CC BY
148
Г.В. Артамонова,
д.м.н., проф., заместитель директора по научной работе, Научно-исследовательский институт комплексных проблем сердечно-сосудистых заболеваний СО РАМН, г. Кемерово, Россия, [email protected] Т.С. Баженова,
младший научный сотрудник лаборатории моделирования управленческих технологий, Научно-исследовательский институт комплексных проблем сердечно-сосудистых заболеваний СО РАМН, г. Кемерово, Россия, [email protected] Д.В. Карась,
научный сотрудник лаборатории моделирования управленческих технологий, Научно-исследовательский институт комплексных проблем сердечно-сосудистых заболеваний СО РАМН, г. Кемерово, Россия, [email protected] Л.С. Барбараш,
академик РАМН, д.м.н., главный научный сотрудник, Научно-исследовательский институт комплексных проблем сердечно-сосудистых заболеваний СО РАМН, г. Кемерово, Россия, [email protected]
СОВРЕМЕННЫЕ ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ В НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОЙ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
УДК 614.2
Артамонова Г.В., Баженова Т.С, Карась Д.В, Барбараш Л.С. Современные принципы управления в научно-исследовательской медицинской организации (Научно-исследовательский институт комплексных проблем сердечно-сосудистых заболеваний СО РАМН, г. Кемерово, Россия)
Аннотация: Современные принципы управления с использованием международных стандартов ИСО серии 9000 положены в основу повышения результативности научно-медицинской организации. Проведена оценка особенностей функционирования научно-исследовательской медицинской организации в современных условиях. Разработана модель процессов управления научно-исследовательской медицинской организацией. Представлены результаты опыта внедрения системы менеджмента качества в конкретной организации.
Ключевые слова: современные принципыI управления, научно-исследовательская медицинская организация, система менеджмента качества
Особенностями современной медицинской научно-исследовательской деятельности являются: нарастающая конкуренция, глобализация знаний, их гармонизация и стандартизация, использование новых технологий в управлении, обеспечение экономической устойчивости. При этом гарантиями конкурентоспособности медицинской научной организации рассматриваются: качественная система научных программ, эффективная система организации научно-исследовательской деятельности и мобильная система подготовки научных кадров. Вводятся новые правила в оценке деятельности научных организаций, требующие внедрения методов эффективного управления. В результате от научно-исследовательских организаций ожидается высокий рейтинг выпускаемой научной продукции, возможность коммерциализации разработок, самоокупаемость [1-6].
Г.В. Артамонова, Т.С. Баженова, Д.В. Карась, Л.С. Барбараш, 2012 г.
Учитывая, что научно-исследовательская деятельность в медицинских научных организациях решает социальные вопросы, требует интеллектуальных вложений, особую важность приобретает разумное отношение к ресурсам организации: материально-техническим, финансовым, кадровым [7].
Современному учреждению необходимо искать внутренние ресурсы для повышения результативности деятельности, которые во многом кроются в управлении организацией. Согласно теории Э. Голдратта [8], именно управленческие ограничения составляют порядка 90% общего объема «узких мест», замедляющих развитие организации, ее эффективной работы.
Эффективность научно-исследовательской медицинской деятельности определяется способностью учреждения достойно отвечать современным вызовам государства, которые ориентируют на применение инновационных систем управления. Таким средством достижения установленного уровня качества и повышения эффективности деятельности является система менеджмента качества, соответствующая требованиям международных стандартов ИСО серии 9000 [9], широко используемая в передовых кампаниях, производствах, в сфере образования России и медицинской деятельности [10-14].
В то же время в сфере научной деятельности подобный метод управления практически не применяется в силу творческого характера труда научных работников, государственного бюджетного финансирования, отсутствия единых количественных и качественных критериев оценки результата (научного продукта) и видов научных исследований (фундаментальные, прикладные, экспериментальные).
В настоящем исследовании представлен опыт Федерального бюджетного государственного учреждения «Научно-исследовательский институт комплексных проблем сердечно-сосудистых заболеваний» Сибирского отделения Российской академии меди-
цинских наук (НИИ КПССЗ СО РАМН, г. Кемерово) по разработке и внедрению собственной системы управления.
Научно-исследовательский институт комплексных проблем сердечно-сосудистых заболеваний СО РАМН (далее — институт) образован в 2009 году на базе Кемеровского кардиологического центра. В соответствии с Уставом института к основным видам деятельности института относится научно-исследовательская и лечебно-профилактическая. Кроме того, институт осуществляет лицензированную образовательную (последипломная подготовка) деятельность и является аккредитованной базой для международных клинических исследований. Научная деятельность включает фундаментальные и прикладные исследования в области проблем сердечно-сосудистых заболеваний (ССЗ), в том числе:
1. Изучение молекулярных, организмен-ных и популяционных закономерностей муль-тифокального атеросклеротического поражения; оценка ранних маркеров органных поражений (мозг, почки) при атеросклерозе и их мониторинг при проведении различных видов терапевтических и хирургических вмешательств.
2. Экспериментальная и клиническая апробация новых биоматериалов для сердечно-сосудистой хирургии.
3. Научное обоснование и внедрение инновационных моделей оказания медицинской помощи при ССЗ.
Клиника института имеет 165 коек. Проводятся высокотехнологичные медицинские вмешательства при ССЗ, количество которых ежегодно свыше 4000.
В организационной структуре института выделяют научные, медицинские и обеспечивающие деятельность подразделения. Доля научных работников составляет 32,7%, медицинских — 52,9%. В возрастной структуре преобладают сотрудники в возрасте до 46 лет (72%), в том числе до 30 лет — 25,9%. Работники в возрасте 46-55 лет составляют 19,9%, старше 55 лет — 8,1%. В институте работает
академик РАМН, 24 доктора и 68 кандидатов наук Кадровый состав свидетельствует о значительном потенциале организации.
Следует заметить, что при создании института подбор научных кадров проводился на основе внешнего открытого конкурса. В результате было создано около 80% новых рабочих мест, организованы новые подразделения: 4 научных отдела (в составе которых 18 научных лабораторий), научно-методический отдел, отдел информационных технологий и другие. Всего более 200 штатных единиц.
В первый год работы института в новой структуре высветились основные проблемы управления деятельностью. По результатам анкетирования основных сотрудников института выявлены следующие проблемы, влияющие на результаты их работы. Они были в основном связаны с несовершенством документооборота (16%), слабым взаимодействием между отделами (15%), недостатками в обеспечении ресурсами (15%), нечетким представлением своих должностных обязанностей (11%), недостаточной компетентностью сотрудников (10%).
Следовательно, для успешного функционирования и развития института нужна была эффективная система управления научно-исследовательской и медицинской деятельности, ориентированная на качество научной продукции и удовлетворенность потребителя медицинских услуг.
На основе анализа опыта систем управления руководством института принято решение об использовании международных стандартов ИСО серии 9000 и определены основные цели системы менеджмента качества в институте:
• повышение удовлетворенности потребителей и качества услуг;
• упорядочение и организованность всех процессов;
• разработка и реализация долговременной стратегии развития учреждения;
• сокращение всех видов потерь и издержек;
• повышение технологической и исполнительной дисциплины;
• совершенствование системы управления и повышение ее эффективности.
Согласно У. Демингу, «философия качества» заключается в одержимости качеством с целью повышения удовлетворенности потребителя. Для ее достижения организация должна использовать принципы «научного подхода» и «все одна команда» [15].
«Научный подход» призывает нас к принятию решений и формированию политики качества на основе доброкачественной информации.
Принцип «все одна команда» предполагает вовлеченность сотрудников всех уровней в процесс внедрения СМК на основе мотивации и создания команды единомышленников СМК.
Следует учесть, что решение о разработке и внедрении системы управления в организации принимается коллективом на основе анализа всех «за» и «против», ясного понимания, зачем она нужна.
Стратегическое решение о создании СМК принято ученым советом и директором института. Высшее руководство приняло обязательства по разработке и внедрению СМК, постоянному улучшению ее результативности, развития лидерства и наставничества.
Высшее руководство обеспечивает разработку в учреждении процессов обмена информацией. Целью этих процессов является обеспечение необходимой и достаточной степени информированности сотрудников института, в том числе по вопросам результативности системы менеджмента качества.
К способам донесения необходимой информации до сотрудников относятся:
• заседания ученого совета и других советов;
• совещания подразделений;
• разработка и рассылка регламентирующей документации (приказы, распоряжения, документация СМК);
• наглядные средства агитации и информации;
Менеджер
• корпоративным сервер, содержащим документацию СМК, результаты мониторинга и анализа деятельности;
• результаты внутреннего аудита;
• первичный инструктаж сотрудников при приеме на работу.
Политика в области качества реализуется в институте путем проведения научных исследований высокого качества; внедрения полученных результатов в профилактику, диагностику, лечение и реабилитацию пациентов с болезнями сердца и сосудов; непрерывного повышения профессиональных знаний и навыков персонала, а также поддержания социальной справедливости в отношении работника.
Становление СМК в институте осуществлялось в четыре этапа. Первый этап включал диагностику существующей системы управления институтом и определение ее соответствия требованиям международного стандарта ISO 9001:2008 (изучение документации, опрос ведущих сотрудников института, обход подразделений). В результате выявлены положительные стороны, области деятельности, требующие улучшения.
Из числа сотрудников института сформирована команда для продвижения СМК, с которой проведено обучение (второй этап) по следующим темам: «Менеджмент качества в системах здравоохранения — руководителю организации», «Теория и практика внедрения стандарта ISO 9001:2008 в системах здравоохранения», «Внутренний аудит системы менеджмента качества».
Третий этап предполагал разработку системы документации по менеджменту качества в организации. Цель — создание иерархической системы документооборота всей организации. Требования, касающиеся документооборота организации, описаны в стандарте ISO. При этом решались две задачи, первая — учесть требования вышестоящих органов управления бюджетным учреждением федерального подчинения. Вторая — разработать собственные внутренние требования и порядок движения документов.
Эффективное и результативное функционирование системы обеспечения качества может быть достигнуто посредством внутреннего аудита и внутреннего контроля с анализом деятельности (четвертый этап), что ориентирует организацию на поиск возможностей улучшения.
При формировании модели СМК института использован процессный подход, то есть деятельность представлена в виде связанных между собой процессов. Модель СМК института включает четыре группы процессов:
• процессы управленческой деятельности руководства (стратегическое планирование);
• процессы жизненного цикла (научно-исследовательский и лечебно-диагностический процесс, тактическое планирование);
• обслуживающие процессы (обеспечение ресурсами, информационно-техническое обеспечение, управление документацией и записями, управление персоналом, управление инфраструктурой, управление оборудованием и средствами измерения, управление производственной средой);
• процессы измерения, анализа и улучшения (оценка удовлетворенности потребителя, проведение внутреннего аудита, мониторинг процессов).
На каждый процесс определен владелец и участники, которые формируют ход процесса и готовят документацию, регламентирующую порядок управления процессом, организуют проведение мероприятий по достижению соответствия установленным требованиям.
Согласно стандарту ISO 9001:2008, целью мониторинга (измерения) процессов СМК является оценка способности института достигать запланированных результатов. Для оценки достижения запланированных результатов разработаны специальные критерии, с помощью которых можно выявить проблемы и оперативно назначить корректирующие действия для повышения эффективности функционирования процесса. Методы, критерии результативности, частота мониторинга определены в документированных процедурах, описывающих процессы.
Все процессы СМК института оцениваются по 68 критериям результативности, из которых один раз в месяц — 4% критериев, один раз в квартал — 50%, один раз в 6 месяцев — 15%, один раз в 12 месяцев — 31%.
Внутренний аудит СМК проводится 1 раз в 6 месяцев. В ходе аудитов выявлено отклонение от графика подачи отчетов владельцами процессов, что снизило управляемость некоторых процессов и своевременного принятия решения по корректирующим и предупреждающим действиям для улучшения. По 25% критериев не достигнуты целевые значения, что обусловлено как внешними (10%), так и внутренними причинами (90%).
По результатам трех внутренних аудитов отмечается положительная динамика снижения числа несоответствий и замечаний, увеличение числа предложений к улучшению, что говорит о том, что в институте идет процесс непрерывного совершенствования системы управления.
Удовлетворенность потребителя по научной продукции составила 100% (по заключению заказчика), по лечебно-диагностической деятельности — 93,7% (по мнению пациента в результате социологического опроса), что соответствует целевым результатам СМК института.
Не реже одного раза в год руководители подразделений проводят анализ выполненных мероприятий по достижению целей (результатов) в области качества, что является основой для ежегодного отчета о выполнении плана работы подразделения.
Полученные фактические результаты владельцы процессов сравнивают с запланированными. В случае несоответствия фактических и плановых результатов устанавливаются причины (а также возможности по улучшению процесса), по каждой из них составляется план мероприятий.
Результативность СМК подвергается анализу со стороны высшего руководства и оценки членов УС. Стратегические цели СМК института на 2011 г. были достигнуты, выпол-
нено 96% мероприятий стратегической карты.
В институте организован общий информационный портал, где каждый член коллектива может высказать свое мнение и замечания, внести предложения по улучшению деятельности.
Необходимо учесть, что результативность СМК зависит от социальной составляющей системы в коллективе (организационная культура, удовлетворенность трудом сотрудников, завоевание общественного доверия, усиление социальной ответственности и др.). В связи с чем в системе планирования деятельности подразделений института основополагающими являются определение каждому сотруднику своей роли в достижении конкретной цели организации, разработки индивидуальных планов работы сотрудника. В дальнейшем одной из стратегических целей института выбрано проведение исследований по углубленному изучению социальных факторов повышения эффективности труда.
По результатам внешнего (надзорного) аудита уполномоченной организацией NGA система управления деятельностью в НИИ КПССЗ СО РАМН соответствует требованиям стандарта BS EN ISO 9001:2008 (Система менеджмента качества).
Стратегическими целями дальнейшего развития СМК в институте является повышение результативности научно-исследовательских направлений и проектов.
Опыт внедрения СМК в институте доказал целесообразность принятого решения и позволяет сделать следующие заключения:
1. Создание системы управления организацией, ориентированной на внедрение современных технологий и методов менеджмента качества, является залогом устойчивого функционирования научно-исследовательского медицинского учреждения в современных условиях.
2. Приоритет принципа постоянного улучшения качества и повышения результативно-
сти СМК обеспечивает достижение основной цели организации.
3. При внедрении СМК приходит понимание, что управление не ограничивается функциями руководства. Командой высшего руководства осуществляются анализ и оценка существующего положения, а рядовые работники выполняют управленческие функции через процессы СМК (процесс коллективного управления друг другом).
4. Учет особенностей организации и обобщение имеющегося опыта внедрения
ь_
стандартов ISO 9001:2008 позволяют разработать и внедрить собственную систему качества.
5. Процесс управления ресурсами такого типа учреждений, многоуровневая система документооборота, проектный характер научных исследований требуют формализации и разработки критериев оценки мыслительной деятельности научного сотрудника, создания серьезной инфраструктуры информационного обеспечения организации, что требует отдельного их анализа.
1. ПипияЛ.К. Потребности и возможности измерения экономики знаний//Инно-вации. - 2006. - № 10 (97). - С. 78-87.
2. ЗубоваЛ.Г., Андреева О.Н., Антропова О.ААржаных Е.В. Научные организации в условиях реформирования государственного сектора исследований и разработок: результаты социологического исследования//ЦИСН. — 2007. — http://www.csrs.ru/ inform/IAB/Inf2-3_2007.htm.
3. Постановление Правительства РФ от 08.04.2009 №312 «Об оценке результативности деятельности научных организаций, выполняющих научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы гражданского назначения». — http://government.consultant.ru/page.aspx?8411;1007343.
4. Постановление Правительства РФ от 05.08.2008 № 583 «Об установлении систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и выплат стимулирующего характера». — http://www.glavbukh.ru/doc/2602.
5. Елманова Т.В. Организация предоставления гражданам Российской Федерации высокотехнологичной медицинской помощи//Главврач. — 2011. — №2. — С. 14-28.
6. Куракова Н.Г, Арефьев П.Г., ЦветковаЛ.А., Кураков Ф.А. Российская клиническая медицина как лицо российской науки//Менеджер здравоохранения. — 2011. — №11. — С. 29-35.
7. Вялков А .И., Мартынчик С.А., Полесский В.А . Метологические основы стандартизации оценочной деятельности медицинской научной организации/здравоохранение Российской Федерации. — 2010. — № 6. — С. 3-7.
8. КларкВ.Н, Кларк Г.Д. Руководство по созданию системы глобального качества — http://www.febp.ru/common/d/cmk-febp_guidebook-rus.pdf.
9. Международный стандарт ISO 9001:2008 «Системы менеджмента качества — Требования» (Четвертое издание 2008 — 11-15, перевод NQA-Russia). — С. 17.
10. Кицул И.С, Князюк Н.Ф. Возможности и ключевые факторы успеха применения стандартов серии ИСО 9000//Заместитель главного врача. — 2008. — №2(21). — C. 53-61.
11. Вялков А,И,ХальфинР.А., Никонов ЕЛ. Управление качеством медицинской помощи в лечебно-профилактическом учреждении на современном этапе//Глав-врач. — 2009. — №3. — C. 16-25.
12. Вялков А.И, Кучеренко В.З. Теоретические и организационно-методические основы рисков в медицинской практике//Проблемы управления здравоохранением. - 2006. - № 2 (27). - С. 52-57.
13. Бекишев В.А. Что необходимо знать руководителю здравоохранения о риск-менеджменте//Вопросы экономики и управления для руководителей здравоохранения. - 2011. - №10 (121). - С. 13-17.
14. Князюк Н.Ф, Кицул И.С. Проектирование системы менеджмента рисков информационной безопасности медицинской организации на основе требований международного стандарта ISO/IEC 27005:2001//Врач и информационные технологии. - 2012. - № 1. - С. 39-4B.
15. Генри Р. Нив. Пространство доктора Деминга. — M.: MГИЭT (ТУ), 1996. — 344 с. UDC 614.2
Artamonova G.V., Bazhenova T.S., Karas D.V., Barbarash L.S. The Modern Management Principles in a Medical Research Organization (Federal State Budgetary Institution «Research Institute for Complex Problems of Cardiovascular Diseases», Siberian Branch of the Russian Academy of Medical Sciences, Kemerovo, Russia) Annotation: The modern management principles basing on international ISO 9000 standards served as foundations to improve the effectiveness of a medical research organization. The peculiarities of a medical research organization functioning in modern conditions were evaluated. The model of medical research organization management processes has been elaborated. The practical results of the quality management system introduced in the described organization are presented.
Keywords: modern management principles, medical research institute, quality management system
Зарубежный опыт
АМЕРИКАНСКИЕ ПРОФЕССОРА ПРЕДЛОЖИЛИ ОТМЕНИТЬ ЛЕКЦИИ В МЕДИЦИНСКИХ ИНСТИТУТАХ
Два профессора Стэнфордского университета предложили отменить лекции в медицинских институтах и обучать студентов при помоши видеороликов. Статья «Лекционные залы без лекций» профессора Чарльза Пробера (Charles Prober) и его коллеги — профессора Чипа Хеза (Chip Heath) опубликована в майском номере «The New England Journal of Medicine». В этом году базовый курс биохимии в Mедицинской школе Стэнфордского университета был реорганизован в соответствии с данной программой. Посеша-емость занятий выросла с 30 до B0%, хотя присутствие на них сделали необязательным.
По мнению преподавателей, система обучения студентов практически не изменилась за последнее столетие, несмотря на значительные изменения, произошедшие в самой медицине. Посешаемость лекций традиционного формата постоянно снижается, а время, отведенное на обучение, тратится впустую. «Преподаватели должны давать студентам актуальные знания, а не просто что-то рассказывать», - считают авторы статьи. В основу своей модели обучения студентов-медиков профессора из Стэнфордского университета положили систему, придуманную и реализованную Салманом Ханом (Salman Khan) в его одноименной онлайн-академии.
Пробер и Хез предлагают весь материал, который сейчас принято давать студентам на лекциях, записать в формате видеороликов продолжительностью 10-15 минут. Каждый уча-шийся будет просматривать видео столько раз, сколько необходимо для усвоения материала. После этого студентам будут предложены проверочные тестовые задания.
Источник: http://medportal.ru
