, а официально компания объявила о ее создании в 2019 году [3]. Huawei вынудили перейти на собственную ОС санкции со стороны правительства США. Американские власти посчитали, что руководство Китая могло влиять на местные технологические компании, чтобы те намеренно оставляли «дыры» в программном обеспечении. Впоследствии уязвимости якобы использовались для шпионажа за американскими пользователями. Вскоре после введения санкций американская Google, разработчик ОС Android, лишила Huawei лицензии на использование своих сервисов.

Летом 2019 года Harmony OS впервые представили в умных экранах Huawei. Она поддерживала видеозвонки между устройствами, отправку заметок со смартфона на телевизор и распознавание лиц через камеру.

В сентябре 2020 года Huawei анонсировала вторую версию Harmony OS — 2.0. Компания заявила, что она будет поддерживать не только умные телевизоры и колонки, но и умные автомобили и другие устройства. Первым устройством с Harmony OS 2.0 стал планшет Mate Pad Pro 2 [27].

В июне 2021 года Huawei представила больше устройств на Harmony OS 2.0: планшеты, смартфоны и смарт-часы [30]. Спустя четыре месяца количество пользователей таких устройств достигло 90 млн человек. По состоянию на конец 2021 года Harmony OS получили 220 млн устройств Huawei [28].

В июле 2022 года Huawei провела презентацию Harmony OS 3.0 Hyper Terminal, где заявила о повышении производительности, конфиденциальности и безопасности [29].

В Harmony OS 3 Hyper Terminal поддерживается совместная работа 12 типов устройств. В их числе принтеры, умные очки и автомобили. Мониторы и гарнитуры можно объединять для совместной работы.

К концу 2022 года Harmony OS была развернута на 330 миллионах устройств Huawei. За последние четыре года Harmony OS эволюционировала, чтобы предоставить более мощные новые функции и удобный интерфейс. Harmony OS 3 была официально выпущена в 2022 году и представляет собой полное расширение функции Super Device, которая теперь доступна на 12 различных типах устройств, включая смартфоны, планшеты, ПК, продукты HUAWEI Vision, наушники, смарт-часы и головные устройства, что упрощает взаимодействие между устройствами [29].

В отличие от Android, Harmony OS имеет распределенную архитектуру, что позволяет достраивать ОС при помощи модулей и адаптировать ее под нужды различных устройств. Кроме того, софт распространяется по открытой лицензии, и над ним могут работать все желающие. В Harmony OS совместимость с различными приложениями и языками программирования обеспечивается за счет компилятора Open Ark Compiler, который Huawei еще в 2019 году запустила для всех разработчиков. Данный проект с открытым исходным кодом позволяет повысить плавность и отзывчивость Android и сторонних приложений, которые нужно модифицировать для Harmony OS.

В Harmony OS 2 приложения требуется устанавливать из App Gallery — фирменного магазина приложений Huawei с более чем 1 млн приложений [29]. При этом в нем нет программ Google и других привычных сервисов.

Экосистема Harmony OS продолжает расти. Harmony OS Connect, технологический бренд, поддерживающий экосистему Harmony OS, привлек более 2300 партнеров по экосистеме и продолжает добавлять новые категории продуктов. Только в 2022 году было поставлено более 181 млн новых устройств в экосистеме Harmony OS Connect, охватывающих множество типов умной бытовой техники и предоставляющих пользователям более удобный доступ в цифровой мир [29].

Компания Huawei передала основные функции Harmony OS в фонд Open Atom Foundation. Это привело к созданию проекта Open Harmony, который предоставляет многим отраслям открытую цифровую основу. Open Harmony — очень активный проект с открытым исходным кодом на Gitee, платформа для размещения кода и совместной разработки. К примеру, сторонние китайские производители бытовой техники благодаря этому уже внедряют в нее Harmony OS. В настоящее время в разработке Harmony OS для умного дома участвуют более 300 поставщиков приложений, 1000 поставщиков оборудования, а также около 500 тыс. разработчиков. Устройства на ее основе пока доступны только покупателям из Китая [29].

В) Маркетинговая платформа — магазин приложений App Gallery.

App Gallery является третьей в мире по популярности (после Google Play и App Store) платформой для распространения приложений.

После того как Google запретил устанавливать на устройства Huawei свою систему мобильных сервисов GMS (Google Mobile Services), Huawei разработал свою собственную систему — HMS (Huawei Mobile Services), частью которой является App Gallery.

Сервис начал работать в 2011 г., но до 2018 г. он был доступен только в Китае. После начала санкционной войны США против Китая, в мясорубку которой попал Huawei, в 2019 г. компания решила развернуть сервис по всему миру, и уже в 2021 г. доступ к нему получили пользователи из 170 стран, где продаются продукты Huawei.

Так же, как и Apple, Huawei активно вовлекает разработчиков в свою платформу, предлагая разрабатывать и продавать свои приложения в App Gallery. В 2021 г. разработчиков уже было более 1,6 млн. При этом условия для разработчиков более выгодные, чем в Apple. В первый год размещения приложения комиссия (за исключением игр) нулевая. В последующем доходы между разработчиком и Huawei делятся как 85:15. Apple Store и Google Play берут по 30 % с продаж.

Число пользователей App Galery составляет более 500 млн, число установок — более 350 млрд загрузок, число доступных приложений — свыше 100 тыс. [30].

Г) Клуб пользователей — Pollenclub.

Huawei создала сообщество для своих пользователей — Pollen Club, который существует с 2012 года. Исходные данные, относящиеся к Pollen Club, включают сообщения (общие сообщения, случайные кадры, небольшие видеоролики, сообщения с отзывами о проблемах), комментарии, дополнительные обзоры, темы, личные сообщения, медали, избранные посты, отношения, лайки (посты, комментарии), модели плюс штраф и т.д.

Приложение My Huawei объединяет такие функции, как сообщество Pollen Club, обновление Harmony OS, услуги, советы по игре, академию Huawei, магазины поблизости, покупки и т. д., с целью предоставления универсальных услуг для пользователей Huawei.

Д) Организация розничной сети продаж.

Huawei разрабатывает модели розничной торговли и обслуживания премиум-класса, чтобы улучшить имидж бренда и оптимизировать качество обслуживания клиентов. К концу 2022 года у компании насчитывалось более 60 тыс. розничных магазинов, выставочных зон и прилавков по всему миру, в том числе более 5 500 авторизованных магазинов Huawei и 2 200 авторизованных сервисных центров Huawei в 47 странах и регионах. Помимо этого, для улучшения имиджа бренда Huawei регулярно организует целевые сервисные кампании, такие как «День обслуживания», «Сезон предоставления услуг», «Замена батареи», которые только в 2022 г. обеспечили более 1,5 млрд взаимодействий с клиентами [29].

Компания продолжает строить крупные флагманские магазины HUAWEI и магазины HUAWEI Smart Life в крупных городах по всему миру. Эти магазины предназначены для обслуживания местных потребителей, обеспечивая иммерсивный опыт во всех сценариях и демонстрируя, как потребители могут взаимодействовать со своими автомобилями и домами. В 2022 году по всему миру насчитывалось 14 флагманских магазинов HUAWEI и более 300 магазинов HUAWEI Smart Life площадью более 500 квадратных метров [31].

Бизнес интеллектуальных автомобильных решений

В рамках данного бизнес-направления Huawei производит новые компоненты для OEM-производителей интеллектуальных транспортных средств. Здесь также развивается своя экосистема партнеров, которая направлена на формирование электрической, интеллектуальной автомобильной промышленности.

НИОКР

Huawei тратит огромные средства на исследования и разработки во всех направлениях развития. С точки зрения доли затрат на НИОКР Huawei лидирует в своей отрасли. В абсолютных цифрах затраты компании сравнимы с затратами Apple (табл. 4).

Таблица 4

Динамика затрат на НИОКР, млн долл.

Table 4

Dynamics of R&D costs, mln USD

Затраты на НИОКР годы 2019 2020 2021 2022

R&D 14831,9 21738 19977,4 23187,1

R&D, % от выручки 14,1 15,9 20% 25,1%

Источник: построено авторами по данным годовой отчетности Huawei [26-29]. Source: built by the authors according to Huawei annual reports [26-29].

Huawei является лидером в области разработки технологий 5G и ИИ.

В 2019 г. после введения США санкций в отношении Huawei основатель компании Жэнь Чжэнфэй заявил, что в области 5G компания Huawei на три года опережает всех конкурентов. «Американское правительство недооценивает наши силы», — заявил он [31].

В 2019 г. Huawei заключил 50 контрактов на поставку сетей пятого поколения и стал отраслевым лидером в мире по внедрению технологий 5G. Успех заключается в высокой энергетической эффективности базовых станций, энергопотребление которых на 20 % ниже, чем у конкурентов [31].

Huawei входит в топ-10 мировых компаний, развивающих технологии ИИ. Huawei Technologies является одним из лидеров НИОКР в области ИИ. ИИ-исследования часто приводят к созданию перспективных приложений, поэтому американские и китайские компании вкладываются по максимуму в R&D в области ИИ. Появляющееся неравенство в этой области между США и Китаем может привести к тому, что ИИ станет одним из самых ожесточенных полей боя между двумя лидерами [32].

Основной круг

Основной круг экосистемы формируется по аналогии с компанией Apple, за исключением того, что Huawei большую часть продукции производит самостоятельно и на своей территории. Компания активно привлекает разработчиков ПО и приложений по всем своим бизнес-направлениям.

Внешний круг

Внешний круг экосистемы формируют такие стейкхолдеры, как регулирующие институты, отраслевые и мировые институты стандартизации, академические сообщества (университеты), сообщества разработчиков, а также финансовые и др. организации.

Стратегия развития экосистем

В каждом бизнес-направлении Huawei развивает свои экосистемы, которые пересекаются, поскольку используют наработки друг друга. Таким образом, можно рассматривать эти экосистемы как часть одной большой экосистемы.

При построении экосистем Huawei очень тщательно относится к выбору своих партнеров, которые помимо компетенций должны разделять общие ценности компании. Например, чтобы разрабатывать экологически устойчивые решения для В2В рынка, в 2011 г. Huawei начала строить свою экосистему. Для этого был создан департамент экологического сотрудничества, который должен был заниматься поиском новых партнеров и новых идей. Сегодня Департамент экологического сотрудничества работает с экопартнерами в пяти направлениях: продажи, обслуживание, решения, инвестиции, а также экология талантов [34].

Huawei реализует совместные экологические программы с партнерами, начиная от создания экодизайна продукта, стратегического планирования совместной деятельности и заканчивая планированием доставки с последующей эксплуатацией и техническим обслуживанием клиентов.

Департамент экологического сотрудничества Huawei выдвинул стратегию «платформа + экологичность + ИИ», отвечающую требованиям развития цифровой трансформации отраслей с помощью облачных вычислений, больших данных, Интернета и других новых технологий инвестирования для построения открытой, гибкой и безопасной платформы и инфраструктуры ИКТ.

Опыт отношений Huawei к своим партнерам демонстрирует, что компания использует стратегию основателя при построении своей экосистемы, который действует в интересах всех участников экосистемы, создавая равные условия для развития и бизнеса. Huawei строит свою экосистему на принципах открытого кода.

Рыночная стратегия

Huawei использует разделение рынка на несколько уровней по цене и качеству. Условно можно говорить о рынках низких, средних и высоких цен в соотношении с качеством продукта (сервиса).

Когда компания Huawei была основана в 1988 году, у нее не было собственных технологий и продуктов, она была только поставщиком аналоговых коммутаторов для гонконгских предприятий. Huawei была полна решимости разрабатывать собственные продукты и инвестировать всю прибыль в исследования и разработку небольших коммутаторов. Компания решила начать с сельского рынка Китая и пойти по пути «окружения города из сельской местности» (от рынка низких цен к рынку с более высокими ценами и требованиями). На этом этапе Huawei накапливала технический опыт, создавала имидж бренда и неуклонно развивалась. После накопления опыта и капитала на сельском рынке Huawei совершила определенный прорыв в области исследований и разработок и начала расширяться на городском рынке.

Она начала с нижнего ценового сегмента городского рынка, сначала предлагая клиентам коммутаторы и бесплатные услуги по настройке линии. Стратегия низких цен и высококачественных услуг Huawei стали стимулом для роста компании, и она быстро заняла 70 % доли рынка в Китае.

Руководствуясь тем же стратегическим мышлением, Huawei вышла на международный рынок в 1995 году, выбрав в качестве отправной точки африканские страны и периферийные страны третьего мира в Азии. К 2001 году Huawei успешно вышла на рынок 10 из этих стран, а годовой объем продаж превысил 300 млн долларов. В 1998 году Huawei выбрала Россию в качестве старта для выхода на европейский и американский рынки. После двух лет усилий компания наконец подписала свой первый контракт в Москве. Позже Huawei начала осваивать рынок Западной Европы и Северной Америки, неуклонно росла, создавала еще более сильный имидж бренда и стала влиятельным рыночным игроком.

Стратегический порядок выхода на рынок Huawei сочетает со стратегией дифференциации цен, чтобы стимулировать развитие нового рыночного уровня.

Когда Huawei впервые вышла на рынок телекоммуникаций, она приняла стратегию низких цен, устанавливая цены в соответствии с затратами. Это было возможно благодаря высокой операционной эффективности компании, наличию собственной технологии микросхем, эксплуатации продуктов за границей и другим причинам.

На среднем и бюджетном рынках Huawei применяет метод конкурентного ценообразования, назначая цены на свои продукты ниже, чем цены на аналогичные продукты местных конкурентов.

На рынке более высокого ценового сегмента применяется метод когнитивного ценообразования, ориентированный на ценность бренда и основанный на высокой узнаваемости бренда Huawei в регионе.

Двойная рыночная стратегия Huawei заключается в том, чтобы начать с нижнего ценового уровня рынка, накапливать силу и постепенно выходить на основной рынок, то есть с периферии стремиться в центр. Использование стратегии дифференцированных цен позволяет Huawei занимать разные ценовые уровни рынка.

Система дистрибьюции

На начальном этапе развития Huawei осуществляла прямые продажи клиентам. На данном этапе компания создала и использует профессиональную платформу как канал поставок дистрибьюторам. Эта платформа поддерживает продажи, осуществляя обслуживание и обучение партнеров. Система дистрибуции включает как розничные, так и оптовые (по отраслям) линии дистрибьюции. Линия розничной дистрибьюции в основном состоит из региональных дистрибьюторов, специальных агентов, неавторизованных дистрибьюторов HUAWEI и пользователей малого и среднего бизнеса. Отраслевая линия дистрибьюции включает уровень агентов, старших агентов и отраслевых (региональных) крупных пользователей.

Чтобы обеспечить непрерывный поток в канале продаж, Huawei разработала для партнеров систему поддержки, которая включает сертификацию, авторизацию, обучение, управление, вознаграждение и другие виды поддержки. Huawei ежегодно проводит конференцию по признанию заслуг и награждает выдающихся партнеров.

Huawei придерживается стратегии объединения продаж через собственные каналы и каналы операторов, а также совместного развития офлайн- и онлайн-каналов. Площадками офлайн-продаж в основном являются собственные магазины Huawei и торговые точки операторов связи с высоким уровнем проникновения на рынке (широкая сеть магазинов) и массовыми каналами. В то же время Huawei фокусируется на создании каналов электронной коммерции. С одной стороны, Huawei продает продукцию через свой официальный сайт. С другой стороны, она сотрудничает с другими платформами электронной коммерции, такими как Alibaba и Jingdong. Huawei также использует платформы социальных сетей, такие как WeChat, Weibo и Tiktok, для постоянного информирования покупателей и рекламы продуктов.

Сравнительный анализ бизнес-экосистем Huawei и Apple

Общие черты бизнес-экосистем Huawei и Apple

В табл. 5 представлены общие черты ДЭС компаний.

Bulletin of Research Center of Corporate Law, Management and Venture Investment of Syktyvkar State University. 2023. V. 3. № 2

Таблица 5

Общие черты бизнес-экосистем Apple и Huawei

Table 5

Common characteristics of Apple and Huawei business ecosystems

№ п/п Общие черты Примеры

1 Мощная корпоративная сила Huawei и Apple являются лидерами рынка и ядром соответствующих ДЭС. Huawei и Apple имеют существенную рыночную доли на своих целевых рынках.

2 Сильный акцент на инновациях и клиентском опыте Huawei и Apple активно инвестируют в инновации (R&D) и имеют равные затраты на НИОКР. Huawei и Apple придерживаются клиентоориентированного подхода и создают ценность в виде покупательского опыта.

3 Единый тип и схожая структура ДЭС ДЭС Huawei и Apple являются гибридными — экосистемами трансакций и решений одновременно. Huawei создала бизнес-департамент экологического сотрудничества. У Apple есть партнеры по контенту и партнеры-производители.

Различия между бизнес-экосистемами Huawei и Apple Различия между ДЭС компаний представлены в табл. 6.

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИННОВАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ ЭКОНОМИКИ СЕВЕРА

Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2023. Т. 3. № 2

Таблица 6

Различия между бизнес-экосистемами Huawei и Apple

Table 6

Specialties of Huawei and Apple business ecosystems

№ п/п Перечень различий Huawei Apple

1 Исторические отличия • Начав бизнес с производства коммутаторов (1987 г., г. Шэньчжэнь, Китай), собрав технический опыт и сформировав имидж бренда, расширила продуктовые направления и вышла в крупные города (стратегия «из деревни в город»). • Развивается в 3-х секторах одновременно: В2С, В2В (корпоративный сектор) и сектор глобальных операторов. • С 1995 г. — последовательная международная экспансия (от периферии в центр) — сначала на рынок Африки и периферийные страны третьего мира в Азии, с 1998 г. — Россия (2 года), затем Зап. Европа и Сев. Америка. • Стартовала с разработки и производства компьютеров (1976 г., Калифорния). • Впервые вывела на рынок БМ «экосистему решений» iPod+iTunes и достигла успеха. Затем разработала портфель аналогичных решений iPhone+iOS+AppStore и т.п. — стратегия «устройство + платформа + контент». • Сфокусирована на развитии и поддержке только дивайсов и ПО (по сравнению с Huawei) — узкая продуктовая специализация. • Сильный акцент на развитие клиентских сервисов (цифрового контента).

2 Стратегии построения ДЭС • Доминируют вертикальные связи (производство/сборка и НИОКР локализованы в Huawei, Китай). • Использует стратегию основателя. Развивает экосистему через департамент эколог. кооперации — стратегия «платформа + экологичность + ИИ» (инвестиционная поддержка, координация ресурсов, обучение талантов). • Стратегия географической экспансии (до 2018 г.). • Фаза развития ДЭС: стадия расширения (до 2018 г.). 2019 — санкции от США (закрыт доступ к технологиям 5G, с 2022 г. — запрет на ввоз телеком. оборуд-я). • Доминируют горизонтальные связи (ключевые производственные предприятия находятся на Тайване — Foxconn и Pegatron). Ключевые НИОКР — в головном офисе Apple, США. • Больший акцент на поставщиков комплементарных продуктов (контента). • Использует стратегию физического доминанта. • Фаза развития ДЭС: зрелая экосистема, фаза лидерства.

3 Рыночные и маркетинговые стратегии • Ключевые КП — конкурентная цена и хорошее качество • Gotomarket: Стратегия ценового проникновения. Начинает с низкого ценового сегмента и постепенно выходит на основной рынок (с периферии в центр). Дифференцированный маркетинг. • Ассортимент: Длинные продуктовые линии, покрывающие все ценовые сегменты. • Цена: широкий спектр цен — от низких до высоких для удовлетворения разных сегментов клиентов (конкурентный метод ц/обр — делает то же, что конкуренты, но дешевле, обеспечивая доступность для покупателей). • Каналы: Использует как прямые каналы продаж (сеть своих магазинов), так и посредников (оптовиков и агентов, операторов связи), онлайн (свой сайт, Alibaba и Jingdong) и офлайн. • Коммуникации: комплексная маркетинговая платформа для дистрибьюторов и партнеров, для потребителей Pollen club. Активный SMM. • Ключевые КП — технологические инновации + инновационный дизайн. • Gotomarket: Стратегия «снятия сливок». Стратегия инновационного лидерства, недифференцированный маркетинг. • Ассортимент: короткие прибыльные продуктовые линии. • Цена: Использует высокие цены (ценностный подход). • Каналы: за исключением США, сеть прямых продаж очень ограничена. «Голодный маркетинг». • Коммуникации: реклама на пресс-конференциях как основной инструмент.

4 Уровень открытости • Использует открытое партнёрство. Открытый код. • Деловая экосистема Huawei демонстрирует открытую экологическую форму с точки зрения сотрудничества. • Эксклюзивный дизайн поддерживает закрытую петлю экосистемы. Исходный код полностью закрыт.

Источник: построено авторами по данным годовой отчетности Huawei [26-29]. Source: built by the authors according to Huawei annual reports [26-29].

Сравнение финансовых показателей

Анализ динамики выручки от продаж

В табл. 7 и 8 представлены данные о продажах компаний за последние 4 года.

Таблица 7

Выручка от продаж Apple Inc., млн долл.

Table 7

Revenue of Apple Inc., mln USD

Продажи, млн $ 2019 2020 2021 2022

iPhone 142381 137781 191973 205489

Mac 25740 28622 35190 40177

iPad 21280 23724 31862 29292

Wearables, Home, Accessories 24482 30620 38367 41241

Services 46291 53768 68425 78129

Всего 260174 274515 365817 394328

Динамика, % 105,5 133,26 107,79

Источник: построено авторами по данным годовой отчетности Apple и Huawei [22-25].

Анализ показывает ряд важных моментов:

- рост продаж до 2019 г. обеспечивался за счет носимых продуктов и аксессуаров (+25 %) и услуг (+16 %);

- в период пандемии продажи Apple фактически не пострадали, а выросли;

- в 2021 г. произошел резкий рост выручки за счет продаж всех продуктов и услуг, особенно iPhone (+39 %), iPad (+34 %), услуг (+27 %). Резкий рост продаж продуктов обычно объясняется выходом новой модели на рынок;

- максимальную долю в продажах имеют iPhone (52 %) и услуги (18,7 %).

В целом динамика выручки Apple положительная, что свидетельствует о стадии активного роста ДЭС Apple. Возможно, рост Apple также связан с падением продаж Huawei c 2019 г. из-за введения санкций со стороны США, хотя продукты Apple не конкурируют напрямую с продуктами Huawei, поскольку позиционируются в разных сегментах.

- Ключевой рынок — США. Помимо этого, ключевые рынки — Европа, Китай, Япония, Азиатско-Тихоокеанский регион.

Таблица 8

Выручка от продаж Huawei, млн юаней

Table 8

Revenue of Huawei, mln USD

Продажи Huawei, млн юаней 2019 2020 2021 2022

Сегмент операторов связи 301965 302621 281469 283978

Сегмент В2В 81554 100339 102444 133151

Сегмент В2С 467304 482916 243431 214463

Другое 8010 5492 9463 10746

ИТОГО 858833 891368 636807 642338

Динамика, % 103,78 71,44 100,86

Источник: построено авторами по данным годовой отчетности Huawei [26-29].

Source: built by the authors according to Huawei annual reports [26-29].

Что касается выручки от продаж Huawei, то ее динамика не характеризуется стабильностью. Можно наблюдать резкое падение выручки в 2021 г. за счет пандемии и последовательного введения санкций со стороны США, в основном за счет сектора В2С. Интересно, что в 2022 г. выручка в юанях не восстановилась (была только чуть выше 2021 г.), а в долларах даже снизилась по сравнению с 2021 г.

Максимальную долю в продажах имеет операторский бизнес (44,2 %) и В2С (38,23 %);

Ключевой рынок до 2021 г. — Китай, а также страны Европы (включая Россию), Ближнего Востока и Африки, в 2021 г. — Китай и Азиатско-Тихоокеанский регион. Анализ динамики финансовых показателей

В табл. 8 и 9 представлены финансовые показатели деятельности компаний.

Таблица 9

Финансовые показатели деятельности Apple

Table 9

Financial Indicators of Apple

Apple, млн $ 2019 2020 2021 2022

Выручка 213883 274515 365817 394328

Операц. прибыль 98392 104956 152836 170782

Рентабельность по операц. прибыли, % 37,8 38,2 41,8 43,3

Чистая прибыль 55256 57411 94680 99803

R&D 16217 18752 21914 26251

R&D, % от выручки 6 % 7 % 6 % 7 %

Источник: построено авторами по данным годовой отчетности Apple и Huawei [22-25]. Source: built by the authors according to the annual reports of Apple and Huawei [22-25].

Таблица 10

Финансовые показатели деятельности Huawei

Table 10

FinancialIndicatorsofHuawei

Huawei, млн $ 2019 2020 2021 2022

Выручка 105191 136717 99887 92379

Операц. прибыль 10689 11120 19044 6071

Рентабельность по операц. прибыли, % 10,2 8,1 19,1 6,6

Чистая прибыль 8656 9916 17837 5114

R&D 14831,9 21738 19977,4 23187,1

R&D, % от выручки 14,1 15,9 20 % 25,1 %

Источник: построено авторами по данным годовой отчетности Huawei [26-29].

Source: built by the authors according to Huawei annual reports [26-29].

Несмотря на то, что общая выручка в долларах компании Huawei включает 5 бизнес-направлений, она фактически в 2 раза меньше выручки Apple в 2019-2020 гг. и в 3,6-4 раза меньше в 2021-2022 гг.

Аналогичная ситуация по операционной прибыли, рентабельности и чистой прибыли.

Что же касается затрат на НИОКР, то по общей сумме они практически равны, однако по отношению к выручке доля затрат на НИОКР Huawei превышает долю затрат Apple в 2-3 раза.

Все это свидетельствует о том, что несмотря на достаточно успешную до 2019 г. стратегию Huawei по выходу на мировые рынки ведущих стран, все же приблизиться к лидеру оказалось очень трудным делом. США всеми способами пытаются остановить азиатского «тигра», который вот-вот перехватит, а где-то уже перехватил лидерство. Помимо этого, стоит отметить, что классическая стратегия Apple по «снятию сливок» с рынка работает достаточно успешно в противовес стратегии «проникновения» (низкие цены).

Заключение

Как показано в данной статье, концепция деловых экосистем становится все более актуальной для объяснения стратегий развития компаний — лидеров рынка. Однако на данный момент еще рано говорить о том, что эта концепция сформировалась и есть устоявшиеся подходы или терминология, с

помощью которой можно объяснить феномен ДЭС и тем более успешность или неуспешность функционирования разных видов и типов экосистем. В этой ситуации остается только собирать и обобщать практические примеры развития ДЭС различных компаний, как это сделано в данной статье.

Сравнительный анализ двух ДЭС, Apple и Huawei, показал, что они имеют как общие черты, так и существенные различия. Различий намного больше, и они влияют на текущую и будущую успешность компаний.

Наш сравнительный анализ показал, что между Huawei и Apple существуют различия в структуре корпоративного бизнеса, рыночных стратегиях и степени открытости бизнес-экосистемы, которые связаны в том числе и с историей развития компаний — их специализацией и применяемыми рыночными подходами. С точки зрения корпоративного бизнеса, Huawei использует стратегию диверсификации, выделяя несколько ключевых бизнес-направлений развития, в то время как Apple концентрируется на потребительских девайсах, уделяя большое внимание НИОКР, дизайну и совместимости продуктов. С точки зрения рыночной стратегии Huawei начинает с низких ценовых сегментов и менее требовательных рынков, используя дифференцированный маркетинг, в то время как Apple реализует концентрированный маркетинг, «снимая сливки» с рынка за счет инноваций, эксклюзивного дизайна, высоких цен и низких затрат на рекламу (стратегия «голодного маркетинга»). С точки зрения открытости Huawei вступил в стадию открытой развивающейся экосистемы, в то время как Apple создал свой бренд в замкнутой ДЭС, доминируя над своими партнерами.

Несмотря на то, что Apple действительно предлагает лучшие в мире продукты и именно этим заработала лояльность потребителей, такие высокие доходы компания обеспечивает и за счет существующего механизма извлечения ценности, построенного на тотальном контроле как за своими технологиями, продуктами, ПО, так и за их использованием, а также за деятельностью партнеров.

Настоящий кейс не смог охватить все аспекты, позволяющие отразить причины успеха компаний. Так, в качестве основного ограничения исследования стоит отметить отсутствие эмпирических исследований непосредственных пользователей ДЭС, которые ежедневно «голосуют» за ту или иную экосистему, используя ее продукты и услуги.

В связи с этим стоит привести несколько цитат из блога эксперта рынка и стратегии Apple Нила Сайбарта1:

«Экосистема Apple остается неправильно понятой. Несмотря на то, что консенсус пришел к согласию с огромным размером экосистемы Apple (миллиард пользователей и почти 1,6 миллиарда устройств), до сих пор многое неизвестно о том, что заставляет экосистему работать. В чем сила экосистемы Apple? Почему уровень лояльности и удовлетворенности растет по мере того, как клиенты все глубже погружаются в экосистему? Экосистема Apple в конечном итоге представляет собой нечто большее, чем просто набор устройств или сервисов. Apple потихоньку строит что-то гораздо большее, и это все еще остается незамеченным.

Apple — дизайнерская компания, продающая устройства, которые могут улучшить жизнь людей. Это не просто устройства. Вместо этого Apple очень избирательно продает устройства, способные создать опыт, за который люди готовы платить — что становится все более редким в сфере потребительских технологий. Благодаря культуре, основанной на дизайне, Apple может поставить пользовательский опыт во главу угла при разработке продукта.

Этот мандат в конечном итоге отвечает за высокий уровень лояльности и удовлетворенности Apple. 975 миллионов человек, у которых есть iPhone, вряд ли останутся пользователями iPhone из-за звездного оборудования или привлекательного программного обеспечения, поддерживающего это оборудование. Вместо этого лояльность определяется опытом, связанным с использованием iPhone» (22 июня 2020 г.) [33].

Нил Сайбарт делает важный вывод: «Вместо того, чтобы думать об экосистеме Apple с точки зрения количества людей или устройств, другой подход заключается в рассмотрении количества впечатлений, которые предлагает Apple. Именно здесь становятся видны истинные амбиции Apple. Используя iPhone, клиент получает не только один опыт в день. Вместо этого почти все, что потребляется на устройстве, может привести к хорошему (или плохому) опыту. Вот почему контроль Apple над оборудованием,

1 Нил Сайбарт, блогер, его блог AboveAvalon — ведущий в отрасли источник точного и всестороннего анализа продукции, бизнеса и финансовой стратегии Apple, а также ее конкурентоспособности в отрасли. В нем представлен анализ Apple как с точки зрения Уолл-стрит, так и с точки зрения Кремниевой долины.

программным обеспечением и услугами играет такую важную роль. Экосистема Apple, вероятно, состоит из десятков, если не сотен миллиардов впечатлений за один день» (22 июня 2020 г.) [33].

Таким образом, несмотря на то, что традиционный ресурсный подход к поиску успеха бизнеса в области материальных и нематериальных факторов все еще работает, не стоит недооценивать набирающий силу маркетинг покупательского опыта, нацеленный на создание нематериальных потребительских ценностей, находящихся где-то в области впечатлений и эмоций. Только сильный тандем или микс ресурсного подхода и подхода с позиций создания покупательского опыта сможет объяснить феномен успешности растущих ДЭС и их потенциала в будущем. Другими словами, если экосистема способна создавать не только утилитарную и гедонистическую ценность за конкурентную плату, она будет иметь потенциал роста в будущем [34].

У Huawei и Apple разный опыт и разные среды разработки, но их ДЭС успешны и достойны исследования. Они могут служить референтными или нормативными моделями для ИКТ-предприятий, интернет-предприятий и некоторых крупных традиционных предприятий, у которых можно учиться стратегиям и поведению при построении своих ДЭС.

Список литературы

1. Орехова С. В., Ярошевич Н. Ю. Экосистемы и новая конкуренция: феномен «яйца и курицы» // Вопросы управления. 2022. No 2. С. 34-48.

2. Pidun U., Reeves M. What is your business ecosystem strategy? 2022. URL: https://www.bcg.com/publications/2022/what-is-your-business-ecosystem-strategy (дата обращения 13.03.2013).

3. Moore J. F. The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems. New York: Harper Business, 1996.

4. Fuller J., Jacobides M., Reeves M. The Myths and Realities of Business Ecosystems // MIT Sloan Management Review. 2019. URL: https://sloanreview.mit.edu/article/the-myths-and-realities-of-business-ecosystems (дата обращения: 12.02.2023).

5. Moore J. F. The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems. New York: Harper Business, 1996.

6. Rong K., Wu J., Shi Y., Guo L. Nurturing business ecosystems for growth in a foreign market: Incubating, identifying and integrating stakeholders. // Journal of International Management. 2015. No 21. Pp. 293-308.

7. Teece D. J. Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance // Strategic Management Journal. 2007. No 28. Pp. 1319-1350.

8. Adner R. Ecosystem as structure: An actionable construct for strategy // Journal of Management, 2017. No 43 (1). Pp. 39-58.

9. Adner R., Kapoor R. Value creation in innovation ecosystem: how the structure of technological interdependence affects firm performance in new technology generations // Strategic Management Journal. 2010. No 31. Pp. 306-333 (9).

10. Hurley B. Enabling the Creative Entrepreneur: Business Ecosystems. Open Source Business Resource. 2009. 5-10. URL: http://timreview.ca/article/276 (дата обращения: 03.03.2023).

11. Kapoor R. Ecosystems: broadening the locus of value creation. Journal of Organization Design. 2018. No 7 (12). Pp. 16.

12. Ценжарик М. К., Крылова Ю. В., Стешенко В. И. Цифровая трансформация компаний: стратегический анализ, факторы влияния и модели // Вестник Санкт-Петербургского университета. Экономика. Т. 36. № 3. С. 390-420.

13. Gawer A., Cusumano M. A. Industry Platforms and Ecosystem Innovation. Journal of Product Innovation Management. 2013. No 3. Pp. 417-433.

14. Muegge S. Business Ecosystems as Institutions of Participation. // Technology Innovation Management Review. 2011. No 1 (1). Pp. 4-13.

15. Weber M. L., Hine M. J. Who Inhabits a Business Ecosystem? The Technospecies as a Unifying Concept // Technology Innovation Management. 2015. Pp. 31-44.

16. Iansiti M., Levien R. The Keystone Advantage: What the New Dynamics of Business Ecosystems Mean for Strategy, Innovation, and Sustainability. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2004.

17. Wareham J., Fox P. B., Cano Giner, J. L. Technology ecosystem governance. Organization Science. 2014. No 25 (4). Pp. 1195-1215.

18. Трефилова И. Н. Деловая экосистема как новая форма организации рынков: осмысление феномена на основе анализа современных зарубежных исследований // Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2017. № 1. С. 133147.

19. Bailetti T. TIM Lecture Series: Ecosystem Approach to the Commercialization of Technology Products and Services // Open Source Business Resource. 2008. URL: http://timreview.ca/article/138 (дата обращения: 03.04.2017).

20. Pidun U., Reeves M. and SchOssler M. Do you need a business ecosystem? 2019. URL: https://www.bcg.com/publications/2019/do-you-need-business-ecosystem (дата обращения: 31.03.2023).

21. Юлдашева О. У., Трефилова И. Н., Халиков Г. В. Деловые экосистемы и платформы как феномен цифровой экономик // Управление бизнесом в цифровой экономике: международная конференция экономического факультета СПбГУ. СПб., 2018. 228 с.

22. Apple Inc. // Annual report. 2019. URL: https://www.annualreports.com/HostedData/AnnualReports/PDF/ NASDAQ_AAPL_2021.pdf (дата обращения: 13.03.2023).

23. Apple Inc. // Annual report. 2020. URL: https://www.annualreports.com/Company/apple-inc (дата обращения: 13.03.2023).

24. Apple Inc. // Annual report. 2021. URL: https://www.annualreports.com/HostedData/AnnualReports/PDF/ NASDAQ_AAPL_2021.pdf (дата обращения: 13.03.2023).

25. Apple Inc. // Annual report. 2022. URL: https://s2.q4cdn.com/470004039/files/doc_financials/2022/q4/_10-K-2022-(As-Filed).pdf (дата обращения: 03.04.2023).

26. Huawei Investment and Holding Co., Ltd. // Annual report. 2019. URL: https://www.huawei.ru/annual-report/ (дата обращения: 18.03.2023).

27. Huawei Investment and Holding Co., Ltd. // Annual report. 2020. URL: https://www.huawei.ru/annual-report/ (дата обращения: 18.03.2023).

28. Huawei Investment and Holding Co., Ltd. // Annual report. 2021. URL: https://www.huawei.ru/annual-report/ (дата обращения: 18.03.2023).

29. Huawei Investment and Holding Co., Ltd. // Annual report. 2022. URL: https://www.huawei.ru/annual-report/ (дата обращения: 18.03.2023).

30. Семенов С. Huawei App Gallery: что это такое, для чего нужно, плюсы и минусы // Mob-Mobile. URL: https://mob-mobile.ru/statya/13690-huawei-appgallery-chto-eto-takoe-dlya-chego-nuzhno-plyusy-i-minusy.html (дата обращения: 06.05.2023).

31. Созинов А. Основатель Huawei: компания не хочет изолироваться и открыта для сотрудничества // 3DNews. 2019. URL: https://3dnews.ru/987926/osnovatel-huawei-kompaniya-ne-hochet-izolirovatsya-i-otkrita-dlya-sotrudnichestva (дата обращения: 06.05.2023).

32. Арндт А. Китай опережает США по результатам и качеству ИИ- исследований // vc.ru. 2023. URL: https://vc.ru/u/991602-anna-arndt/594757-kitay-operezhaet-ssha-po-rezultatam-i-kachestvu-ii-issledovaniy (дата обращения: 06.05.2021).

33. Sybart Neil.Apple Is Pulling Away From the Competition // «Above Avalon». URL: https://www.aboveavalon.com/notes/2020/7/1/apple-is-pulling-away-from-the-competition (дата обращения: 06.05.2023).

34. Решетникова М. Harmony OS: как устроена и какие у нее перспективы // РБК. 2022. URL: https://trends.rbc.ru/trends/industry/ 632ad1a29a79478dfc962b36 (дата обращения: 06.05.2023).

35. Besfort J. Customer Buying Behavior of Smartphones: A study of the Customer Buying Behavior of Smartphones by Taking the Example of Apple iOS and Android Smartphones // Master Thesis, Zurich University of Applied Sciences. 2019. URL: https://digitalcollection.zhaw.ch/handle/11475/19574 (дата обращения: 31.03.2013).

36. Dudovskiy J. Apple Ecosystem: closed and effective // Business Research Methodology. 2021. URL: https://research-methodology.net/apple-ecosystem-closed-effective/(дата обращения: 31.03.2023).

37. Li Y., Li T. Z. Construction of Enterprise 5G Business Ecosystem: Case Study of Huawei // American Journal of Industrial and Business Management. 2021. No 11. Pр. 92-110.

38. Moore J. F. Predators and prey: a new ecology of competition // Harvard Business Review. 1993. Pр.75-86.

39. Moore J. F. Business ecosystems and the view from the firm // The Antitrust Bulletin. 2006. No 51 (1). Pp. 31-75.

40. Iansiti M., Levien R. Strategy as ecology // Harvard Business Review. 2004.

41. Teece D. J. Business ecosystems // Entry in Palgrave Encyclopedia of Management. 2014. DOI: https:// doi.org/10.1057/9781137294678.0190.

References

1. Orekhova S. V., Yaroshevich N. Yu. Ecosystems and new competition: the phenomenon of "eggs and chickens". Voprosy upravleniya. [Management Issues]. 2022. No 2. Pp. 34-48. (In Russ.)

2. Pidun U., Reeves M. What is your business ecosystem strategy? 2022. Available at: https://www.bcg.com/publications/2022/what-is-your-business-ecosystem-strategy (accessed: 13.03.2013).

3. Moore J. F. The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems. New York: Harper Business, 1996.

4. Fuller J., Jacobides M., Reeves M. The Myths and Realities of Business Ecosystems. MIT Sloan Management Review. 2019. Available at: https://sloanreview.mit.edu/article/the-myths-and-realities-of-business-ecosystems (accessed: 12.02.2023).

5. Moore, J. F. Business ecosystems and the view from the firm. The Antitrust Bulletin. 2006. No 51 (1). Pp. 31-75.

6. Rong K., Wu J., Shi Y., Guo L. Nurturing business ecosystems for growth in a foreign market: Incubating, identifying and integrating stakeholders. Journal of International Management. 2015. 21. Pp. 293-308.

7. Teece D. J. Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal. 2007. No 28. Fp. 1319-1350.

8. Adner R. Ecosystem as structure: An actionable construct for strategy. Journal of Management. 2017. No 43 (1). Рp. 39-58.

9. Adner R., Kapoor R. Value creation in innovation ecosystem: how the structure of technological interdependence affects firm performance in new technology generations. Strategic Management Journal. 2010. No 31. Pp. 306-333 (9)/

10. Hurley B., Enabling the Creative Entrepreneur: Business Ecosystems. Open Source Business Resource. 2009. Рp. 5-10. Available at: http://timreview.ca/article/276 (accessed: 03.03.2023).

11. Kapoor R., 2018. Ecosystems: broadening the locus of value creation. Journal of Organization Design. 2018. No 7 (12). Рp. 16.

12. Tsenzharik M. K., Krylova Yu. V., Steshenko V. I. Digital transformation of companies: strategic analysis, influence factors and models. Vestnik Sankt-Peterburgskogouniversiteta. Ekonomika [Bulletin of St. Petersburg University. Economy] Vol. 36. No 3. Рp. 390-420. (In Russ.)

13. Gawer A., Cusumano M. A. Industry Platforms and Ecosystem Innovation. Journal of Product Innovation Management. 2013. No 3. Pp. 417-433.

14. Muegge S. Business Ecosystems as Institutions of Participation. Technology Innovation Management Review. 2011. No 1 (1). Pp. 4-13.

15. Weber M. L., Hine M. J. Who Inhabits a Business Ecosystem? The Technospecies as a Unifying Concept. Technology Innovation Management. 2015. Pp. 31-44.

16. Iansiti M., Levien R. The Keystone Advantage: What the New Dynamics of Business Ecosystems Mean for Strategy, Innovation, and Sustainability. Boston, MA: Harvard Business School Press. 2004.

17. Wareham J., Fox P. B., Cano Giner, J. L. Technology ecosystem governance. Organization Science. 2014. No 25 (4). Pp. 1195-1215.

18. Trefilova I. N. Business ecosystem as a new form of market organization: understanding the phenomenon based on the analysis of modern foreign research Vestnik Nauchno-issledovatel'skogo centra korporativnogo prava, upravleniya i venchurnogo investirovaniya Syktyvkarskogogosudarstvennogo universiteta. [Bulletin of the Research Center of Corporate Law, Management and Venture Investment Syktyvkar State University]. 2017. No 1. Pp. 133-147. (In Russ.)

19. Bailetti T. TIM Lecture Series: Ecosystem Approach to the Commercialization of Technology Products and Services. Open Source Business Resource. 2008. Available at: http://timreview.ca/article/138 (accessed: 03.04.2017).

20. Pidun U., Reeves M., and SchOssler M. Do you need a business ecosystem? 2019. Available at: https://www.bcg.com/publications/2019/do-you-need-business-ecosystem (accessed: 31.03.2023).

21. Yuldasheva O. U., Trefilova I. N., Khalikov G. V. Business ecosystems and platforms as a phenomenon of digital economies. Upravlenie biznesom v cifrovoj ekonomike: mezhdunarodnaya konferenciya ekonomicheskogo fakul'teta SPbGU [Business management in the digital economy: International Conference of the Faculty of Economics of St. Petersburg State University]. SPb., 2018. 228 p. Available at: https://www.annualreports.com/HostedData/AnnualReports/ PDF/NASDAQ_AAPL_2021.pdf (accessed: 13.03.2023). (In Russ.)

22. Apple Inc. Annual report. 2020. Available at: https://www.annualreports.com/Company/apple-inc (accessed: 13.03.2023)

23. Apple Inc. Annual report. 2021. Available at: https://www.annualreports.com/HostedData/AnnualReports/ PDF/NASDAQ_AAPL_2021.pdf (accessed: 13.03.2023).

24. Apple Inc. Annual report. 2022. Available at: https://s2.q4cdn.com/470004039/files/doc_financials/2022/q4/_10-K-2022-(As-Filed).pdf (accessed: 03.04.2023).

25. Huawei Investment and Holding Co., Ltd. Annual report. 2019. Available at: https://www.huawei.ru/annual-report/ (accessed: 18.03.2023).

26. Huawei Investment and Holding Co., Ltd. Annual report. 2020. Available at: https://www.huawei.ru/annual-report/ (accessed: 18.03.2023).

27. Huawei Investment and Holding Co., Ltd. Annual report. 2021. Available at: https://www.huawei.ru/annual-report/ (accessed: 18.03.2023).

28. Huawei Investment and Holding Co., Ltd. Annual report. 2022. Available at: https://www.huawei.ru/annual-report/ (accessed: 18.03.2023).

29. Semenov S. Huawei AppGallery: what is it, what is it for, pros and cons. Mob-Mobile [Mob-Mobile]. Available at: https://mob-mobile.ru/statya/13690-huawei-appgallery-chto-eto-takoe-dlya-chego-nuzhno-plyusy-i-minusy.html (accessed: 06.05.2023). (In Russ.)

30. Sozinov A. Huawei founder: the company does not want to isolate itself and is open for cooperation. 3DNews [3DNews]. 2019. Available at: https://3dnews.ru/987926/osnovatel-huawei-kompaniya-ne-hochet-izolirovatsya-i-otkrita-dlya-sotrudnichestva (accessed: 06.05.2023). (In Russ.)

31. Arndt A. China is ahead of the USA in terms of the results and quality of AI research. vc.ru [vc.ru]. 2023. Available at: https://vc.ru/u/991602-anna-arndt/594757-kitay-operezhaet-ssha-po-rezultatam-i-kachestvu-ii-issledovaniy (accessed: 06.05.2021). (In Russ.)

32. Sybart Neil. Apple Is Pulling Away From the Competition. «Above Avalon». Available at: https://www.aboveavalon.com/notes/2020/7/1/apple-is-pulling-away-from-the-competition (accessed: 06.05.2023).

33. Reshetnikova M. HarmonyOS: how is it arranged and what are its prospects. RBK [RBK]. 2022. Available at: https:||trends.rbc.ru|trends|industry|632ad1a29a79478dfc962b36 (accessed: 06.05.2023). (In Russ.)

34. Besfort J. Customer Buying Behavior of Smartphones: A study of the Customer Buying Behavior of Smartphones by Taking the Example of Apple iOS and Android Smartphones. Master Thesis, Zurich University of Applied Sciences. 2019. Available at: https:||digitalcollection.zhaw.ch|handle|11475|19574 (accessed: 31.03.2013).

35. Dudovskiy J. Apple Ecosystem: closed and effective. Business Research Methodology. 2021. Available at: https:||research-methodology.net|apple-ecosystem-closed-effective| (accessed: 31.03.2023).

36. Li Y., Li T. Z., 2021. Construction of Enterprise 5G Business Ecosystem: Case Study of Huawei. American Journal of Industrial and Business Management. 2021. No 11. Гр. 92-110/

37. Moore J. F. Predators and prey: a new ecology of competition. Harvard Business Review. 1993. Рр. 75-86.

38. Iansiti M., Levien R. Strategy as ecology. Harvard Business Review. 2004.

39. Teece D. J. Business ecosystems. Entry in Palgrave Encyclopedia of Management. 2014. DOI: https:// doi.org|10.1057|9781137294678.0190.

Информация об авторах

Оксана Урняковна Юлдашева — доктор экономических наук, заведующий кафедрой маркетинга, Санкт-Петербургский государственный экономический университет (Российская Федерация, 191023, Санкт-Петербург, наб. канала Грибоедова, д. 30-32, литер А)

Зарина Валерьевна Бекузарова — кандидат экономических наук, доцент, Северо-Осетинский государственный университет имени К.Л. Хетагурова (Российская Федерация, 362025, Республика Северная Осетия — Алания, г. Владикавказ, ул. Ватутина, 44-46).

Синьюй Чжан — аспирант, кафедра маркетинга, Санкт-Петербургский государственный экономический университет (Российская Федерация, 191023, Санкт-Петербург, наб. канала Грибоедова, д. 30-32, литер А).

Information about the authors

Oksana UrnyakovnaYuldasheva — Doctor of Economics, Head of the Marketing Department, St. Petersburg State University of Economics (Russian Federation, 191023, St. Petersburg, nab. Griboyedov Canal, 30-32, letter A)

ZarinaValeryevnaBekuzarova — Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, K.L. Khetagurov North Ossetian State University (44-46 Vatutina str., Vladikavkaz, Republic of North Ossetia — Alania, 362025, Russian Federation).

Lingyu Zhang — Postgraduate Student, Department of Marketing, St. Petersburg State University of Economics (Russian Federation, 191023, St. Petersburg, nab. GriboyedovCanal, 30-32, letterA).

Статья поступила в редакцию: 06.05.2023 Одобрена после рецензирования: 30.05.2023 Принята к публикации: 14.06.2023

The article was submitted: 06.05.2023 Approved after reviewing: 30.05.2023 Accepted for publication: 14.06.2023