CC BY
104
УДК (65.01:631.145)
Б.А. Нефёдов, доктор техн. наук
Н.Н. Гринёв
Московский государственный агроинженерный университет имени В.П. Горячкина
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ АГРОПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА
Рыночные отношения выдвигают ряд новых требований к формированию и разработке структур управления, усилению роли государства в регулировании рынка, обеспечении самостоятельности предприятия АПК.
Важным этапом стратегического управления является процесс реализации стратегии, т. е. формирование эффективной организационной структуры и кадрового потенциала, способных достичь поставленных целей [1—4].
Формирование структуры управления АПК региона невозможно без анализа сложившихся структур управления: оперативных и стратегических.
Существующая система оперативного управления АПК на примере Рузского района Московской области не обеспечивает эффективной управляемости реально происходящим социально-экономическим процессом, т. е. снижением прибыли.
Эффективность любой системы управления оценивается по степени достижения поставленной цели.
Следовательно, исходная проблема управления — это целеполагание, т. е. определение и формирование миссий предприятия.
Рассматривая в качестве примера предприятие Рузского района «ОАО Тучковский», можно отметить, что система управления в настоящее время является оперативной.
Оперативное управление занимается использованием методов позиции для достижения целей организации. Конечным продуктом оперативной деятельности является предоставления товаров, оказание услуг потребителям.
В основном в организации это обеспечивается такими видами деятельности, как закупки, внутреннее и внешнее материально-техническое обеспечение, производство, маркетинг и продажа, обслуживание.
Оперативное планирование является средством упорядочения текущей работы и включает составление месячных, декадных и недельно-суточных планов. К нему можно отнести и ежедневное (почасовое) планирование, которое ведется прорабом или мастером «устно», т. е. без составления специальных документов (графиков). Оперативное планирование является процессом доведения
до непосредственных исполнителей тех задач, которые ставятся более общими планами. Кроме того, нужно учесть, что никогда нельзя точно предвидеть все возможные ситуации. Всегда требуется не только конкретизация, но и определенная корректировка ранее намеченных действий применительно к складывающимся условиям.
Для улучшения и стабильности работы предприятия с управленческой и финансовой стороны и анализа работы предприятия необходимо перейти на стратегическую систему управления, которая позволяет видеть и улучшить негативные последствия, предполагает реализацию целей, поставленных в генеральных планах. Оно обычно охватывает деятельность конкретной организации и определяет пути развития этой организации с точки зрения повышения ее эффективности. Такое управление является в основном среднесрочным или долгосрочным.
Стратегическое планирование играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5 % всех фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой [1].
Процесс стратегического управления организации состоит из нескольких этапов:
• определение миссии и цели организации;
• анализ среды, включающей в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей;
• выбор стратегии, выполнение стратегии;
• оценка и контроль выполнения.
Один из этапов стратегического управления — это определение миссии и целей организации.
Миссия Рузского района и его предприятий состоит в том, чтобы сделать все предприятия рентабельными.
Для того чтобы улучшить работу предприятия, цель организации на примере предприятия ОАО «Тучковский» заключается в снижении себестоимости на выпускаемую продукцию, заготовке своих кормов, закупке нового оборудования и расширении ассортимента продукции.
Сильной стороной предприятия являются следующие показатели:
• увеличение внеоборотных активов связано с резким уменьшением незавершенного про-
изводства на 50 % и увеличение стоимости основных средств на 5 %. Это является положительным фактором, так как предприятие затрачивает меньше средств на аренду складов и других помещений;
• соответствие продукции рыночным запросам;
• эффективные каналы продвижения продукции на рынок;
• известность и хороший имидж торговой марки;
• территориальная близость к другим регионам;
• самая высокая конкурентоспособность среди других областей по мясомолочной продукции;
• достаточная нормативно-правовая база по агропромышленному комплексу.
Слабые стороны предприятия:
• ухудшение финансового состояния предприятия из-за темпа прироста дебиторской задолженности значительно выше темпа прироста кредиторской задолженности;
• устаревшее оборудование и техника для уборки кормов;
• отсутствие условий для хранения продукции;
• высокие производственные издержки и высокая цена продукции при данном уровне качества;
• низкая заработная плата;
• нехватка финансовых или иных ресурсов;
• слабое представление о рынке;
• недостаточное развитие собственных сбытовых сетей.
После проведения анализа внутреннего потенциала организации, выявления сильных и слабых сторон и приведения внутренних сил в соответствие с внешними угрозами и возможностями руководство организации может приступить к анализу альтернативных вариантов и выбору стратегии.
Разнообразие видов стратегии определяет для фирмы способ ее развития, оно может быть сведено к трем основным типам: стратегия стабильности; стратегия роста; стратегия сокращения.
У каждой из них имеется определенное число типовых вариантов (рисунок).
Фирма может выбрать один вариант или применить определенные сочетания различных типов, что характерно для крупных диверсифицированных компаний.
Для улучшения работы организации лучше выбрать из общей стратегию роста, которая переходит в стратегию диверсификации роста, делится на концентриче-
скую, горизонтальную, конгломератную диверсификацию.
Стратегия роста предусматривает превышение уровня развития фирмы над предыдущим периодом. Целями роста могут быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы и т. п. При определенных условиях незначительное увеличение или отсутствие такого роста тормозит развитие и совершенствование деятельности организации.
Особенно стратегия роста актуальна в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может привести к банкротству.
Стратегия роста через диверсификацию, в отличие от интеграционного роста, предполагает выход за рамки отраслевой технологической цепочки, используя возможности, открывающиеся вне зоны традиционной деятельности фирмы, т. е. за пределами отрасли. Такое направление развития оправданно, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности.
Диверсификация деятельности фирмы является одним из самых распространенных и перспективных направлений роста и развития организаций, а в некоторых случаях — это единственный путь фирмы к выживанию. Большое количество фирм, начинавших свою деятельность в качестве узкоспециализированных предприятий, с течением времени сталкивается с необходимостью принятия решения о диверсификации своей деятельности.
стабильности
Общие стратегии
роста сокращения
Организация рынка
Защита положения на рынке
Рационализация рынка
Внедрение на рынок
интеграционный диверсификационный
Концентрическая
диверсификация
Конгломератная
диверсификация
Расширение границ рынка
Горизонтальная
диверсификация
Вертикальная
интеграция
Горизонтальная
интеграция
Регрессивная Прогрессивная
Дерево общих стратегий
Диверсификация может использоваться как средство:
• получить большую прибыль, чем при простом наращивании объемов производства;
• снизить степень предпринимательского риска, распределяя его между различными сферами деятельности;
• инвестировать капиталы фирмы в другие сферы бизнеса при ограниченных возможностях других форм экспансии;
• изменить существующий хозяйственный портфель фирмы с целью попытки создать более гармоничный бизнес-портфель;
• устоять в период кризиса;
• покинуть стагнирующие отрасли, перейти в более рентабельные сферы;
• добиться эффекта синергии с другим бизнесом. Выделяют три вида стратегии диверсификации: горизонтальную, концентрическую и конгломератную.
Стратегия горизонтальной диверсификации предусматривает расширение существующего ассортимента продукции или услуг фирмы новыми товарами или услугами, которые не связаны с действующим ассортиментом, но представляют интерес для потребителей организации.
Стратегия концентрической (синергической, связанной) диверсификации предполагает при выходе фирмы за рамки своей промышленной цепочки наличие стратегических соответствий в технологическом и (или) коммерческом плане между существующей деятельностью и новыми сферами бизнеса. Здесь основная цель — расширить потенциальный рынок и добиться эффекта синергии.
Стратегия конгломератной (чистой, несвязанной) диверсификации связана с освоением фирмой новых видов деятельности за пределами отраслевой производственной цепочки, имеющих слабые стратегические соответствия с ее существующим бизнесом. Целью является обновление хозяйственного портфеля для получения большей прибыли и снижения риска, причиной которого может стать взаимосвязанность и взаимозависимость отдельных видов деятельности фирмы.
Диверсификация может быть средством не только наступления, но и защиты. Это определяется направленностью стратегической цели фирмы, что в сочетании с характером цели дает обоснование стратегии диверсификации.
Реальная стратегия организации состоит не только из направленных (запланированных) действий, но и из реакций на непредвиденные обстоятельства. Следовательно, стратегию следует рассматривать как симбиоз запланированных действий и адаптивной реакцией на возникающую ситуацию. Стратегическое управление и стратегия необходи-
24
ма, постольку будущее в основном не определено абсолютно.
Таким образом, стратегическое управление носит сложный характер и требует учета множества факторов. Оно позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием, и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.
При разработке программно-целевой составляющей структуры управления основное внимание нужно уделять не столько совершенствованию отдельных управленческих звеньев, сколько организационному взаимодействию элементов системы в целом.
Подразделения стратегического управления ориентируются на ту или иную политику развития регионального АПК, заложенную в таких документах, как концепции и целевые программы (второе направление стратегического управления).
В хозяйственной практике России механизм стратегического управления находится в стадии становления, когда отсутствие разработанной стратегии тормозит развитие организаций. Бедственное положение большинства потенциальных банкротов коренится в неудовлетворительной системе управления: при стопроцентном решении задач производственной политики и обеспечения производства решаются всего 25 % задач инновационной политики.
Стратегическое управление явилось результатом эволюционного развития систем управления. Сменявшие друг друга системы ориентировались на растущий уровень нестабильности среды, меньшую предсказуемость будущего. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед предприятиями вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. Чем сложнее и неожиданнее становилось будущее, тем больше усложнялись системы.
Основной идеей, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению сельскохозяйственным производством в АПК региона, является перенос центра внимания высшего руководства всех уровней управления АПК и особенно руководителей хозяйствующих субъектов на внешнюю среду, в сторону вопросов стратегии.
Список литературы
1. Шифрин, М.Б.Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2009. — 320 с.
2. Ефимова, С.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / С.А. Ефимова. — М.: Окей-книга, 2010. — 104 с.
3. Котлер, Ф. Основы маркетинга / Ф. Котлер. — М.: Прогресс, 1991. — 732 с.
4. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. — М.: Гардарики, 1998. — 296 с.
