CC BY
106
УДК 338.431.4:631.115.1:005.21:005.343
Т.И. Грудкина
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ СУБЪЕКТАМИ АГРОБИЗНЕСА В УСЛОВИЯХ КОНКУРЕНЦИИ
Статья посвящена проблеме стратегического управления субъектами агробизнеса. Акцент сделан на решении этой проблемы в условиях конкуренции. В статье отражено, что в рамках стратегического управления предпочтение отдается реализации стратегии диверсифицированного роста и стратегии фокусирования на издержках с целью их минимизации. Значительное внимание уделено вопросу кадрового менеджмента в сельскохозяйственных организациях и выявлена его роль в контексте стратегического управления ими. Ключевым фактором повышения конкурентоспособности субъектов агробизнеса, способствующим принятию и реализации тактических и стратегических управленческих решений, является оценка их конкурентных позиций и использование ими возможностей современного уровня информатизации важных аспектов их деятельности.
Стратегическое управление, субъекты агробизнеса, конкуренция, конкурентоспособность, стратегия диверсифицированного роста, стратегия фокусирования на издержках
T.I. Grudkina
STRATEGIC MANAGEMENT ENTITIES OF AGRIBUSINESS IN A COMPETITIVE ENVIRONMENT
The article deals with the issues of strategic management in agribusiness. The emphasis is made on solving the problem in a competitive environment. The article shows that implementation strategy and diversified growth strategy focusing on costs in order to minimize them are prioritized within the strategic management. A considerable attention is paid to personnel management in agricultural organizations and its role is revealed in the context of strategic management. The key factor in improving competitiveness of agribusiness entities and contributing to the adoption and implementation of strategic and tactical management decisions, is related with assessment of their competitive position and providing opportunities for an advanced level of informatization to important aspects of their activities.
Strategic management, agribusiness entities, competition, competitiveness, strategy of diversified growth strategy focusing on costs
Среди прочих методов возрождения отечественного сельского хозяйства весьма актуальным для субъектов агробизнеса стало использование стратегического управления. Применение стратегического подхода к управлению и производству, а также к реализации других процессов не может не отразиться на увеличении объемов производства, повышении рентабельности и в целом эффективности и конкурентоспособности субъектов агробизнеса. Кардинальное изменение в последние годы государственной экономической политики, в том числе и в отношении сельского хозяйства, способствует более эффективному осуществлению стратегического управления посредством участия субъектов агробизнеса в реализации федеральных и региональных долгосрочных государственных программ развития сельского хозяйства.
Проблемы конкуренции аграрных коммерческих организаций, конкурентоспособности их товарной продукции имеют основополагающее значение в рыночной экономике [5, с. 97]. Конкуренция является одной из главных движущих сил рынка и формой взаимного соперничества между его субъектами за наиболее выгодные условия производства, сбыта и реализации своего рыночного потенциала. Целесообразно учитывать и воздействие сложившихся на рынке конкурентных сил [8]. Условия конкурентоспособности субъектов агробизнеса, получения доходов сложились худшие по сравнению с другими сферами экономики [14]. Повышение конкурентоспособности посредством проведения технической модернизации, внедрения ресурсосберегающих технологий производства продукции, достижения конкурентных преимуществ по различным параметрам, в т.ч. и прибыльности, продуманной стратегии управления должно стать приоритетным стратегическим направлением бизнеса для сельскохозяйственных организаций [5, с. 97]. Актуальность решения данной проблемы обосновывается необходимостью совершенствования используемых технологий, обновления технологического оборудования, техники, осуществления отдельных направлений государственных федеральных и региональных программ, тем более того соответствующая возможность у многих сельскохозяйственных организаций появилась только благодаря участию в ней [11, с. 242].
Стратегическое управление предприятием, по мнению М.В. Загвозкина [12, с. 5], - сознательное и планомерное воздействие на его производственную и иную деятельность для качественного удовлетворения существующих и потенциальных запросов потребителей, подкрепленное своевременной диагностикой внешней среды и соответствующими изменениями в системе управления, что позволяет ему достигать конкурентных преимуществ и поставленных целей развития», отличающееся ориентацией на запросы и интересы потребителей.
С нашей точки зрения, под термином «стратегическое управление», например, применительно к субъектам агробизнеса, следует понимать процесс воздействия на планомерную производственную, вспомогательную и обслуживающую деятельность, учитывающий специфику развития отрасли, включающий систематическую диагностику внешней среды и совершенствование менеджмента, сопровождающийся формированием конкурентных преимуществ, направленный на достижение определенных целей, удовлетворение имеющихся и потенциальных потребностей заинтересованных сторон и повышение конкурентоспособности хозяйствующего субъекта.
Процессу стратегического управления характерны этапы стратегического анализа, выбора целей и задач, формирования стратегии, ее реализации, стратегического контроля. Стратегическому управлению субъектами агробизнеса присущи определенные особенности, и в первую очередь его проблематично реализовывать без обеспечения их высококвалифицированным и компетентным персоналом, кроме того, неправильно выбранные управленческие решения провоцируют рост степени рисков. Таким образом, ошибочное стратегическое управление субъектом агробизнеса будет способствовать наступлению несостоятельности (банкротства), в силу чего крайне целесообразны выбор и реализация актуальной и действенной стратегии развития.
Анализируя основные теории и современные подходы к выделению разновидностей стратегий деятельности и развитию сельскохозяйственных организаций, например, Д.С. Анохин [1] считает, что, несмотря на большое количество широкомасштабных научных исследований в данной сфере, модели поведения предприятий «применительно к сельскому хозяйству в российских условиях полностью не отработаны, не изучены возможности и перспективы использования тех или иных видов стратегий».
Следует отметить, что в современных условиях субъектам агробизнеса целесообразно предпочесть другим направлениям менеджмента в качестве приоритетных стратегий развития диверсифицированный рост и снижение издержек.
Субъекты агробизнеса должны с целью реализации стратегии диверсифицированного роста распределять все усилия, ресурсы, инвестиции между основными бизнес-процессами и видами деятельности, им сопутствующими. Так, многие субъекты агробизнеса сосредотачивают свои усилия на экономической деятельности одновременно и в отрасли растениеводства, и в отрасли животновод-
ства. Но кроме этих традиционных отраслей, сельхозтоваропроизводитель при наличии соответствующих условий может организовать и осуществлять бизнес-процессы, которые еще до сих пор не развивались им, например, производство продукции овцеводства либо свиноводства, выращивание страусов, а также собственную переработку производимой продукции, рыбоводство, цветоводство, выращивание грибов или относительно новый для сельского хозяйства бизнес-процесс - сельский туризм. За счет стратегии диверсификации должна осуществляться компенсация убытков от одних видов деятельности результативными выходами от других процессов и направлений агробизнеса, что усиливается возможностью из-за сезонности использовать более эффективно в течение года те или иные трудовые, материальные, финансовые ресурсы.
Диверсификацию целесообразно использовать для снижения хозяйственного риска при сочетании таких отраслей, которые в различной степени зависимы от природных факторов (температура, осадки и т.п.), как отмечают Н.В. Банникова и А.В. Тенищев [2].
Производство широкого ассортиментного ряда растениеводческой и животноводческой продукции, в том числе товарной, позволяет достичь более высоких урожаев культур посредством пролонгированного действия применения севооборотов, обоснованных с научной точки зрения и с учетом сложившихся условий; увеличивать продуктивность животных; обеспечивать разнообразными качественными кормами животных молочного стада, на откорме крупного рогатого скота и (или) др.; осуществлять эффективное использование сельхозтехники и технологического оборудования с помощью возможности их упорядоченного применения в течение всего года; эффективно использовать управленческие и рабочие трудовые ресурсы благодаря сглаживанию нагрузки в пиковые периоды реализации расширенных бизнес-процессов; осуществлять расширенное воспроизводство; формировать конкурентные преимущества и в целом конкурентоспособность субъектов агробизнеса с учетом происходящих изменениях во внешней среде; минимизировать риски, зарождающиеся под воздействием изменения конъюнктуры рынка, в т.ч. спроса и цен из-за предложения широкого ассортиментного ряда товаров.
Аграрному продуценту целесообразно сочетать отрасли с разной динамикой цен, в том числе противоположной. При снижении цены одного из видов сельскохозяйственной продукции конкретный субъект агробизнеса может компенсировать финансовые потери за счет реализации конкурентного преимущества в виде устойчивой или возросшей цены на другие виды продукции из расширенного им ассортиментного ряда. Следует признать, что диверсифицированные хозяйствующие субъекты за счет осуществления различных процессов агробизнеса, в том числе новых, более эффективно функционируют и конкурентоспособны.
Продуцент, так как зачастую не может повлиять на цену и продает товар по сложившейся на рынке цене, особенно это характерно для сельхозтоваропроизводителей, должен обращать весьма серьезное внимание на себестоимость продукции [5, с. 97]. Одним из основных видов конкурентных преимуществ организации, в том числе и сферы агробизнеса, являются более низкие издержки, отражающие ее способность проектировать, производить и сбывать товар с меньшими затратами в сравнении с аналогичным товаром конкурента [7, с. 139]. Хозяйству нужно не только возместить затраты на производство и реализацию продукции, но и получить прибыль, необходимую для ведения расширенного производства [10, с. 8]. Ведь именно разница между ценой и себестоимостью дает прибыль, соответствующий уровень которой позволяет сделать вывод, является ли товар конкурентоспособным для данного предприятия, и конкурентоспособна ли сама организация [5, с. 97]. Поэтому для сельхозтоваропроизводителя наиболее приемлемым при соответствующих условиях конкурентным преимуществом можно считать именно низкие издержки производства [7, с. 139].
Следует отметить, что целесообразна реализация стратегии фокусирования на издержках с целью их минимизации на основе осуществления организациями-производителями эффективного программно-целевого управления в тесной взаимосвязи с аграрной наукой, креативного менеджмента кадров и производства [6]. В то же время многие из них успешно конкурируют и посредством обеспечения покупателей товаром, качественные характеристики которого превосходят продукцию других производителей и в большей степени удовлетворяют потребности покупателей [7, с. 139-140].
Ключевой проблемой отечественных субъектов агробизнеса, которая нуждается в решении, является недостаток кадров из-за снижения качества жизни на селе, обусловленное низким уровнем социально-экономических условий. Данная проблема обусловливается неготовностью управленческого персонала предпенсионного возраста адекватно реагировать на достаточно быстрое изменение современных условий функционирования, старением основной части населения на селе, недостаточностью и ухудшением инфраструктуры, непопулярностью и невостребованностью современной молодёжью профессий, в первую очередь, рабочих. Необходимость сдачи ЕГЭ при поступлении в вузы
в последние годы ещё сильнее ухудшила ситуацию при наборе абитуриентов на соответствующие направления подготовки и профили, связанные с агробизнесом и АПК в целом. Кроме того, образовательные учреждения высшего и среднего профессионального образования должны быть стратегически нацелены на подготовку и выпуск кадров, потребность в которых имеется у современных субъектов агробизнеса, совершенствование учебных планов и рабочих программ по дисциплинам с учетом реалий современной экономики и в контексте требований работодателей и других заинтересованных сторон. Субъектам агробизнеса самостоятельно решить некоторые из проблем не представляется возможным. Например, одной из таких проблем в последние годы являлось закрытие сельских школ в рамках модернизируемой системы образования, что повлекло за собой формирование нежелания и отсутствия возможности у молодых специалистов, в первую очередь, имеющих детей школьного возраста, жить и работать на селе.
Вместе с тем, усилилось понимание, особенно в последнее десятилетие, что имеется насущная необходимость обеспечения субъектов агробизнеса грамотными специалистами, обладающими современными компетенциями в данной сфере экономики, способными адаптировать их деятельность в соответствии с конкретными изменяющимися внутренними и внешними условиями. Потенциал высококомпетентных кадров следует отнести к одному из конкурентных преимуществ и факторов эффективного стратегического управления субъектов агробизнеса, которые стремятся сохранить и преумножить свои конкурентные позиции на рынке. В силу этого немаловажно оценивать роль и участие кадрового менеджмента в формировании прибыльной деятельности субъектов агробизнеса. Топ-менеджерами, инициаторами, разработчиками и реализаторами стратегии и в целом стратегических направлений их развития, сопровождающихся внедрением новых технологий и интеграцией в мировую экономику, являются выходцы из звеньев и ступеней кадрового менеджмента, считающие персонал основой современной концепции деятельности субъекта агробизнеса и стремящиеся к достижению наивысших результатов, поэтому необходимо обеспечить их кадрами высшей квалификации, обладающими новыми знаниями и компетенцией.
Формирование высокоадаптивных и мобильных кадров в субъектах агробизнеса, направленных на постоянное самосовершенствование и развитие, возможно лишь при реализации стратегии систематической мотивации персонала, как управленческого, так и рабочего. В современном менеджменте выделяют четыре группы положительных стимулов для мотивирования работников: экономические, управление по целям, обогащение труда, система участия, на что указывает А.С. Чемезов [13].
К экономическим стимулам относят заработную плату со всеми надбавками, в том числе сумму контрактной зарплаты, всех видов премий, льгот, страховок, беспроцентных кредитов и др. Если работники будут считать их справедливыми, меры поощрения и взыскания прозрачными и понятными, то данные экономические стимулы могут быть достаточно эффективными. В качестве примера применения экономических стимулов при реализации стратегии эффективного кадрового менеджмента можно привести ООО «Юпитер» Орловской области. Так, специалисты самый большой размер премии на уровне 40 % от основной заработной платы получают за выполнение производственного задания, в то же время за обеспечение сохранности материальных ценностей и соблюдение трудовой дисциплины - по 20%, а за своевременную подготовку и сдачу документации и добросовестное исполнение должностных обязанностей - по 10%. Что касается операторов машинного доения, то наибольшая надбавка к заработной плате в виде премии предусмотрена на уровне 20% по каждому критерию, если они соблюдают технологию доения, обеспечивают высокое качество продукции и увеличение надоев, обеспечивают сохранность товарно-материальных ценностей, соблюдают трудовую дисциплину, а если добросовестно исполняют должностные обязанности и четко выполняют указания руководства - по 10%. Животноводы по уходу за молодняком крупного рогатого скота получают премии в размере 20%, если добросовестно исполняют должностные обязанности, соблюдают технологии кормления и поения, увеличение привеса, обеспечивают сохранность товарно-материальных ценностей, и по 10 % по каждому критерию, если четко выполняют указания руководства, соблюдают трудовую дисциплину, осуществляют качественную уборку рабочего места, а также обеспечивают сохранность поголовья молодняка. Остальным животноводам выплачивается премия в размере 20% от основной заработной платы по каждому критерию, если соблюдают трудовую дисциплину, осуществляют качественную уборку внутри молочного комплекса, обеспечивают сохранность товарно-материальных ценностей, соблюдают внутренний распорядок дня, и по 10%, если добросовестно исполняют должностные обязанности, четко выполняют указания руководства.
Управление по целям в рамках положительных стимулов для мотивирования работников в субъектах агробизнеса сводится к установлению для каждого бизнес-процесса, конкретного работника, управленческой службы, производственного или иного подразделения цепи целей, реализация
которых способствует решению главной цели. К примеру, в молочном скотоводстве цели, направленные на повышение эффективности производства, формирование конкурентных преимуществ, в целом рост конкурентоспособности сельскохозяйственной организации, могут ставиться не только ежегодные, но и ежемесячные, а также еженедельные.
Различные меры обогащения труда считаются нематериальными методами стимулирования кадров и предполагают предоставление потенциальным и реальным работникам возможности задействовать их в более содержательной, перспективной работе, более того, самим инициировать внедрение и реализацию новых видов активности, деятельности, бизнес-процессов, а также с некоторой долей самостоятельности определять режим труда и использовать ресурсы, что будет способствовать актуализации и повышению эффективности стратегического управления в субъектах агробизнеса.
Система участия в качестве положительного стимула для мотивирования работников может осуществляться посредством многообразных форм, в том числе участия их и коллектива в целом наряду с менеджерами в обсуждении, принятии и организации реализации решений проблем функционирования и совершенствования бизнес-процессов, и в первую очередь производственных, управления, включая стратегического. Топ-менеджеры должны проводить регулярные встречи с работниками, акцентировать внимание и признавать хорошо проделанную работу, в том числе с привлечением средств массовой информации, обсуждать текущие вопросы, практиковать в случае необходимости анкетирование работников разных уровней и учитывать их предложения по совершенствованию организации труда, производства, менеджмента, и при ответе на поставленные вопросы, и написании отчётов и т.д., то есть формировать внутренние каналы коммуникации с обратной связью, направленные на достижение более эффективной деятельности субъектов агробизнеса. Кадровый менеджмент в системе стратегического управления должен сопровождаться периодической оценкой производительности труда персонала и каждого конкретного работника в течение года, что способствует наблюдению за их развитием и карьерной ротации кадров. Также актуальна в рамках системы участия и реализация эффективного механизма соучастия в собственности субъекта агробизнеса, в том числе посредством приобретения акций, причем в приоритете на льготных условиях, а также в прибылях сельскохозяйственной организации. Целесообразно отметить, что до сих пор практическое осуществление данного аспекта является проблематичным, мало можно привести примеров субъектов агробизнеса, которые смогли создать именно эффективный механизм. В лучшем случае, если сельхозтоваропроизводитель добился получения прибыли, то чаще он направляет ее на расширенное воспроизводство, а не на дивиденды своим акционерам, в качестве которых выступают работники.
Внематериальное стимулирование в различных формах, возможность реализации семейного подряда, когда в организации работают, например, сразу несколько членов семьи, институт наставничества опытных специалистов в отношении молодых работников. При этом следует отметить, что аналогичная концепция использовалась ранее в крупных сельскохозяйственных организациях, причем весьма действенно и эффективно.
В современных условиях в решении проблемы организации эффективного стратегического управления и кадрового менеджмента важным является вовлечение всех работников в их реализацию, а также в осуществление всех важнейших бизнес-, обслуживающих и вспомогательных процессов, интеграция высшим руководством, в том числе владельцами этих процессов, соответствующими линейными и функциональными руководителями, кадровой службой, всех аспектов и стадий жизненного цикла управления человеческими ресурсами и производимой продукцией с целью формирования конкурентных преимуществ, повышения эффективности деятельности и конкурентоспособности субъектов агробизнеса.
Акцентируем внимание на том, что все мероприятия по управлению персоналом должны быть целенаправленными и ориентированными на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, стоящих перед организацией [4]. Особенно это актуально для субъектов агробизнеса в контексте стратегического управления.
В целях выявления применяемой стратегии, формулирования и обоснования выбранной конкурентной стратегии сельскохозяйственным организациям необходимо проведение оценки их конкурентоспособности в сравнении с аналогичными субъектами агробизнеса [9, с. 80]. Субъекты агробизнеса, в том числе крестьянские (фермерские) хозяйства, должны знать своих конкурентов, владеть информацией об их сильных и слабых сторонах, чтобы сформировать конкурентные преимущества и приобрести выгоды в конкурентной борьбе [8]. Несомненно, что без продуманной и устойчивой государственной политики по поддержке и развитию национального производителя аграрной продукции все усилия конкретных субъектов агробизнеса будут недостаточно эффективными.
Ключевым фактором повышения конкурентоспособности субъектов агробизнеса, способствующим оперативному принятию при необходимости тактических решений и разработке стратегии в этой области, является использование ими возможностей современного уровня информатизации важных аспектов их деятельности [3]. С этой целью субъекты агробизнеса при наличии соответствующих средств закупают специализированные компьютерные программы. Например, на современных молочных комплексах может устанавливаться программный комплекс «Селэкс», посредством которого осуществляется учет по всему молочному стаду. Его информатизация содействует отслеживанию не только технико-технологических параметров, но и, что более важно, активизирует принятие на их основе как тактических управленческих решений, в том числе и экономических, так и стратегических. В частности, использование в программном комплексе «Селэкс» модуля экономической оценки (прогноза) влияния параметров молочного стада на его производственные и финансовые показатели способствует определению степени влияния каждого конкретного параметра и получению ответов на вопросы, как могут измениться объемы производства молока и мяса, количество выращиваемых нетелей на продажу, затраты, выручка от реализации продукции, прибыль, рентабельность и другие показатели под влиянием вариаций сервис-периодов, количества введенных в стадо нетелей, качества заготовленных собственными силами кормов, уровня продуктивности коров, других параметров молочного стада и под воздействием изменений цен на продукцию и материально-технические ресурсы, в том числе на покупные корма, размеров субсидий и дотаций.
Резюмируя вышеизложенное, обратим внимание на рост возможности достижения субъектами агробизнеса определенных конкурентных преимуществ и значительной эффективности и конкурентоспособности в условиях функционирования отечественного и мирового рынка сельскохозяйственной продукции посредством опоры на научные и практические достижения в сфере стратегического управления, подкрепленные участием в реализации стратегических направлений государственной поддержки сельского хозяйства и национальных хозяйствующих субъектов.
ЛИТЕРАТУРА
1. Анохин Д.С. Формирование стратегии развития сельскохозяйственных предприятий в системе отраслевого стратегического планирования: автореф. дис. ... канд. экон. наук / Д.С. Анохин. Ставрополь. 2010. URL: http://economy-lib.com/formirovanie-strategii-razvitiya-selskohozyaystvennyh-predpriyatiy-v-sisteme-otraslevogo-strategicheskogo-planirovaniya. [Дата обращения: 11.01.2014].
2. Банникова Н.В. Классификация базовых стратегий в сельском хозяйстве / Н.В. Банникова, А.В. Тенищев // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2011. № 10. URL: http://www.uecs.ru/uecs-34-342011/item/714-2011-10-24-05-47-13. [Дата обращения: 10.01.2014].
3. Грудкина Т.И. Информатизация племенного животноводства как фактор конкурентоспособности производителей молока: опыт Германии / Т.И. Грудкина // Никоновские чтения. 2012. № 17. С. 334-336.
4. Грудкина Т.И. Роль эффективного кадрового менеджмента в повышении конкурентоспособности молочных комплексов: теория, практика, сравнительный анализ/Т.И. Грудкина, Л.С. Печ-никова // Концепт. 2013. Т. 4. № 34. С. 2346-2350. URL: http://e-koncept.ru/2013/53472.htm. [Дата обращения: 11.04.2014].
5. Грудкина Т.И. Повышение конкурентоспособности организаций в сфере агробизнеса: теория и практика / Т.И. Грудкина // Вестник Орловского государственного аграрного университета. 2006. № 2-3. С. 97-104.
6. Грудкина Т.И. Реализация программно-целевого управления молочным скотоводством в контексте взаимосвязи с аграрной наукой / Т.И. Грудкина // Никоновские чтения. 2013. № 18.
7. Грудкина Т.И. Стратегическое управление конкурентоспособностью аграрного сектора экономики региона: монография / Т.И. Грудкина и [др.]; под общ. ред. Т.И. Грудкиной, Л.А. Третьяковой. Орел: Изд-во ОрелГАУ, 2012. 396 с.
8. Грудкина Т.И. Стратегия развития производства молока в крестьянских (фермерских) хозяйствах / Т.И. Грудкина // Вестник СГТУ. 2013. Т. 4. № 1 (73).
9. Грудкина Т.И. Стратегическое управление конкурентоспособностью аграрного сектора экономики региона: проблемы, перспективы / Т.И. Грудкина, Л.А. Третьякова // Международный журнал экспериментального образования. № 11. 2012. С. 80-81. URL: http://elibrary.ru/download/23684518.pdf. [Дата обращения: 9.01.2014].
10. Грудкина Т.И. Факторы конкурентоспособности молочных комплексов (вопросы методики и практики): автореф. дис. ... канд. экон. наук / Т.И. Грудкина; Всерос. науч.-исслед. ин-т экономики, труда и управления в сельском хозяйстве. М., 1997. 22 с.
11. Грудкина Т.И. Эффективность и конкурентоспособность молочных комплексов на основе модернизации: сравнительный анализ / Т.И. Грудкина // Вестник Саратовского государственного технического университета. 2013. Т. 2. № 1 (70). С. 242-250. URL: http://elibrary.ru/download/ 24612862.pdf. [Дата обращения: 03.01.2014].
12. Загвозкин М.В. Стратегическое управление сельскохозяйственными предприятиями: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук / М.В. Загвозкин. Воронеж, 2013. 27 с. URL: http://www.vsau.ru/files/avtoreferat_sagvoskin_m_v_nov.p. [Дата обращения: 07.01.2014].
13. Чемезов А.С. Развитие стратегического планирования в сельском хозяйстве: на материалах АПК Свердловской области: автореф. дис.... канд. экон. наук / А.С. Чемезов. Екатеринбург, 2008. URL: http://www.dissercat.com/content/razvitie-strategicheskogo-planirovaniya-v-selskom-khozyaistve-na-materialakh-apk-sverdlovsko#ixzz2vSdlj 0cX. [Дата обращения: 08.01.2014].
14. Grudkina T.I. Crisis management of socio-economic development of rural areas and its impact on the competitiveness of the agribusiness entities / T.I. Grudkina, L.A. Tretyakovа // International journal of applied and fundamental research. 2013. № 2. URL: www.science-sd.com/455-24363. [Дата обращения: 06.01.2014].
15. Грудкина Т.И. Стратегия развития производства молока в крестьянских (фермерских) хозяйствах / Т.И. Грудкина // Вестник СГТУ. 2013. № 4 (73). С. 313-317.
Грудкина Татьяна Ивановна -
кандидат экономических наук, доцент кафедры «Организация предпринимательской деятельности и менеджмента в АПК» Орловского государственного аграрного университета
Tatiana I. Grudkina -
Ph. D., Associate Professor
Department of Entrepreneurship and Management
in Agriculture,
Orel State Agrarian University
Статья поступила в редакцию 15.02.14, принята к опубликованию 15.03.14
