Роль контроллинга в формировании системы показателей работы предприятий ЛПК Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ЭКОНОМИКА

Во-вторых, необходимо оценить эффективность использования этих инновационных ресурсов, так как сам факт их наличия не всегда означает максимальную реализацию ресурсных возможностей. То есть стратегия развития инновационных предприятий должна формироваться с учетом эффективности использования инновационного потенциала инновационной инфраструктуры.

Можно сказать, что инновационный потенциал малого предприятия во многом определяется эффективностью использова-

ния инновационной инфраструктуры. В свою очередь эффективность использования инновационной инфраструктуры во многом определяется доступностью ресурсов самой инфраструктуры.

Библиографический список

1. Мерзликина, Г.С. Оценка экономической состоятельности предприятия: монография / ГС. Мерзликина, Л.С. Шаховская. - Волгоград: ВолгГТУ 1998.

2. Российское общество развития инноваций и технологий ООО «РОРИТ» // [Электронный ресурс]. - режим доступа: http://www.rorit.ru

РОЛЬ КОНТРОЛЛИНГА В ФОРМИРОВАНИИ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ рАБОТЫ Предприятий ЛПК

В.И. КОНКОВ, доц. Архангельского ГТУ, канд. экон. наук

Стратегия развития лесопромышленного комплекса РФ на период до 2020 г. предусматривает увеличение продукции глубокой переработки древесины, где ведущее место отводится целлюлозно-бумажной промышленности. Планируемая потребность в инвестициях в предварительной оценке на период 2008-2020 гг. на ЦБП составляет 635 млрд руб. Это может служить ориентиром для стратегического планирования на предприятиях лесопромышленного комплекса.

Рассматривая перспективы и основные факторы развития отрасли, нельзя не отметить, что предприятия ЛПК испытывают проблемы с обеспечением сырьем, производственными мощностями, спросом на продукцию, инвестициями. Все это должно быть учтено при разработке стратегических планов. Традиционно сложившиеся подходы в планировании здесь уже не срабатывают. В теории и практике все большее внимание уделяется балансовым моделям и методам. Обширный инструментарий для этого предоставляет контроллинг.

Контроллинг как поддерживающая функция управления все больше привлекает внимание современных руководителей предприятий. Неожиданные и быстрые изменения во внешней и внутренней среде требуют корректировки ранее разработанных планов. При

konkov@atknet. ru этом неизменными могут оставаться стратегические цели предприятия. Одной из проблем стратегического планирования является определение показателей достижения целей и измерителей этих показателей. Исследования показали, что на сегодня существует большое разнообразие показателей, используемых в системе контроллинга. Автором систематизировано более 90 аналитических показателей, используемых в системе показателей для целей оперативного и стратегического контроллинга. Большое количество показателей затрудняет их восприятие и интерпретацию. На практике рекомендуется использовать их не более 7-9. В данной статье рассмотрим систему показателей применительно к стратегическому контроллингу.

Стратегический контроллинг ориентирован на решение следующих проблем [1, с.162].

1. Проверка стратегических планов на их полноту и реализуемость.

2. Текущий контроль «критических» внутренних и внешних условий, лежащих в основе стратегических планов.

3. Контроль стратегически важных решений исходя из временных параметров.

4. Контроль важных этапных целей при реализации стратегически важных предпосылок исходя из периода времени.

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 6/2010

191

ЭКОНОМИКА

5. Текущий контроль оперативных действий в отношении возможных стратегически вредных побочных и результативных действий.

6. Проверка стратегической ситуации организации на основе результатов анализа, предпринимаемая регулярно или в соответствии с индивидуально установленными промежутками времени.

7. Периодическая проверка разграничения стратегических единиц организации, а также используемых для этих целей критериев.

8. Периодический контроль определяющих для стратегических решений принципов деятельности организации.

На сегодня не существует единого устоявшегося определения термина контроллинг. Но все исследователи не исключают того, что это интегрированная система информационно-аналитической поддержки управления, нацеленная на достижение целевых показателей. Для практического применения стратегического контроллинга важно правильно выбрать систему показателей исходя из стратегических целей развития предприятия. В зарубежной практике накоплен большой опыт в разработке и применении систем показателей. Система показателей выстраивается под конкретное предприятие и позволяет выявить не только его стратегический потенциал, но и слабые места.

Анализ систем показателей, применяемых в зарубежной практике, выявил, что большая их часть ориентирована на монетарные цели предприятия. Для стратегического управления этого недостаточно, система показателей должна включать сбалансированный набор монетарных и немонетарных показателей. Сбалансированная система показателей (ССП), предложенная американскими учеными Нортоном и Капланом, направлена на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиентов, бизнес-процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов [2, с.57].

Стратегия развития предприятия с позиции ССП охватывает четыре проекции:

- финансовая проекция - определяет финансовые цели деятельности предприятия;

- проекция потребителей - описывает требования определенной группы потребителей, удовлетворение которых позволит достичь финансовых целей;

- проекция внутренних бизнес-процессов - описывает способ создания потребительной стоимости;

- проекция обучения и роста - обозначает необходимый для эффективного выполнения заданных бизнес-процессов уровень инфраструктуры предприятия.

На практике названия и содержание проекций могут варьироваться. Проекции ССП выстраиваются по цепочке причинно-следственных взаимосвязей. Причинноследственные взаимосвязи измеряются при помощи системы показателей результатов (запаздывающие индикаторы) и драйверов результатов (лидирующие индикаторы).

ССП может быть использована для разработки системы показателей для управления предприятием, поскольку имеет ряд достоинств [2, с.155]:

- охватывает основные аспекты деятельности предприятия, успех в которых означает успешность развития в целом;

- в рамках одной системы объединяются монетарные и немонетарные показатели;

- позволяют наглядно представить структуру целей и их измерители;

- упрощает увязывание целей с целевыми показателями;

- позволяет построить цепочку целевых показателей по принципу причинноследственных связей;

- позволяет соединить стратегические показатели с оперативными.

Отечественные теоретики и практики отмечают, что ССП является наиболее приемлемой для отечественных предприятий, но ее внедрение сопряжено с проблемами, обусловленными особенностями российских рыночных условий. На крупных предприятиях руководители структурных подразделений ориентированы на достижение одной из подцелей предприятия. Может сложиться ситуация, когда эти подцели не сбалансированы и не ориентированы на стратегическую цель в видении руководства предприятия.

192

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 6/2010

ЭКОНОМИКА

Таблица

Аналитические показатели в стратегическом контроллинге

Наименование показателя Формула Возможность расчета Возможность сравнения

план факт план факт

Затраты

Цена капитала [Доля заемных средств х Цена (стоимость использования) заемных средств] + [Доля собственного капитала х Цена (стоимость использования) собственного капитала] +/- +/- +/- +/-

Цена источника «Заемные средства» Средняя процентная ставка х Средняя величина заемных средств +/- +/- +/- +/-

Цена собственного капитала Безрисковая доходность + (Рыночная премия за риск х Бета-коэффициент) - - - -

Прибыльность

Рост компании в сравнении с ростом рынка (Рост компании - Рост рынка)/Рост рынка х 100 - +/- - +/-

Экономическая прибыль - Процент на капитал (калькуляционный процент) Чистая производственная прибыль - (Средневзвешенная цена капитала х Капитал) +/- +/- +/- +/-

Экономическая прибыль - диапазон значений Суммарный капитал х [(Чистая производственная прибыль/Суммарный капитал) - Цена капитала] +/- +/- +/- +/-

Экономическая добавленная стоимость - Процент на капитал Чистая производственная прибыль - (Средневзвешенная цена капитала х Капитал) +/- +/- +/- +/-

Экономическая добавленная стоимость - Диапазон значений Суммарный капитал х [(Чистая производственная прибыль/Суммарный капитал) - Цена капитала] +/- +/- +/- +/-

Ставка внутренней доходности Интерполяция +/- + +/- +

рынок

Индекс доли рынка Доля рынка в регионе (зоне, области)/Доля рынка в стране х 100 + +/- + +/-

Фактор рыночного успеха Прибыльность/Индекс доли рынка + +/- + +/-

Трудовые ресурсы

Индекс удовлетворенности работников Экспертным путем +/- +/- +/- +/-

Условные обозначения: План - плановое значение; Факт - фактическое значение; Факт п.п. - фактическое значение прошлого периода; + - возможно, значение показателя может быть найдено или возможно его сравнение; +/— возможно, но с ограничениями - может быть найдено приблизительно по причине недостаточной информации; — невозможно - значение показателя не может быть найдено

Проблемы внедрения и использования ССП частично могут быть решены путем выделения ключевых показателей эффективности (КПЭ). КПЭ - это количественные показатели, отражающие наиболее важные параметры деятельности. В системе управления КПЭ отражают стратегические цели предприятия и распределяются по всем уровням управления в соответствии с полномочиями и зоной ответственности руководителей

структурных подразделений. Сбалансированность целей может быть достигнута путем последовательной декомпозиции стратегической цели и построения дерева подцелей. По каждой подцели определяется показатель, которым будет определяться достижение подцели. По каждому показателю устанавливается критериальное значение, определяющее успешность достижения подцели. Последние будут являться ключевыми показателями эф-

ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 6/2010

193