CC BY
182
ЮЛИЯ ОЛЕГОВНА МУНДРИЕВСКАЯ
аспирантка кафедры социологии Философского факультета, ни «томский государственный университет»,
томск, россия e-mail: plaitum356@gmail.com
удк 316.354.2
DOI: 10.24411/2079-0910-2018-10022
Стратегическое управление научно-исследовательской деятельностью в научных лабораториях при университете (на примере национального исследовательского томского государственного университета)
традиционно управление научной деятельностью в россии строится вокруг практик финансирования и стимулирования научных центров и лабораторий, а недостаточная эффективность деятельности при этом связывается с недостаточностью обеспечения, старостью технического оборудования и кадров. между тем практически игнорируются процессы, проходящие внутри лабораторий, хотя именно от них напрямую зависит эффективность и качество реализации нир.
в своей статье автор предпринимает попытку ответить на следующие вопросы: каким образом устроено управление в научных лабораториях? какие стратегии и практики используются лабораториями для достижения эффективности? для ответа на поставленные вопросы было проведено исследование, в котором приняли участие научно-исследовательские центры и лаборатории томского государственного университета.
в результате проведенного исследования все лаборатории были разделены на три типа: лаборатории со стратегическим управлением, с переходным типом управления, а также лаборатории, управление в которых складывается стихийно. в зависимости от типа управления также рассмотрены особенности внутреннего устройства лабораторий, процессов принятия и реализации управленческих решений, механизмы организации и взаимодействия внешней и внутренней среды.
Ключевые слова: стратегические управление, эффективность, научно-исследовательская деятельность, управление наукой, научные лаборатории.
введение
в россии в последнее время все более остро встает вопрос о повышении эффективности отечественной науки, разработке четких критериев оценки ее деятельности, вплоть до комплексного реформирования всей системы. в рамках реализации данной политики в россии произошла трансформация образовательного сектора. Если в советское время задачей высшего образования являлась подготовка качественных специалистов, то в условиях трансформации экономики это не только подготовка кадров, но и усиление науки, когда многие университеты приобрели статус исследовательских. в связи с этим университеты стоят перед глобальным вызовом — интенсифицировать научное производство, повысить его эффективность.
одной из задач в рамках достижения этой цели является расширение сети организаций, составляющих сектор исследований. российский сектор исследова-
ний на 2016 год насчитывал порядка 3,6 тыс. организаций, 40 % которых — научно-исследовательские центры и лаборатории, 22 % — в составе исследовательских университетов, остальные 38 % — коммерческие организации (заводы, конструкторские организации и т. п.) [Индикаторы науки: 2016, 2016]. несмотря на такое большое количество научных организаций, результативность и эффективность научных исследований по-прежнему остается недостаточно высокой. как правило, это связывается с низкой инновационной активностью, недостаточностью материально-технического обеспечения, увеличением среднего возраста исследователей. Широко распространенной практикой является закрытие неэффективных лабораторий и центров и перераспределение средств на открытие новых центров, которые, как ожидается, будут более эффективными.
стратегия инновационного развития россии предполагает, что эффективность исследовательских и научно-образовательных организаций в значительной мере зависит от качества управленческих кадров и технологий менеджмента в сфере науки [Распоряжение Правительства РФ от 08.12.2011 № 2227-р]. однако на основе анализа истории отечественной науки, а также современных исследований можно заключить, что каким бы компетентным ни был руководитель, он не является гарантией эффективности.
ключевые вопросы, рассматриваемые в рамках данной статьи: каким образом достигается эффективность деятельности научных лабораторий? какие стратегии и практики применяются для управления научно-исследовательской деятельностью?
статья имеет следующую структуру: 1) анализ литературы по измерению и управлению эффективностью научной деятельности; 2) представление модели стратегического управления научной деятельностью; 3) анализ стратегий и практик управления эффективностью научно-исследовательской деятельностью в лабораториях на примере одного из ведущих университетов; 4) выводы и возможность дальнейшего направления исследований.
Понятие эффективности научной деятельности
Понятие эффективности традиционно рассматривается в рамках экономических теорий. так, в. Парето отмечал, что эффективность — это получение максимума возможных благ от имеющихся ресурсов. Э. деминг отмечал, что причины низкой эффективности необходимо искать в самой системе организации деятельности, а не в людях, и таким образом, эффективность заключается не только в ресурсах, но и в управлении ими [Граждан, 2005].
такое понятие эффективности редко отличается от понятий продуктивности и результативности, которые также используются для описания качества деятельности. Под продуктивностью понимается производительность, плодотворность и результативность деятельности, отражение степени достижений в различных областях. Фокус внимания с ресурсов и их рационального использования переносится на получение продукта, причем любого. наконец, понятие «результативность» означает степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.
ключевым сходством данных понятий является достижение результата, и, возможно, именно это и является причиной некоторой понятийной путаницы. чтобы ее избежать, стоит провести несколько разграничений.
во-первых, несмотря на то, что данные понятия определяют один результат — получение продукта деятельности, они говорят о степени и разнице в качестве этого продукта. При продуктивности важно получение какого-либо результата, при результативности — результата, соответствующего исходному плану и образу, при эффективности — максимального результата, который, вероятно, может превышать запланированный.
во-вторых, данные понятия не отражают механизм достижения результата. каким образом организации достигают его? Представители организационной теории считают, что эффективность любой деятельности достигается за счет соблюдения норм, за счет постоянного соответствия ресурса технологическим требованиям деятельности. чтобы организация могла стать успешной, руководителю и сотрудникам необходимо постоянно вычленять требования, предъявляемые к ним, к процессу деятельности и самому продукту деятельности и добиваться соответствия им.
говоря о критериях научной эффективности, стоит отметить, что разные авторы выделяют различные критерии эффективности. т. с. королева, и. А. васильев и и. о. торжков [Королева, Васильев, Торжков, 2014] выделяют несколько категорий индикаторов эффективности:
1) финансовые, демонстрирующие расходы на функционирование научной организации и имеющуюся материально-техническую базу;
2) кадровые — количество и качество (наличие степени, публикаций, грантов) научных сотрудников в центре;
3) инновационные, включающие в себя использование существующих в мире передовых технологий в целях научного познания и создание новых, не имеющих аналогов в россии и за рубежом;
4) библиометрические — эффективность научной организации оценивается через наличие у нее определенного количества статей (имеющих импакт-фактор в системах ринЦ, Scopus, Web of Science, и т. п.), причем желательно в соавторстве с учеными мирового уровня, ее признания научным сообществом (индекс хирша), наличие патентов, грантов и т. п.
а. Щербенок выделял следующие критерии эффективности:
1) актуальность научной деятельности, т. е. погруженность в мировой научный контекст;
2) публикуемость и цитируемость авторов, являющихся сотрудниками лаборатории;
3) релевантность и альтернативность, т. е. активное взаимодействие научных организаций как между собой, так и с альтернативными дисциплинами;
4) практичность научных разработок лаборатории.
оценивая данные критерии в категориях количества, научные центры определяют свою успешность и конкурентоспособность по сравнению с другими [Шарапов]. Эффективность в данных подходах оценивается именно в категориях количества. между тем если эффективность подразумевает под собой гарантию результата только при соответствии процесса его технологическим требованиям, то необходимо обращать внимание именно на качественную составляющую процесса научного производства.
таким образом, мы очерчиваем шкалу эффективности, в основе которой лежит наращивание нескольких слоев деятельности.
в разрезе организации, в нашем случае научной лаборатории, эффективность деятельности достигается посредством следующих слоев:
— управленческий, раскрывающийся через цикл управления руководства лаборатории;
— технологический, раскрывающийся через акт научного производства. в нем заложен еще один слой: методологический, который состоит в концепциях, методах и методиках, применяемых в процессе научного производства;
— ресурсный слой, раскрывающийся в зависимости от процесса, нуждающегося в нем.
Предопределяющим процесс научного производства слоем является управленческий, он совмещает все: конструирует и интегрирует. При этом очень важно учесть то, что эффективность достигается только при удержании целого, так как это целое «диктует» весь остальной процесс:
Результативное Продуктивное Эффективное
функционирование функционирование функционирование
Рис. 1. Шкала эффективности деятельности
управление эффективностью научной деятельности
Рис. 2. слои деятельности организации
Так как мы говорим о стратегическом управлении, то ключевым для рассмотрения является управленческий слой и понятие стратегического управления. А. Чанд-лер формулирует понятие стратегического управления как процесс определения основных долгосрочных целей и задач организации, принятие курса действий и размещение ресурсов, необходимых для выполнения этих целей [Дафт, 2009]. С точки зрения М. X. Мескона, М. Альберт и Ф. Хедоури, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществлении миссии организации и достижение её целей [Мескон, 2004]. Для в. С. Катькало стратегическое управление — это проактивный стиль управления, основанный на видении будущего образа организации и на ее динамических организационных способностях к обновлению, с учетом изменений внешней среды, своей бизнес-модели, обеспечивающей присвоение недоступных конкурентам экономических выгод [Катькало, 2006].
Из приведенных выше определений следует, что базовой предпосылкой стратегического управления является видение будущего образа организации и управление необходимое для того, чтобы привести организацию к этому образу.
Рис. 3. Процесс стратегического управления организацией
Стратегическое управление происходит в два этапа: формирование стратегии и реализация стратегии.
в аналитическом словаре существует следующее представление о цикле управления: это нормативно выраженная логическая последовательность процедур руководителя организации, которые он должен осуществлять для построения деятельности по получению заказанного продукта деятельности и передачи его заказчику [Управление: Аналитический словарь, 2015]. Технологический цикл управления начинается со встречи с заказчиком и заканчивается передачей ему заказанного продукта деятельности. Эффективность управления заключается в корректном прохождении каждого шага данного цикла с опорой на заданные нормы.
С учетом особенностей организации научных исследований и инновационного производства нами был спроектирован цикл управления научно-исследовательской деятельностью (основан на анализе литературы по организации научных исследований и инновационного производства [Антропов, Шеломенцев, 2014]).
Таблица 2. Цикл управления научным производством
стадия цикла управления содержание стадии цикла управления научным производством
Понимание заказа 1. Поиск узких мест или структурных дыр в существующем научном знании, фиксация недостаточности знания и/или методов его получения. 2. Фиксация проблемной ситуации, проблемы. 3. определение цели деятельности научной организации
Анализ внешней и внутренней среды организации определение институциональных требований к деятельности научной организации, процессу производства и результату
Проектирование деятельности по производству необходимого продукта 1. Определение направлений, по которым будет осуществлена научные исследования организации. 2. Формирование проекта перехода от фундаментальных научных исследований к прикладным, ключевым этапам. 3. определение абстрактной базовой методологии научных исследований, принципов организации исследований. 4. Определение сервисных направлений деятельности (напр., ресурсная, публикационная, маркетинговая и т. п.). 5. Определение необходимых для исследования материально-технических, человеческих и финансовых ресурсов: — кадры (научные сотрудники, аналитики), способные к абстрактному и конкретному мышлению, владеющие методологией и технологией научных исследований; — а также способные к сохранению эталонных версий содержаний критериев, интеграции содержаний критериев в единую мирокартину, оценке соответствия результата содержанию необходимого знания; — материальная инфраструктура для осуществления производства, трансляции и хранения высших критериев; — финансовые ресурсы
моделирование включения ресурсов в деятельность 1. сопоставление имеющихся ресурсов с теми, что необходимы согласно проекту. 2. Моделирование реализации проекта с имеющимися ресурсами — проект расстановки материально-технических ресурсов, кадров по своим функциональным местам
Проектирование выхода из затруднения моделирование необходимых ресурсов, их качеств, способа их привлечения
контроль определение критериев контроля научной деятельности: — содержательный контроль (по процессу и результату); — формальный контроль (по результату)
Фиксация целостной программы деятельности оформление стратегической программы научной деятельности организации
организация деятельности (переход к тактическому управлению) 1. определение конкретных научных исследований на основе приоритетных направлений. 2. Привлечение необходимых ресурсов. 3. Расстановка привлеченных ресурсов согласно проекту деятельности по функциональным местам:
Продолжение табл. 2
Стадия цикла управления Содержание стадии цикла управления научным производством
— построение теоретических гипотез, увеличивающих объем знаний об объекте; — эмпирический сбор материала наблюдений. Экспериментальная проверка теоретических гипотез; — трансляция научного знания для осуществления хранения и использования (в механизме образования или демонстрации); — построение технологии превращения знания в продукт (для инновационных организаций); — производство продукта (для инновационных организаций); — коммерциализация продукта (для инновационных организаций)
Контроль деятельности (переход к оперативному управлению) Соотнесение хода реализуемых процессов с проектом деятельности, а также промежуточных и итоговых результатов с целевым образом
Функцией науки является производство и хранение научных критериев, знаний разного уровня обобщения, полученные в рамках идеи «сущностного знания» и ценности знания истины об объекте познания [Кара-Мурза, 2007]. Соответственно, цикл научного производства должен быть осуществлен таким образом, чтобы функция науки реализовывалась максимально полно.
результаты исследования
Для ответа на поставленный ранее вопрос нами было проведено исследование, в котором приняли участие 12 научно-исследовательских центров и лабораторий НИ ТГУ. в ходе исследования были проведены полуформализованные интервью с руководством, а также участниками лабораторий. в основе вопросов интервью лежал цикл стратегического управления. Для полноты исследования было произведено разграничение лабораторий по тематике (социально-гуманитарные, естественно-научные, физико-технические), однако в итоге значительных различий между ними выявлено не было.
в результате исследования было выделено три основные группы лабораторий по типу управления:
1) лаборатории со стратегическим управлением. в данных лабораториях как у руководителей, так и у сотрудников имеется четкое видение цели и миссии их организации. Эта миссия является знаменем данных лабораторий, и у каждой из них есть четкий план ее достижения. организации характеризуются высокой степенью автономности от университета;
2) лаборатории, имеющие потенциал стратегического управления. Данные лаборатории являются носителями опыта стихийного развития, или, иными словами, их деятельность можно назвать поисковой. При этом в данный мо-
мент складывается представление о том, как структурировать деятельность, привести к общему знаменателю;
3) лаборатории со стихийной системой управления. Данные лаборатории в значительной степени подвержены влиянию внешних факторов, мешающих реализовать цель.
При анализе деятельности лабораторий необходимо учитывать не только их внутреннюю структуру, но и механизмы взаимодействия с университетом, а также внешнюю среду. далее мы подробнее рассмотрим каждую из групп лабораторий.
лаборатории со стратегическим управлением
каждая из лабораторий, относящихся к этой группе, имеет свою историю создания, которая начинается в 2012—2014 годах. Для отечественной науки этот период ознаменован активизацией мер государственной поддержки.
к этой группе были отнесены лаборатории университета как социально-гуманитарного, так и естественно-научного и физико-математического профилей. социально-гуманитарные лаборатории направлены на исследование прикладных проблем, касающихся медицины и общества. в сферу деятельности естественнонаучных лабораторий входит разработка фундаментальных проблем с практическим приложением, в первую очередь касающихся экологии и природопользования. Лаборатории с физико-математическим профилем сосредоточены на создании передового продукта. Несмотря на то, что их отраслевая (тематическая) направленность совершенно разная, различия в процессах организации деятельности не отмечены.
Финансирование научно-исследовательской деятельности данных лабораторий происходит ключевым образом из бюджетных фондов (по грантам), также используются собственные средства от коммерциализации продукта (преимущественно физико-математические лаборатории).
Цикл стратегического управления начинается с понимания заказа и формирования цели деятельности. с точки зрения сфер науки под «заказом» подразумевается пробел в имеющемся знании о мире. Это знание существует в определенной тематической области. Рассматриваемые нами лаборатории отличаются тем, что имеют четкое видение цели и миссии их организации. Так, ключевой целью для них является создание нового научного направления, тема которого является продуктом тщательного анализа современной научной повестки и имеющегося опыта создателей лабораторий. Руководители этих лабораторий четко осознают связь между своей научной деятельностью и обществом. Их конечный результат имеет под собой не просто появление нового знания, но и конкретное его приложение — пользу для общества: «Мы стали внимательней относиться к знаниям населения, у нас появились поразительные интересные проекты, до которых ученые сроду не догадаются, пока не начнут общаться с населением». они отмечают, что данный подход является «трансдисциплинарным»: «выстраивание мостиков с обществом, с широкими полями, с политикой, экономикой». Представления о цели и соответствующем ей конечном результате ложатся в основу их стратегии.
так как специфика научного производства заключается в поиске нового знания, то следует отметить, что конечная цель стратегического управления носит
абстрактный характер. нельзя представить научное знание, которое еще неизвестно. При этом научные организации могут ставить гипотезы, которые в дальнейшем подтверждаются или опровергаются.
Стратегическое проектирование и планирование в данных лабораториях происходит двумя способами:
1. Коллективное проектирование. Деятельность лаборатории рассматривается руководством как коллективный процесс. высокую степень важности имеет единое понимание всеми целей, задач, механизмов их реализации. Роль руководителя лаборатории сводится к организации и управлению коммуникацией. Также руководитель вступает в роли распределителя ресурсов. А. И. Пригожин называл это «нахождением точек интеграции», в которых сопрягаются интересы индивидов и задач организации. возникает закономерный вопрос: каким образом обеспечивается соответствие проектов целям в случаях, когда проекты не связаны с ведущей линией лабораторий? Это осуществляется за счет «вписывания» проектов в стратегию. Широта темы и абстрактность стратегии позволяют это сделать. Кроме того, стратегия оформляется по принципу «ядро—периферия», что позволяет реа-лизовывать одновременно несколько проектов, но при этом не отходить от «ядра».
2. Индивидуальное проектирование. руководитель формирует главную стратегическую линию, но при переходе к тактическому уровню он ставит задачу детального проектирования к исполнительным звеньям. Такой подход характерен для производственных предприятий.
Отметим, что, когда мы говорим «индивидуальное», мы не имеем в виду только одного человека. в лабораториях используется такая практика, как «совет лабораторий», что характерно для научных центров, которые имеют в своем составе другие лаборатории. Этот совет и является тем индивидуальным звеном, отвечающим за стратегическое проектирование деятельности лаборатории.
При стратегическом проектировании деятельности рассмотренные лаборатории руководствуются принципом «ядро—периферия». Ядро деятельности формирует базовый процесс, направленный на достижение генеральной цели. Так как генеральной целью является открытие нового научного направления, соответственно, научные исследования составляют этот базовый процесс. Лаборатории самостоятельно определяют приоритетную тематику исследований, соответствующую миссии лаборатории. При этом следует отметить, что базовый процесс научного производства перерастает в процесс популяризации нового знания или продукта. лаборатории осуществляют распространение знания с целью достижения пользы. Это проектируется как на теоретическом уровне через публикацию научных статей, так и на практическом — через реализацию продукта.
Периферийными процессами являются те, которые обеспечивают условия осуществления базового. И. Ансофф называл такие процессы субстратегиями, к которым организации прибегают с целью реализовать отдельные задачи. Их основа проектируется на стратегическом уровне, но имеет свойство уточняться на тактическом. Мы выделили два основных типа субстратегий:
1. Субстратегии, которые направлены на обеспечение цикла деятельности основными ресурсами:
— привлечение финансовых ресурсов. Для этой цели в зависимости от возможностей лабораторий проектируются (и в дальнейшем реализуются) 3 возможных варианта действий: привлечение грантовых средств, реализация проектов по хоздоговорам, либо возобновление цикла за счет средств от продажи инновационного продукта;
— привлечение кадровых ресурсов. Изначально данная субстратегия не проектировалась, лаборатории привлекали сотрудников из состава кафедр, а также студентов, магистров и аспирантов. Но по мере усложнения деятельности руководителями были сформулированы конкретные требования к сотрудникам. Требования касаются не только их способностей, но и ресурсов, которыми они владеют, в первую очередь связей. Если требования основаны на компетентностной базе людей, то субстратегия заключается в создании образовательной программы для подготовки сотрудников «под себя». Если требования основаны на владении сотрудниками ресурсами, то субстратегия заключается в организации открытых конкурсов. При этом для всех сотрудников существует требование замотивированности и способности к самоорганизации;
— публикационные субстратегии. В рамках реализации Программы повышения конкурентоспособности «5/100», а также Грантовых конкурсов ужесточились требования к количеству и качеству научных статей. В связи с этим лабораториям необходимо либо наращивать качество статей, чтобы быть принятыми в Scopus и WoS, либо формировать связи с редакционными коллегиями, но при этом необходимо осуществлять выбор между победой и репутацией.
2. Субстратегии, направленные на организацию внешней среды для лаборатории. Когда лаборатории ставят целью развить новое научное направление, то закономерно возникает вопрос: все ли условия существуют для этого?
следующий этап — проектирование организации деятельности, формирование требований к процессу организации и проведения научных исследований. У исследуемых лабораторий нет жестких требований к процессу, так как их сложно сформировать в силу уникальности каждого направления, поля исследований и других факторов. В каждом случае сами научные сотрудники определяют процесс организации исследований. При этом есть базовые принципы, в соответствии с которыми их работа должна быть организована:
— принцип соответствия методологии исследований;
— принцип самоорганизации, когда сотрудники лаборатории, опираясь на стратегию, самостоятельно могут организовать свою исследовательскую деятельность, руководитель выступает только как контролер;
— принцип расстановки кадров по функциональным местам согласно их способностям.
контроль за реализацией стратегии в данных лабораториях осуществляется двумя способами. содержательный контроль подразумевает слежение за соответствием деятельности сотрудников запланированному этапу, а также конечной цели. Формальный контроль осуществляется по заданным количественным показателям: количество статей, прибыль от реализации продукта.
существующие стратегии и практики управления в данных лабораториях способствует получению стабильного результата: написанию статей Scopus, а также созданию прикладного продукта.
лаборатории, имеющие потенциал перехода к стратегическому управлению
К этой группе были отнесены лаборатории университета физико-математического и естественно-научного профилей, деятельность которых сосредоточена вокруг рассмотрения прикладных проблем. Финансирование их научно-исследовательской деятельности происходит ключевым образом из внутренних средств университета, но также велика доля внешнего бюджетного финансирования из фондов.
Изначально в данных лабораториях управление происходило стихийно, что связано с рядом причин:
— уникальность направления предполагает отсутствие фундаментальных оснований для него, а также опыта его изучения;
— лаборатории ранее были частью других структурных подразделений и не имели собственных источников финансирования.
Эти два фактора тесно взаимосвязаны между собой. Так как ключевым источником финансирования научных лабораторий являются гранты, они определяют востребованность научных направлений. Если направление уникально, но не входит в область финансирования грантов, оно может не быть спонсировано.
Эти лаборатории имеют потенциал стратегического управления и сочетают в себе признаки как первой, так и третьей групп лабораторий.
Ключевой целью, по мнению руководителей данных лабораторий, является создание научного направления, конечным результатом они видят следующее:
1) создание центра превосходства. лаборатория рассматривается как ресурс прикладных исследований, фундаментальные же исследования уходят на второй план;
2) развитие научного направления, реализованного за рубежом, в россии.
Проектирование научного производства происходит преимущественно коллективным образом в двух формах:
— коллективная коммуникация «на равных», где проект является коллективным продуктом и руководителя, и исполнителей. Таким образом, единое понимание всеми целей, задач, механизмов их реализации имеет высокую степень важности. направления деятельности проектируются на основе индивидуальных представлений сотрудников о конечном результате.
— коллективная коммуникация, где ведущая роль отдается одному «стратегу», он формирует видение целого. Таким образом, этот стратег выступает арбитром: на основе видения целого он способствует встраиванию процессов и их интеграции. Коллективом же выступает некоторый «совет», который обсуждает основные цели, направления, действия.
Базовым процессом этих лабораторий является научное производство. Проект деятельности содержит в себе определенный перечень научных исследований, которые необходимо реализовывать и развивать в дальнейшем. Тем не менее некоторые из данных направлений рассматриваются как особенно актуальные в настоящее время и являются приоритетными, так как они неявно составляют тематическое ядро деятельности лабораторий.
Так как лаборатории находятся на стадии структурирования своей деятельности, особую значимость приобретают периферийные процессы. Эти процессы в абстрактном виде сформулированы на уровне «стратегии», они же формируют требо-
вания для каждого из ресурсов. Некоторые из них переводятся в тактический режим, а некоторые, в силу обстоятельств, реализуются преимущественно в оперативном режиме. Все субстратегии направлены на две основные сферы жизни лабораторий:
1) ресурсное обеспечение деятельности — обеспечение научного производства необходимыми финансовыми, материально-техническими и человеческими ресурсами.
Привлечение финансовых ресурсов. Проектируются два возможных варианта действий: привлечение грантовых средств и/или привлечение помощи университета.
Привлечение и расстановка человеческих ресурсов. Хотя в лабораториях есть потребность в кадрах, функциональные места для них не сформированы. По этой причине их расстановка происходит по принципу «органичности».
Привлечение материально-технических средств. существует потребность в помещениях, ЭВМ, программном обеспечении. В условиях нехватки финансовых ресурсов или в связи с бюрократическими условиями университета, лабораториям приходится применять две основные субстратегии:
— коммуникативная: лаборатории договариваются с другими лабораториями о коллективном использовании ресурсов;
— манипулятивная: приобретение ресурсов осуществляется через манипуляции своими направлениями.
2) адаптация в академической среде: лаборатории всегда находятся в академической среде, и, если в первой группе была необходимость «создавать свою среду», то в данной группе лабораториям необходимо «выживать» в ней.
следующим этапом является проектирование организации деятельности: формирование требований в первую очередь к процессу организации и проведения научных исследований. Как и в случае с первой группой, у этих лабораторий не существует жестких требований к процессу, так как их сложно сформировать в силу уникальности каждого направления, поля исследований и других факторов. Но в отличие от первой группы, здесь не было выявлено принципов, в соответствии с которыми осуществляются исследования.
контроль за реализацией проектов в данных лабораториях преимущественно формального типа. критериями служат показатели результативности: количество публикаций, количество реализованных проектов, количество проведенных мероприятий, размер финансовых средств. При этом существует определенная потребность в контроле за состоянием ресурсов. содержательный контроль не обнаружен, о чем также свидетельствуют частые нарушения плана деятельности.
Таким образом, ключевым отличием лабораторий данного типа от первых является то, что на данный момент в них отсутствует оформленность функциональных мест и процессов, следовательно, результат деятельности данных лабораторий носит не всегда стабильный характер, также, по отметкам руководителей, имеют место быть случаи отклонений от базового процесса деятельности.
лаборатории со стихийным управлением
Третья группа лабораторий — лаборатории с отсутствием системы управления. Лаборатории, попавшие в данную группу, относятся к физико-математическому
или естественно-научному профилю и созданы главным образом по внешнему заказу, источником которого является или стремление университета к конкурентоспособности, или реализация государственного задания. Таким образом, генеральным заказом для лабораторий является демонстрация направлений и показателей, а не производство нового знания. Это объясняет неопределенность деятельности лабораторий после завершения реализации «заказа».
Общим для лабораторий является отсутствие единой системы управления. Деятельность их осуществляется по принципу самоорганизации под реализуемые проекты. Проектирование осуществляется на краткосрочную перспективу, на год вперед. Проектирование зависит от наличия финансовых средств и включает в себя или индивидуальные проекты сотрудников, или реализацию проектов по гранту.
в силу отсутствия единого направления потребность в альтернативах способствует тому, что изначальным источником идей являются индивидуальные взгляды на проблематику и интересы сотрудников. выбранные ими тематики могут быть никак не связаны между собой и не формируют единое научное направление. выбор альтернатив зависит от ресурсов, которыми располагают лаборатории: финансовые и материально-технические возможности лабораторий, а также способности к реализации проектов.
Разделение деятельности на ядро и периферию существует только в период реализации проектов по грантам. Так, грантодатель выступает не столько финансовым источником, сколько еще одним внешним заказчиком лаборатории. Существует отсутствие избирательности руководства в выборе конкурсов, любой имеет значение.
Требование реализации грантовых обязательств является источником проектирования базового процесса, параллельно которому ведутся и другие исследования. Содержание базового процесса определяет руководитель лаборатории, в остальных же — инициаторы проектов.
в данном типе лабораторий особую значимость имеет сервисная деятельность. Она носит преимущественно оперативный характер и заключаются в основном в привлечении ресурсов.
Контроль деятельности лаборатории осуществляется посредством формальных процедур. в качестве критериев оценки используются количественные показатели результата без оценки протекания самих процессов: количество публикаций, привлеченных финансовых средств, реализованных проектов в установленные временные рамки. Критериями также выступают такие показатели, как известность, компетентность, публикационная активность, прибыльность.
в терминах шкалы эффективности эти показатели носят результативный характер, так как отсутствует строгая технология их реализации.
Таким образом, в целях исследования были выделены и проанализированы три группы лабораторий в зависимости от тех стратегий и практик, которые они применяют для управления эффективностью научно-исследовательской деятельности. важным различием между эффективными и неэффективными лабораториями является то, что лаборатории из первой группы выстраивают свою деятельность в соответствии со своим функциональным назначением — формированием научного знания. Эта цель стабильна, так как существуют стабильные критерии качества научного знания самого по себе. Менее эффективные лаборатории стремятся, в первую очередь, к конкурентоспособности, которая во многом зависит от внешней среды, а ее критерии достаточно изменчивы. в связи с этим существует постоянная необходимость «догонять» другие лаборатории.
научные лаборатории в условиях внешней среды
для дальнейшего анализа мы использовали институциональную теорию в ком-плементарности с ресурсным подходом [Димаджио, Пауэлл, Мейер, Роуэн, 2010], которые позволяют нам рассмотреть механизмы легитимации лабораториями своих действий и обретения или сохранения эффективности. научные лаборатории всегда существуют в условиях достаточно сильного внешнего влияния со стороны других институтов. такими институтами является сам университет, другие научные лаборатории, академическая среда, грантодатели и вся система организации научного производства в целом. У каждого из этих институтов есть свои правила, логика функционирования и оперирования внешней средой. Соответственно, деятельность научных лабораторий разворачивается в условиях конкуренции и институционального давления.
Перечень реакций научных лабораторий на институциональную среду укладывается в рамки «активность — пассивность» и зависит от множества факторов:
— степень влияния институциональных акторов;
— степень определенности требований со стороны внешней среды;
— ресурсная зависимость/независимость лабораторий;
— определенность/неопределенность целей и процесса деятельности лабораторий.
Эти факторы разделяются на внешние и внутренние, а из их переплетения осуществляется выбор лабораториями оптимальной стратегической реакции. каждая рассмотренная нами группа лабораторий характеризуется своим набором реакций.
Первая группа лабораторий (с эффективным стратегическим управлением) характеризуется жесткой определенностью организационных целей и процессов их достижения. По этой причине особенную значимость приобретает соответствие институциональных внешних требований целям этих лабораторий. как отмечал К. Оливер, организации в большей степени готовы уступить тем внешним требованиям, которые совместимы с внутренними целями [Oliver, 1991]. Так, целью лабораторий является создание научного направления, и, основываясь на этой цели, они выбирают наиболее эффективные методы ее достижения. Ключевые периферийные процессы связаны с ресурсным приобретением, и именно в них они сталкиваются с институциональными акторами и их требованиями:
— международный совет, который стремится определять характеристики приобретаемых ресурсов и сам процесс исследований в лабораториях;
— университет, который претендует на использование имеющихся в лабораториях ресурсов в целях экономической выгоды;
— министерство образования и науки, требованием которого является продуцирования как можно большего количества научных статей в целях повышения конкурентоспособности национальной науки;
При этом требования акторов основаны не столько на понятиях научной эффективности, сколько на экономической эффективности и конкурентоспособности на мировом рынке знаний. По этим причинам лаборатории вынуждены прибегать к активно-агрессивным реакциям: манипулирование (тактики влияния и контроля), неповиновение (тактика оспаривания), а также мягкой стратегии компромисса (тактика сделки). Эти стратегии необходимы им для того, чтобы обособить себя в целом от институциональных требований как причин снижения эффективности
их деятельности. Они необходимы еще и для отстаивания идеи науки, которая заключается не просто в производстве статей, но в первую очередь в получении знаний. Успешность реализации данных реакций зависит от того, насколько в лабораториях четко налажена система научного производства, которая и обеспечивает им устойчивость во внешней среде. Издержки активного сопротивления институциональным нормам и требованиям воспринимаются лабораториями как низкие по отношению к возможным издержкам от их принятия, а свои альтернативные ценности и убеждения являются более рациональными. Таким образом, их эффективность является независимой от других институциональных акторов, а зависит лишь от внутренних ресурсов.
Исследуя вторую группу лабораторий, мы обнаружили сильное влияние академического пространства. Научное производство зачастую сопровождается созданием альтернативных методологий научного познания, которые идут вразрез с уже устоявшимися. Соответственно, имеет место быть сильное противодействие со стороны других лабораторий. Стратегической реакцией на эти противодействия являются отказ, т. е. игнорирование институциональных правил и ценностей, существующих в данной академической среде и оспаривание, т. е. стремление навязать собственные. но эти реакции не всегда успешны, так как лаборатории являются достаточно ресурсозависимыми от академического пространства (человеческий ресурс — научные сотрудники).
Третья группа лабораторий является наиболее подверженной требованиям внешних институциональных акторов. на это влияет молодой возраст лабораторий и отсутствие стабильной ресурсной обеспеченности. в связи с этим они характеризуются высоким уровнем изоморфизма. Концентрация ресурсов в научном поле у одних и тех же источников повышает гомогенность этих лабораторий, так как они испытывают одинаково высокое давление со стороны поставщиков ресурсов, неопределенности внешней среды, а также неясности своих целей. Для того чтобы обеспечить себе устойчивость в такой среде, данным лабораториям свойственно выстраивать свою деятельность по образу и подобию более успешных лабораторий в данном поле. То есть их главной стратегической реакцией являются имитация и подражание другим. но эта реакция существует относительно горизонтальных институциональных акторов. Если рассматривать структуру их отношений с вертикальными структурами: университетом, грантодателями, то реакцией на их требования является подчинение, которое в дальнейшем перерастает в привычное действие. Таким образом, поддаваясь внешнему давлению, они укрепляют свою легитимность и стабильность за счет одобрения внешними заинтересованными лицами. Соблюдение правил и норм, непротивление внешним интересам способствуют гарантированному получению остро необходимых ресурсов для продолжения деятельности.
Эаключение
Таким образом, нами были рассмотрены процессы управления научными лабораториями на примере Томского государственного университета.
в результате эмпирического исследования мы выделили три основные группы лабораторий.
Лаборатории со стратегическим управлением. В данных лабораториях как у руководителей, так и у сотрудников имеется четкое видение цели и миссии их организации. Эта миссия является знаменем данных лабораторий, и у каждой из них есть четкий план ее достижения. стратегическое управление формируется по принципу ядра и периферии, где ядром является сам процесс научного производства, периферия — обслуживающие его процессы.
Лаборатории, имеющие потенциал стратегического управления. Они являются носителями опыта стихийного развития, их деятельность можно назвать поисковой. При этом в данный момент складывается представление о том, как структурировать деятельность, привести к общему знаменателю. Происходит оформление всех процессов и выделение ядра и периферии.
Лаборатории со стихийной системой управления. Такие лаборатории в значительной степени подвержены влиянию внешних факторов, которые различным образом мешают реализовывать цель. как мы отмечали, сфера науки в настоящее время характеризуется высокой степенью неопределенности, и деятельность данных лабораторий направлена прежде всего на выживание, а не на научное производство. Роль ядра приобретают сервисные процессы, обеспечивающие жизнь лаборатории.
Вопреки тому, что Димаджио и Пауэлл постулировали повсеместное распространение изоморфизма, эта тенденция распространена только в тех случаях, когда в организациях, а в нашем случае в лабораториях, отсутствует отлаженная система деятельности, которая обеспечивает устойчивость и уникальность организационных форм. Так, они оперируют только рассмотрением внешних мифов и ритуалов, которые создают иллюзию эффективного функционирования, игнорируя при этом механизмы внутреннего достижения эффективности. данная работа продемонстрировала, каким образом внешние проявления являются продолжением внутренних процессов. кроме того, научные лаборатории являются особым родом организаций, в которых результатом является в первую очередь знание и конкретное его приложение, что не укладывается в рамки стандартных рыночных подходов. соответственно, структуру их отношений и требований в институциональном пространстве необходимо рассматривать с позиции эффективности научного производства, которая существенно отличается от экономической.
литература
Антропов В. А., Шеломенцев А. Г. Организация научных исследований в университете: проблемы планирования // Вестник УГУЭс. Наука, образование, экономика. серия: Экономика, 2014. № 4 (10). с. 80-88.
Граждан В. Д. Теория управления: учеб. пособие. М.: Гардарики, 2005. 416 с.
Дафт Р. Теория организации / Пер. с англ. под ред. Э. М. Короткова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 736 с.
Димаджио П. Дж., Пауэлл. У. В. Новый взгляд на «железную клетку»: институциональный изоморфизм и коллективная рациональность в организационных полях // Теория организации: Хрестоматия. Высшая школа менеджмента сПбГУ. сПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. с. 335-366.
Индикаторы науки: 2016: статистический сборник / Н. В. Городникова, Л. М. Гохберг, К. А. Дитковский и др.; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». М.: НИУ ВШЭ, 2016. 304 с.
Катькало В. С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: Изд-во Санкт-Петерб. гос. ун-та, 2006. 548 с.
Кара-Мурза С. Г. Наука для глобальной экономики или для жизни? // Российский химический журнал. 2007. Т. 51. № 3. С. 54-63.
Королева Т. С., Васильев И. А., Торжков И. О. Критерии оценки эффективности деятельности научных учреждений // Труды Санкт-Петербургского научно-исследовательского института лесного хозяйства. 2014. № 2. С. 94-111.
Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 2004. 800 с.
Мейер Дж., Роуэн Б. Институционализированные организации: формальная структура как миф и церемониал // Теория организации: Хрестоматия. Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2010. С. 304-334.
об утверждении Стратегии инновационного развития российской Федерации на период до 2020 года: Распоряжение Правительства РФ от 08.12.2011 № 2227-р [Электронный ресурс] // КонсультантПлюс. Электрон. дан. URL: http://www.consultant.ru/document/cons_ doc_LAW_123444/ (дата обращения: 03.04.2018).
Управление: Аналитический словарь / Под общ. ред. Ю. Н. Коптева. М., 2015. 127 с.
Шарапов С. П. Научная деятельность как объект управления // Проблемы теории и практики правоохранительных органов: Сб. трудов молодых ученых. Владимир: Изд-во Владимир. юрид. ин-та МВД России, 1999. С. 15-20.
Oliver C. Strategic Responses to Institutional Processes // The Academy of Management Review. Vol. 16. 1991. No. 1. Jan. P. 145-179.
Strategic Management of Research Activities in Scientific Laboratories at the University (on the Example of National Research Tomsk
State University)
Julia 0. Mundrievskaya
Department of Sociology, Faculty of Philosophy, Tomsk State University
Tomsk, Russia plaitum356@gmail.com
Traditionally, the management of scientific activity in Russia is built around the practice of financing and stimulating research centers and laboratories, and inadequate efficiency of activities is also associated with insufficient provision, old equipment and personnel. Although the effectiveness and quality of R & D implementation depends mainly on internal processes (management, organization of work, communication) within the laboratory, these processes are often ignored.
In article the author makes an attempt to the following questions: How is management organized in scientific laboratories? What strategies and practices do labs use to achieve effectiveness? To answer these questions, a study was conducted in which research centers and laboratories of the Tomsk State University was conducted took part.
As a result of the study, all laboratories were divided into three types: laboratories with strategic management, with a transitional type of management, and laboratories in which the management is spontaneous. Depending on the type of management, the features of the internal arrangement of laboratories, the processes of making and implementing managerial decisions, the mechanisms of organization and interaction of the external and internal environment are also considered. Keywords: strategic management, efficiency, scientific research, management of science, scientific laboratories.
References
Antropov, V.A. and Shelomencev, A.G. (2014), "Organizacija nauchnyh issledovanij v univer-sitete: problemy planirovanija [Organization of scientific research in the university: planning problems]" in Vestnik UGUES. Nauka, obrazovaniye, ekonomika. Seriya: Ekonomika [Science, education, economics. Series: The Economy], no. 4 (10), pp. 80—88.
Grazhdan, V.D. (2005), Teorija upravlenija: ucheb. posobie [Theory of Management: Textbook], M., Gardariki, 416 p.
Daft, R. (2009), Teorija organizacii [Theory of Organization], per. s angl. pod red. Je.M. Korot-kova, M., JuNITI-DANA, 736 p.
Dimadzhio, P. Dzh. and Paujell, U.V. (2010), "Novyj vzgljad na «zheleznuju kletku»: institucio-nal'nyj izomorfizm i kollektivnaja racional'nost' v organizacionnyh poljah" ["A new look at the "iron cage": institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields"] in Teorija organizacii: Hrestomatija. [Theory of organization: Reader.] Vysshaja shkola menedzhmenta SPbGU, SPb., Vysshaja shkola menedzhmenta, pp. 335-366.
Gorodnikova, N.V., Gohberg, L.M., Ditkovskij, K.A. i dr. (2016). Indikatory nauki: 2016: Statis-ticheskij sbornik [Indicators of Science: 2016: Statistical Digest], Nac. issled.un-t «Vysshaja shkola jeko-nomiki», M., NIU VShJe, 304 p.
Kat'kalo, V.S. (2006), Jevoljucija teorii strategicheskogo upravlenija [Evolution of the theory of strategic management], Sankt-Peterburg, ID S.-Peterburgskogo Gosudarstvennogo universiteta. 548 p.
Kara-Murza, S.G. (2007), Nauka dlja global'noj jekonomiki ili dlja zhizni?[Science for a global economy or for life?] in Rossijskij himicheskijzhurnal, 51, no. 3, pp. 54-63.
Koroleva, T.S., Vasil'ev, I.A., Torzhkov, I.O. (2014), "Kriterii ocenki jeffektivnosti dejatel'nosti nauchnyh uchrezhdenij" ["Criteria for assessing the effectiveness of scientific institutions"] in Trudy Sankt-Peterburgskogo nauchno-issledovatel'skogo instituta lesnogo hozjajstva, no. 2, pp. 94-111.
Meskon, M. (2004), Osnovy menedzhmenta [Fundamentals of Management], M. Meskon, M. Al'bert, F. Hedouri (ed.), M., Delo, 2004, 800 p.
Mejer, Dzh., Roujen, B. (2010), Institucionalizirovannye organizacii: formal'naja struktura kak mif i ceremonial. [Institutionalized organizations: formal structure as a myth and ceremonial] in Teorija organizacii: Hrestomatija. [Theory of organization: Reader] Vysshaja shkola menedzhmenta SPbGU, SPb., Vysshaja shkola menedzhmenta, pp. 304-334.
Rasporjazhenie Pravitel'stva RF ot 08.12.2011 N 2227-r «Ob utverzhdenii Strategii innova-cionnogo razvitija Rossijskoj Federacii na period do 2020 goda» [Order of the Government of the Russian Federation of 08.12.2011 N 2227-r "On the Approval of the Strategy for Innovative Development of the Russian Federation for the Period to 2020"] in Konsul'tantPljus, Jelektron. dan., URL: http:// www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_123444/ (accessed: 03 April 2018)
Kopteva, Ju.N. (ed.) (2015), Upravlenie: Analiticheskij slovar' [Management: Analytical dictionary], M., 127 p.
Sharapov, S.P. (1999), "Nauchnaja dejatel'nost' kak ob''yekt upravlenija" ["Scientific activity as an object of management"] in Problemy teorii ipraktikipravoohranitel'nyh organov: Sb. trudov molodyh uch-h. [Problems of theory and practice of law enforcement agencies: Collection of works of young scientists], Vladimir, Izd-vo Vladimir, jurid. in-ta MVD Rossii, pp. 15-20.
Oliver, C. (1991), "Strategic Responses to Institutional Processes" The Academy of Management Review, vol. 16, no. 1, Jan. pp. 145-179.
