CC BY
103
ПРИКЛАДНАЯ ЭКОНОМИКА
В. Н. НАУМОВ, Е. А. ДАШКОВА1
Владимир Николаевич Наумов — кандидат технических наук, доцент кафедры маркетинга СПбГУЭФ.
В 1970 г. окончил Ленинградский военно-механический институт; в 1993 г. — Высшую экономическую школу при СПбГУЭФ по специальности финансовый менеджмент.
Автор около 100 публикаций, в том числе по профилю кафедры — 40 печатных работ.
Область научной специализации — стратегическое управление маркетингом (маркетинг-менеджмент).
Екатерина Алексеевна Лашкова — аспирантка кафедры маркетинга СПбГУЭФ.
В 2006 г. окончила СПбГУЭФ.
Работает менеджером по маркетингу ЗАО «Меди».
Область научной специализации — стратегический маркетинг и
стратегическое управление. ^ ^ ^
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ: ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В ПРАКТИКУ КОММЕРЧЕСКИХ СТРУКТУР
Одна из ведущих медицинских клиник Санкт-Петербурга поставила в качестве стратегической цели дальнейший рост объема стоматологических услуг. Жесткая конкуренция на этом рынке заставляет компанию создать стратегический план действий и разработать эффективную систему контроллинга реализации поставленных целей.
Рынок платных медицинских услуг Санкт-Петербурга в настоящее время представлен следующими типами медицинских учреждений:
— государственными/муниципальными учреждениями;
— «полугосударственными» медицинскими центрами, функционирующими на базе существующих учреждений. Часто для них создается отдельная торговая марка, но финансовой состоятельностью они не обладают, могут пользоваться диагностической базой учреждения, не нуждаются в оплате коммунальных услуг, аренды помещения;
— частными российскими клиниками;
— представительствами зарубежных клиник;
1 © В. Н. Наумов, Е. А. Дашкова, 2008
— частными врачами — индивидуальными предпринимателями.
В более обобщенном виде данная классификация может быть представлена 4 основными группами медицинских учреждений: государственными многопрофильными, государственными специализированными, частными многопрофильными и частными специализированными (табл. 1).
Таблица 1
Число лечебных учреждений на рынке платных медицинских услуг в Санкт-Петербурге
Государственные учреждения Частные учреждения
многопрофильные специализированные многопрофильные специализированные
216 141 21 373
Таким образом, 49 % рынка принадлежит частным специализированным клиникам, 29 % — государственным многопрофильным, 19 % — государственным специализированным и лишь 3 % — частным многопрофильным (рис. 1).
□ Государ с тв енны е мно гопр о фг ш ьны е
■ Государ с тв енны е спецна лг га ф о в анны е
□ Частные многопрофильные
□ Частные
спецна Л1 га 1р о в анны е
РИС. 1. Структура рынка платных медицинских услуг Санкт-Петербурга.
По статистике самой востребованной платной медицинской услугой является стоматология. На нее приходится около 40 % всего объема этого рынка. И конкуренция на рынке стоматологических услуг растет с каждым днем.
В настоящее время практически все стоматологические компании (и не только стоматологические) сталкиваются с такими проблемами, как:
— традиционная зависимость от финансовых показателей;
— увеличение значимости нематериальных активов;
— сложность создания и удержания высокой репутации компании;
— трудности, с которыми сталкиваются компании в процессе реализации своей стратегии.
В условиях все более и более усиливающейся конкуренции на рынке платных стоматологических услуг эти проблемы встают перед руководством клиник все чаще и чаще. Одной из нерешенных задач является мониторинг эффективности реализации стратегических целей, в частности, каких и сколько нужно выбрать индикаторов — ключевых факторов успеха. С одной стороны, чем больше показателей, тем объективнее может быть оценено состояние компании в данный момент времени, а с другой — избыток показателей увеличивает объем работы сотрудников, требует значительной первичной информации и, тем самым, затрудняет принятие решений.
В табл. 2 приведены наиболее распространенные методы, используемые при выборе и реализации стратегий.
Существует несколько подходов к построению системы оценки реализации стратегий:
а) матричные модели;
б) показатели активности и результативности;
в) система сбалансированных показателей (ССП).
Таблица 2
Модели и подходы стратегического анализа
Модели и подходы Исходные данные Результат
РЕБТ-анализ Актуальные факторы внешней среды Выводы о возможностях и угрозах со стороны внешней среды
Матрица БКГ
Модифицированная матрица БКГ Матрица Мак Кинзи
Матрица SWOT-анализа
Анализ стратегических разрывов: ОЛР-анализ Модель жизненного цикла товара (ЖЦ) Модель М. Портера «Цепочка ценностей» Модель М. Портера «Модель 5 сил» Модель М. Портера «Стратегии лидерства» Модель И. Ансоффа «Товар — Рынок» Матрица «Сила бизнеса»
Модель А. Стейнера
Матрица А. Литтла
Модель
высокорезультативного бизнеса (А. Литтла)
Матрица Хасси (Нш8еу) Модель РГМ8
Модель «Пять сред» (модель Arie P. De Geus)
Стратегические карты (модель Р. Каплана и Д. Нортона)
Функционально-стоимостной анализ ABC и XYZ-анализы
Темп роста рынка / Относительная доля рынка
Темп роста продаж компании / Относительная доля товара в ассортименте Привлекательность отрасли. Относительная конкурентная позиция (Сила бизнеса) Внешние и внутренние факторы, влияющие на деятельность компании
Текущее и планируемое состояние компании
Информация по динамике емкости рынка
конкретного товара
Внутренняя информация о процессах
Новые товары, конкуренты, потребители, поставщики, «старый» рынок Низкие издержки, дифференциация, концентрация
Данные по рынкам и товарам
Информация о характеристиках компании и конкурентов
Данные по рынкам и товарам
Фазы жизненного цикла отрасли, конкурентная позиция СХЕ Заинтересованные группы, рабочие процессы, ресурсы, организация
Темп роста спроса, темп роста доли рынка компании
Конкурентная позиция фирмы, капиталоемкость, качество, доля рынка, производительность, привлекательность рынка
Знания о поведении компании, потребителей, конкурентах, каналах распределения, мнениях общественности
Система сбалансированных показателей: финансовые, данные о клиентах, о внутренних процессах и о развитии персонала компании
Технология и трудоемкость производства деталей и изделия в целом Ассортиментный портфель, база данных клиентов
Сравнение эффективности СХЕ
Сравнение эффективности реализации товаров компании
Ранжирование инвестиций для каждой СХЕ
Оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании, рекомендации по поведению компании на
Определение разрывов и разработка рекомендаций по уменьшению разрывов Формирование оптимального ассортимента, разработка стратегий маркетинга Оптимизирует показатели деятельности компании (пооперационно), аудит Разработка конкурентных стратегий
Завоевание позиции лидера на рынке, в
сегменте или в нише
Выбор стратегий развития компании
Конкурентоспособность компании по КФУ
Выбор стратегий роста компаний с учетом связанных товаров и рынков Прогноз прибыли, решения по инвестициям и стратегиям
Определение сильных и слабых сторон компании
Позволяет оценить динамику роста компании по каждому товарному направлению Оценка прибыли и рентабельности бизнеса компании
Аудит и разработка стратегического плана маркетинга
Оптимизация системы стратегического и оперативного анализа процесса создания стоимости (прибыли) для акционеров
Снижение числа деталей и их себестоимости. Повышение конкурентоспособности Ранжирование показателей. Информация для принятия стратегических и оперативных решений
Наиболее распространенными матричными моделями являются:
— матрица БКГ, позволяющая определить тренд перспективности конкретной медицинской услуги с учетом темпа роста рынка и положения, которое занимает основной конкурент;
— модифицированная матрица БКГ, используемая для контроля положения данной услуги внутри ассортиментного перечня компании. Модифицированная матрица строится в осях «темп роста продаж услуги в компании — доля данной услуги в ассортименте предоставляемых клиникой услуг».
Контроль осуществляется методом сравнения положения каждой услуги до и во время реализации стратегии.
Недостатком матричных моделей является использование небольшого числа индикаторов (для построения одной матрицы используется два показателя).
Во втором случае контрольные показатели разбиваются на две группы. В одну входят такие, с помощью которых измеряется активность действий сотрудников или интенсивность использования маркетинговых инструментариев (объем финансирования рекламы, стимулирования сбыта и пр.); с помощью других показателей оценивают результативность действий сотрудников или эффективности выполнения цели. В этом случае число показателей практически неограниченно. Недостатком данного подхода является отсутствие системности в выборе показателей. Чаще всего выбираются финансовые показатели,
отражающие сферы деятельности сотрудников компании или эффективности реализации конкретных функций.
Наиболее эффективным инструментом, позволяющим решить эти и многие другие проблемы, является внедрение в организации системы сбалансированных показателей (ССП). Система сбалансированных показателей, предложенная в 1990 г. профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом, позволяет контролировать как внутренние процессы компании, так и ее положение на рынке1. Данный подход предполагает построение карты, на которой отражаются конкретные цели, стратегии, с помощью которых достигаются эти цели и контрольные показатели. Цели и стратегии разрабатываются на основе видения будущего компании (миссии) для четырех перспектив: финансы, клиенты и внешнее окружение, внутренние процессы, обучение и рост. Формирование целей по каждой перспективе позволяет избежать одностороннего взгляда на реализацию стратегии. При построении стратегической карты цели связаны друг с другом причинно-следственной цепочкой. Структура и число показателей в данной модели не оговаривается: они выбираются в зависимости от решаемых задач. Таким образом, появляется возможность представить ход реализации стратегической цели в виде четырех блоков и в каждом блоке показать оценочные показатели.
ССП дают методическую основу для создания информационной архитектуры. Как отметил Роберт Дж. Экклз, «информационная архитектура — это общее понятие, охватывающее различные виды информации, необходимой для управления компанией, методы, используемые для генерирования этой информации, а также правила, регламентирующие ее распространение»2. Разработка информационной архитектуры начинается с постановки задач, в свою очередь, вытекающих из ситуационного анализа, определения ключевых метрик (измерителей) параметров процесса реализации задач. Следовательно, сначала необходимо построить процесс стратегического планирования, а только после этого разработать информационную архитектуру, позволяющую эффективно осуществлять контроллинг процесса выполнения поставленных задач на каждом этапе. В целом данная технология стратегического управления позволяет разработать стратегию развития компании, трансформировать систему организации бизнеса под заявленные стратегические цели, спроектировать стратегические цели на уровень оперативного управления, организовать стратегический и оперативный контроллинг, согласовывать между собой финансовые и нефинансовые параметры развития.
Эффективность внедрения ССП во многом будет зависеть от того, насколько четко менеджмент компании осуществит моделирование этой системы.
Именно на этом первом этапе разработки системы сбалансированных показателей — моделировании — хотелось бы остановиться подробнее.
Одним из наиболее важных моментов на этапе моделирования системы сбалансированных показателей является формулировка миссии компании, которая задает общее направление развития компании, раскрывает философию ведения бизнеса на длительный период.
В качестве примера разработки модели управления бизнес-процессами с помощью ССП рассматривается стоматологическая клиника бизнес-класса, достаточно давно существующая на рынке платных стоматологических услуг Санкт-Петербурга.
Миссия компании в общем виде сформулирована следующим образом: «Нести обществу лучшую медицину».
Стратегическая цель — сохранить лидирующие позиции на рынке платных стоматологических услуг Санкт-Петербурга. Для достижения поставленной стратегической цели сформулированы следующие задачи (подцели):
— увеличить объем продаж стоматологических услуг;
— увеличить долю рынка;
— обеспечить привлечение новых пациентов;
— увеличить число постоянных (лояльных) клиентов;
— оптимизировать систему обслуживания и записи пациентов;
— повысить уровень удовлетворенности клиентов клиники;
— увеличить загрузку клиники;
— максимально использовать Интернет;
— снизить текучесть кадров.
Процесс разработки и внедрения системы сбалансированных показателей для реализации поставленной стратегической цели проходит несколько этапов (стадий):
1. Моделирование бизнес-процессов.
2. Детализация бизнес-процессов.
3. Определение функциональных связей между целями.
4. Определение ССП, влияющих на выполнение поставленной цели.
5. Выявление ключевых показателей.
6. Разработка плана реализации стратегических целей с помощью ССП.
7. Организация системы контроллинга.
• Этап первый. Моделирование бизнес-процессов
Стандартом 180-9001:20013 процесс определен как (п. 3.4.1) «совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы. Далее производится ранжирование процессов, соответствующих конкретным функциям по степени их влияния на достижение целей компании. При этом процессы делятся на две группы: в первую входят те, которые ориентированы на внешнюю среду компании, а вторая группа процессов составляет суть функционирования компании «внутри себя». Из множества процессов выделяются те, которые могут принести прибыль или другую выгоду, т. е. бизнес-процессы. Это позволяет обоснованно подойти к распределению ресурсов при управлении деятельностью организации. Бизнес-процесс — совокупность производственных и коммерческих операций, направленных на получение прибыли или решения других важных задач предприятия. Каждый бизнес-процесс состоит из процедур и операций (работ). В соответствии с указанным выше стандартом под процедурой понимается (п. 3.4.1) точно установленный способ выполнения какой-либо деятельности или процесса. Процедуры могут быть документированными или недокументированными. Если процедура документирована, то часто используется термин «письменная процедура» или «документированная процедура».
На этом этапе происходит выделение основных бизнес-процессов, которые существуют в компании и для каждого бизнес-процесса указываются процедуры, составляющие содержание процесса (табл. 3).
Таблица 3
Структура бизнес-процессов и процедур стоматологической клиники
Базовые бизнес-процессы
терапия отбеливание имплантация
Консультация врача, выявление Консультация врача, выявление Консультация врача, выявление проблем
проблем проблем Составление плана лечения
Составление плана лечения Составление плана лечения Лечение
Лечение Лечение Контрольные осмотры (послелечебные
Контрольные осмотры Контрольные осмотры (после- взаимоотношения)
(послелечебные взаимоотношения) лечебные взаимоотношения)
Для стоматологической клиники конечным потребителем является пациент, т. е. для выявления основных процессов необходимо рассмотреть цепочку, по которой проходит пациент через компанию от «входа» до «выхода». Основу главного процесса стоматологической организации составляет медицинское обслуживание.
• Этап второй. Детализация бизнес-процессов
В свою очередь каждая бизнес-процедура состоит из технологических операций. В данном случае из табл. 3 следует, что основные процедуры рассматриваемых бизнес-процессов одинаковы, но при этом операции будут отличаться. Например, консультация врача-терапевта может состоять в осмотре полости рта пациента и анализе панорамного снимка (ортопантомограммы), на консультации у специалиста по отбеливанию происходит также определение цвета зубов пациента в соответствии со шкалой ВИТА.
Для каждого бизнес-процесса нужно определить входные, текущие и выходные контрольные индикаторы, а также обеспечить обратную связь для корректировки работ. На рис. 2 показана модель бизнес-процесса «Терапия», на входе которого — такие показатели, как план по выручке (финансовый показатель) и поддержание имиджа (маркетинговый показатель), а на выходе — прибыль и удовлетворенность клиента.
Можно считать, что входные показатели представляют собой цель функционирования бизнес-процесса. Например, в данном примере целями являются получение выручки и поддержание имиджа клиники. Кроме этого, модель бизнес-процесса должна предусматривать процедуру, осуществляющую обратную связь с клиентом. Она нужна для проведения различных опросов, приглашения на профосмотры, передачи информации клиентам, например, по предоставляемым скидкам, новым услугам и т. д. Описание порядка выполнения работ по каждой процедуре называется регламентом.
РИС. 2. Модель бизнес-процесса «Терапия».
• Этап третий. Определение функциональных связей между целями
Цели по каждой перспективе должны быть логически взаимоувязаны между собой и вытекать из главной корпоративной цели, поставленной собственником компании. Стратегические цели должны быть понятными, реально достижимыми и измеримыми, без излишней детализации. На стадии планирования маркетинговых целей и стратегий их реализации нужно установить причинно-следственную цепочку между ними. На рис. 3 показана иерархия задач («древо» задач).
• Этап четвертый. Определение ССП, влияющих на выполнение поставленной цели
В соответствии с моделью Д. Нортона и Р. Каплана распределим показатели контроллинга реализации цели стоматологической клиники по четырем перспективам:
— Финансовая перспектива. Является одним из главных направлений контроля с помощью выделения финансовых показателей, представляющих интерес, прежде всего, для акционеров компании. В качестве основных критериев для определения эффективности деятельности компании выступают такие финансовые показатели, как доход от реализации, рентабельность привлеченного капитала (ROCE), рентабельность активов (ROA), рентабельность собственного капитала (ROI), рентабельность продаж, чистая прибыль, стоимость компании и др.
— Клиентская перспектива. Основными измеряемыми индикаторами являются: доля рынка, темп роста доли рынка, удовлетворенность потребителей, доля лояльных клиентов, доля новых клиентов, доли прибыльных и высокоприбыльных клиентов и др. Данная перспектива дает возможность отслеживать рыночный успех компании, что должно привести к росту финансовых показателей.
— Перспектива внутренних бизнес-процессов. От эффективности бизнес-процессов зависят многие показатели, входящие в клиентский блок — удовлетворенность потребителей, доля лояльных клиентов и др., которые, в свою очередь, влияют на конечный финансовый результат. Так, для стоматологической клиники показателями эффективности бизнес-процессов являются работа администратора по телефону (владение информацией, вежливость и пр.), работа персонала (работа администратора в клинике, квалификация врача и уровень проведения консультации, проявление эмпатии, желание помочь и пр.), уровень технологии, качество исходных материалов, время ожидания приема и т. д. Оценку эффективности бизнес-процессов лучше проводить не только с точки зрения текущего состояния, но и давать оценку использования новых технологий, которые, может быть, не дают текущего эффекта, но окупятся в будущем.
РИС. 3. «Древо» задач для решения стратегической цели компании.
— Перспектива обучения и роста персонала. Успех реализации стратегии зависит от человеческого фактора. Чтобы намеченная стратегия выполнялась, необходимо инвестировать в человеческие ресурсы, контролируя эффективность этих инвестиций с помощью следующих индикаторов: удельные затраты на повышение квалификации сотрудников, удовлетворенность сотрудников, текучесть персонала, их квалификация, информационная обеспеченность, инициативность, новаторство и пр.
При определении контрольных показателей нужно принимать в расчет такие обстоятельства, как: легкость измерения, требуемые расходы на измерение, возможность формализации для сравнительного анализа, уровень влияния на реализацию цели.
• Этап пятый. Выявление ключевых показателей
Как уже отмечалось, большое число контрольных показателей затрудняет контроль и ставит новые проблемы в смысле принятия адекватных решений. Поэтому целесообразно выделить то минимальное количество показателей, которые имеют исключительное значение для оценки положения дел в компании. Такие показатели называются ключевыми факторами успеха (КФУ). Перечень показателей, входящих в КФУ, зависит от многих обстоятельств, в том числе от позиционирования компании на рынке, вида следуемой стратегии, характера бизнес-процесса и пр. Например, если стоматологическая клиника использует стратегию полного охвата рынка и позиционируется сразу в трех сегментах (элит, бизнес и
эконом), то контроль целей в каждом сегменте потребует использования, наряду с общими индикаторами, индивидуального подхода. Также сама стратегия реализации цели влияет на вид показателей. Например, если компания следует стратегии «лидерства по издержкам», то для финансового контроля нужен показатель «рентабельность активов», а при реализации стратегии инновации — важен показатель «рентабельность инвестиций»4. Таким образом, можно представить следующее число наиболее важных индикаторов для контроля реализации стратегии стоматологической клиники:
— финансовая перспектива — доход от реализации, прибыль;
— клиентская перспектива — число клиентов клиники, доля рынка, удовлетворенность клиентов;
— перспектива внутренних бизнес-процессов — качество работы (объем переделок), среднее время ожидания приема, вежливость;
— перспектива обучения и роста персонала — доля врачей, имеющих ученую степень, доля врачей, проходивших зарубежную командировку, доля врачей, работающих в клинике более 5 лет, число жалоб на лечение.
• Этап шестой. Разработка плана реализации стратегических целей с помощью ССП
В табл. 4 представлен пример плана мероприятий, необходимых для решения поставленной перед стоматологической клиникой цели.
Таблица 4
План мероприятий по реализации стратегической цели стоматологической клиники
Составляю щая Задача Показатель Значение Мероприятия
Финансы Увеличить доход компании Доход компании +10 % Повышать эффективность управления
Увеличить цены на стоматологические услуги Уровень цен +8 % Повышать эффективность ценообразования
Клиенты Увеличить объем продаж стоматологических услуг Объем продаж +2 % Проводить эффективную маркетинговую политику
Количество посещений 5000 Провести рекламную кампанию по стимулированию спроса на услуги, требующие цикла посещений
Обеспечить привлечение новых пациентов Количество первичных пациентов 350 Увеличить количество рекламы услуг клиники
Обеспечить удержание пациентов Количество пациентов, оставшихся на лечение не менее 68 % Повысить уровень сервиса и качество выполняемых работ
Максимально использовать Интернет Число пользователей, обращающихся к серверу компании 1500 в день Увеличить количество рекламы сервера компании
Внутренние бизнес- Минимизировать задержки приема Общее количество задержек по клинике 500 Более эффективная организация работы персонала
процессы Оптимизировать систему записи и обслуживания пациентов Интенсивность посещений не менее 4,2 Спланировать рабочее время клиник таким образом, чтобы у пациентов было больше вариантов и возможностей для записи; не забывать приглашать пациентов на профосмотры
Персонал и развитие Снизить текучесть кадров Доля уволившихся сотрудников по отношению к общему числу сотрудников менее 10 % Улучшить качество собеседований при приеме на работу. Провести ряд мероприятий по повышению лояльности сотрудников к компании
Организовать повышение квалификации Охват 100 % Составить план-график учебы Составить бюджет
• Этап седьмой. Организация системы контроллинга
Контроллинг представляет собой систему интерактивной реакции компании на появление расхождений между ожидаемыми (планируемыми) и фактическими показателями эффективности. Следовательно, контроллинг есть система интерактивного управления, которая охватывает планирование, контроль,
отчетность и менеджмент в процессе реализации стратегических целей. Процесс контроллинга схематически можно показать с помощью рис. 4.
Есть/факт
РИС. 4. Процесс контроллинга реализации стратегии.
Контроллинг осуществляется по каждой перспективе. При этом нужно иметь в виду, что на результат, получившийся в одной перспективе, могут влиять события, имевшие место в другой перспективе. В зависимости от уровня расхождений между плановыми и фактическими результатами, корректировка хода выполнения целей может осуществляться на оперативном уровне, например, путем изменения концепции рекламы или выбора другого рекламного канала, а может потребовать изменения стратегии. Например, стратегия более глубокого внедрения на рынок стоматологических услуг может быть заменена на стратегию горизонтальной диверсификации. В обоих случаях первоначальная цель — увеличение выручки — остается неизменной.
• Заключение
Идеология реализации стратегического планирования с помощью внедрения системы сбалансированных показателей в практику российских компаний еще только набирает обороты. Однако ясно, что это эффективный инструментарий, позволяющий осуществлять контроллинг процесса реализации целей и тем самым повысить вероятность успеха. Следует отметить, что хорошо разработанная стратегия включает не только желаемую цель, но и описание текущего положения клиники.
Чтобы процесс разработки системы сбалансированных показателей не затянулся на долгие месяцы и даже годы, следует составить примерный график работ с установлением четких сроков по проводимым мероприятиям.
К следующему этапу внедрения системы сбалансированных показателей можно будет приступать только в том случае, когда стратегическая карта будет составлена таким образом, что непосвященный сотрудник без труда сможет восстановить по ней всю стратегию развития организации.
ЛИТЕРАТУРА
1 Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Олимп-Бизнес, 2004. — 320 с.
2 Экклз Р. Дж. Манифест революции в оценке работы компании / Harvard Business review. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
3 ГОСТ Р ИСО 9001-2001. ИПК Издательство стандартов, 2001.
4 Внедрение системы сбалансированных показателей / Пер. с нем. — М.: АББ, 2006.
