Стратегическое управление инновационным развитием коммерческой организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Ш

I- Я * <

оа О.

ГО О ^ с

о.

Ш о

0 ^

1 I

о <

оа

0

1 I

А. П. Егоршин,

ректор Нижегородского института менеджмента и бизнеса, доктор экономических наук, профессор, заслуженный деятель науки РФ

С. Г. Филимонова,

заместитель заведующего кафедрой Нижегородского института менеджмента и бизнеса, кандидат экономических наук, доцент

А. В. Яшин,

аспирант Нижегородского института менеджмента и бизнеса

силение конкуренции на российском рынке, связанное с достижением многими его сегментами фазы зрелости и активным проникновением на российский рынок зарубежных компаний, требует поиска эффективных способов адаптации коммерческих организаций к меняющейся бизнес-среде.

Стратегическое

управление

инновационным

развитием

коммерческой

организации

УДК 658.1-005

На наш взгляд, первым и главным шагом на пути совершенствования управления компаниями, придания ему инновационного характера, является внедрение в практику управления стратегии инновационного развития.

1. Актуальность разработки стратегии

Поиск наиболее результативных вариантов вложения ресурсов, соответствующих долгосрочным целям компании и учитывающих ситуацию на рынке, предполагает разработку обоснованных мер, планов, программ, проектов достижения намеченных целей, учитывающих научно-технический и производственный потенциалы, а также рыночно-сбытовые возможности организации. Новые цели требуют выхода на новые критерии равновесия в системе, новые решения, новые организационные структуры, т. е. порождают необходимость разработки и осуществления комплекса действий, которые определяются как стратегия.

Стратегическое управление инновационным развитием решает вопросы разработки и реализации инновационных проектов, направленных на качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальной сфере, и включает в себя ряд факторов.

1. Определение инновационных товаров и услуг, стратегических бизнес-единиц, портфеля бизнес-единиц, новых технологий изготовления и других креативных изменений, учитывающих потребности определенного рынка.

2. Определение рынка сбыта, на котором в дальнейшем будет развивать свою инновационную деятельность организация, с учетом ограничений внешней среды.

3. Определение методов, программ, проектов, посредством которых возможно достижение стратегических целей инновационного развития.

4. Определение источников ресурсов, необходимых для обеспечения стратегического развития.

5. Определение организационных форм, в рамках которых будет осуществляться инновационный процесс.

6. Определение кадровой политики, обеспечивающей регулирование и контроль стратегического инновационного процесса.

2. Сущность, элементы и этапы стратегического управления

По своей сущности стратегическое управление носит инновационный характер, поскольку так или иначе основано на нововведениях в экономическом, производственном или сбытовом потенциале организации. Стратегическое управление инновационным развитием ориентируется на достижение будущих результатов непосредственно через инновационный процесс и затрагивает как концептуально-предпринимательские, так и организационно-процессуальные аспекты деятельности.

Стратегическое управление — управленческая деятельность, направленная на достижение поставленных целей в условиях конкурентной рыночной среды, включающая диагностический анализ, стратегическое планирование и реализацию выбранной стратегии. Выбор инновационной стратегии зависит от многих факторов, в том числе от рыночной позиции организации, динамики ее изменения, производственного и технического потенциала, отрасли деятельности, состояния экономики, культурной среды и т. д. Уникальность каждой организации предполагает уникальность методов и форм стратегического управления инновационным развитием. Тем не менее существует ряд основополагающих подходов, которые могут рассматриваться как некоторые обобщенные принципы выработки инновационных стратегий и осуществления стратегического управления инновационным развитием, определяющие технологию разработки и реализации инновационной стратегии.

Концептуальный подход к технологии формирования стратегии развития организации, разработанный учеными Нижегородского института менеджмента и бизнеса (далее: НИМБ), показан на рис. 1.

Основой для разработки стратегии служит серия деловых игр, использующая методы «мозгового штурма»,

экспертных оценок и прогнозирования. Для анализа инновационного потенциала применяют портфельные ^ и матрицы, сканирование, форкастинг, бенчмаркетинг, эссесмент, модель взаимосвязи стратегических фак- < с торов успеха и т. д. ш д

0 V

1

I

о

3. Диагностический анализ .

Цели и задачи инновационного развития на ближай- ™ шую и дальнюю перспективы должны основываться ^ на оценке обеспеченности его соответствующими х ресурсами и потенциальных возможностей организации, что вызывает необходимость диагностического анализа ее показателей.

Диагностический анализ — это совокупность методов анализа социально-экономического положения организации, формирования целей, критериев и проблем управления, анализа внешней и внутренней среды и оценки конкурентных преимуществ организации на рынке.

Кроме того, необходимо сравнение собственного инновационного потенциала организации с инновационным потенциалом самых сильных и самых слабых ее конкурентов. Под анализом инновационного по-

Рис. 1. Модель взаимосвязи макроподсистем коммерческой организации

тенциала понимается оценка ресурсов с точки зре-^ и ния возможностей их использования при реализации т 2 стратегических инновационных задач. Целостная ха-

< с рактеристика коммерческой организации может быть ш д получена путем анализа сильных и слабых сторон, ° ^ который предполагает получение информации по всем ^ макроподсистемам. Блок-схема проведения диагно-х стического анализа представлена на рис. 2.

< В качестве примера рассмотрим результаты де-™ ловой игры «Стратегия развития ООО „Марийская

фруктовая компания" до 2010 года», в которой при-х нимал участие коллектив менеджеров организации совместно с учеными НИМБ. В исследовании были заняты 6 команд, соответствующих основным направлениям деятельности организации, в составе которых работали 44 эксперта из числа преподавателей и консультантов. Диагностический анализ показателей социально-экономического развития ООО «Марийская фруктовая компания» (далее: ООО «МФК») проводился с учетом глобальных проблем, характерных для основных макроподсистем организации. Эти проблемы были разделены на группы локальных проблем и представлены в виде анкеты «Ранжирование глобальных проблем развития организации».

На первом этапе исследования по результатам анализа анкеты «Ранжирование глобальных проблем развития организации» выявлялись те макроподсистемы, которым необходимо уделить первоочередное внимание при разработке и реализации стратегии развития предприятия. В результате диагностического анализа показателей сформирован перечень глобальных проблем социально-экономического развития в функциональных областях деятельности (см. табл. 1), которые распределились по рангу важности в следующем порядке:

1. Система управления..........1,89 балла.

2. Маркетинг организации.....2,68 балла.

3. Персонал...........................2,75 балла.

4. Экономика и финансы.......3,64 балла.

5. Коммерция.........................4,75 балла.

6. Техническое развитие........5,39 балла.

Проведенный диагностический анализ социально-

экономической деятельности ООО «МФК» за период с 2000 по 2005 г. позволил сделать ряд выводов.

1. Система управления отстает от темпов роста коммерческой и производственной деятельности, является централизованной системой, многие нормативные документы отсутствуют или представлены

схематически. Доминирует модель оперативного (диспетчерского) управления, а стратегия развития ООО «МФК» требует детальной проработки.

2. Управление персоналом не соответствует быстрому росту численности работников и темпам развития организации. Основные подсистемы управления персоналом сформированы недостаточно четко, часть регламентов, положений и инструкций отсутствует. Мотивация и оплата персонала научно не проработаны. Отмечена текучесть кадров и невысокая оплата труда работников за 2004-2005 гг.

3. Экономика и финансы. Выручка от реализации увеличилась с 2002 по 2005 г. почти в 3 раза. Валовая прибыль за эти годы также существенно выросла. Валюта баланса имеет устойчивую тенденцию роста (за 3 года в 5,1 раза). Удельная величина собственных оборотных средств снижается по сравнению с ростом заемных средств (кредитов банка), что ведет к усилению зависимости компании от банков. Позитивный момент состоит в том, что заемные средства вкладываются в новое строительство. Оборачиваемость капитала за указанный период снизилась. Не ведется систематическая работа по гибкому рыночному ценообразованию.

4. Маркетинг организации. ООО «МФК» работает на региональном рынке оптовой и розничной торговли продуктами питания. Из 10 элементов системы маркетинга проработаны схематично только пять: товары и услуги, обмен и сделки, виды рынков, маркетинговые исследования, маркетинговые коммуникации. В структуре управления отсутствует отдел маркетинга, без которого невозможно обеспечить конкурентоспособность в перспективе.

5. Техническое развитие. ООО «МФК» располагает 351 единицей основных производственных фондов (ОПФ), причем доля активных фондов составляет только 31% от общего объема. Техническое состояние ОПФ удовлетворительное, коэффициент износа оборудования — 8,3%; новое оборудование (со сроком службы до 5 лет) — 93%. Отмечен хороший уровень компьютеризации и автоматизации, однако не проработаны вопросы оптимизации логистических процессов.

6. Коммерческая деятельность. Производственные цеха и магазины ООО «МФК» оснащены современным оборудованием и в основном используют передовые технологии обслуживания покупателей. Хорошо проработана система безопасности, обеспечивающая низкий уровень недостач (0,5% товарооборота). Принимаются меры, направленные на расширение и рационализацию ассортимента («дойные коровы») и сокращение убыточных товарных позиций («черных дыр»). Расширяется сфера услуг, усиливается стимулирование продаж. Необходимо создание аналитического отдела развития коммерции.

Таким образом, несмотря на бурные темпы роста и технического развития, а также хорошее состояние коммерческой деятельности, будущее развитие ООО «МФК» требует научного обоснования системы менеджмента и разработки стратегического плана инновационного развития с целью нахождения источников повышения эффективности социально-экономического развития коммерческой организации. Управленче ская деятельность, ориентированная на достижение желаемых результатов в условиях нестабильной конкурентной рыночной среды, помимо диагностического анализа экономического состояния организации включает разработку стратегического плана.

Таблица 1

Ранжирование глобальных проблем развития организации != "

<

_____ СО 0_

Глобальные проблемы в функциональных областях деятельности Ранг важности Среднее значение Локальные проблемы Ранг важности Среднее значение

Система управления 1 1,89 Стратегическое управление 1 2,00

Организация системы управления 2 1,90

Регламентация процессов управления 3 2,86

Корпоративное управление 4 3,24

Маркетинг организации 2 2,68 Маркетинговые исследования 1 1,86

Маркетинговая среда 2 2,86

Маркетинговые коммуникации 3 3,62

Поведение потребителя 4 3,79

Управление маркетингом 5 2,83

Персонал организации 3 2,75 Система работы с персоналом 1 1,86

Организация работы с персоналом 2 2,62

Мотивация оплаты и эффективность работы персонала 3 2,17

Социальное развитие 4 3,34

Экономика и финансы 4 3,64 Экономическое развитие 1 2,55

Собственность 2 3,90

Финансы 3 2,45

Бухгалтерский и управленческий учет 4 3,28

Анализ хозяйственной деятельности 5 2,83

Коммерческая деятельность 5 4,75 Организация торгового процесса 1 2,10

Управление товарными запасами 2 2,66

Стимулирование продаж 3 1,97

Организация системы безопасности 4 3,31

Техническое развитие 6 5,39 Новое оборудование и технологии 1 2,83

Подготовка торгового процесса 2 2,90

Капитальное строительство и ремонт 3 3,83

Механизация производства и продаж 4 2,48

Информатизация и компьютеризация 5 2,97

4. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование — это процесс разработки стратегического плана путем формулирования целей и критериев управления, анализа его проблем, а также внешней и внутренней среды, выдвижения стратегических идей развития, оценки конкурентных преимуществ организации, прогнозирования социально-экономического развития, планирования качества трудовой жизни. Для успешного стратегического управления крупномасштабными инновациями разрабатываются сценарии будущего, содержащие согласованные и логически взаимосвязанные предположения и описания путей развития стратегического инновационного процесса с учетом глобальных факторов внешней среды.

Разработка программ инновационного развития, рассчитанных на длительную перспективу, нам представляется весьма важной, хотя и трудной задачей. Исходные документы и этапы разработки стратегического плана инновационного развития организации представлены в блок-схеме (см. рис. 3).

Еще одной составляющей стратегического управления является умение вносить коррективы в стратегию (управление реализацией стратегии). Управление реализацией стратегии обусловлено появлением новых обстоятельств и необходимостью осуществления корректирующих действий. Возможно, возникнет потребность в изменении долгосрочных направлений развития, сужении или расширении управленческого видения будущего. Допустимо завышение или занижение численных показателей критериев в зависимости от накопленного опыта и будущих перспектив. Стратегия может трансформироваться вследствие корректировки долгосрочных направлений развития, установления новых целей или изменения условий внешней среды.

5. Управление реализацией стратегии

Управление реализацией стратегии — это ориентированная на конкретные действия работа руководства организации, направленная на реализацию организа-

Рис. 3. Диагностический анализ коммерческой организации

ционных изменений, мотивацию персонала и развитие способности достигать стратегических целей управления. Методика управления реализацией стратегии представлена на рис. 4.

Ранжирование проблем управления выявляет приоритетные направления инновационного развития подсистем, решение которых может кардинально изменить ход социально-экономического развития организации. Для стратегического управления необходимо умение использовать различные способы воздействия (реализации стратегии), суть которых состоит в том, чтобы запустить стратегию и получить необходимые результаты в планируемое время. Для того чтобы правильно установить, какие меры требуются для внедрения и умелой реализации стратегии, а также для получения желаемых результатов, необходимо обладать высокой квалификацией. Реализация стратегии — это главным образом практическая административная задача, включающая в себя комплекс мероприятий.

Изменение политики, реорганизация, кадровые изменения, совершенствование образовательного процесса, пересмотр финансовых планов, культурные мероприятия — все эти и другие действия являются типичными управленческими инструментами, используемыми для реализации стратегии развития ООО «МФК». На основе анализа специфики организации было предложено провести ряд программных мероприятий. 1. Система управления.

В целях усовершенствования системы управления необходимо:

• внедрить новую организационную структуру и на ее основании сформировать философию организации, новую команду высшего и среднего звена;

• определить принципы и методы управления, пересмотреть регламенты управления;

• создать перечень нормативных документов (философия организации, положение об оплате труда, положение об аттестации персонала, модели типовых рабочих мест, типовой трудовой договор, программа обучения персонала, положение об адаптации персонала);

2. Система управления персоналом. Целесообразно ввести в практику управления персоналом проведение социологических опросов, в том числе:

• социально-психологическое тестирование для руководителей «Портрет личности»;

• анкету «Вакансия» для всех вновь принимаемых работников;

• анкету «Какой я руководитель?» для руководителей высшего и среднего звена;

• анкету «Качество трудовой жизни» для всех категорий персонала;

• анкету «Увольнение» для всех увольняющихся сотрудников.

Необходимо также провести анализ кадрового резерва, позволяющего выявить и количественно оценить управленческий потенциал менеджеров; разработать программы и графики обучения и на их основе провести обучение талантливых менеджеров с высоким управленческим потенциалом по двум направлениям: высшего и среднего звена.

3. Экономика и финансы.

Для реализации стратегических идей необходимо в течение 2006-2008 гг. осуществить ряд мероприятий:

• определить оптимальную структуру и величину кредиторской задолженности;

• провести мониторинг размеров и сроков погашения задолженности;

• составить график обслуживания и погашения задолженности и контролировать их исполнение;

• разработать финансовую политику; внедрить систему бюджетирования;

• рассмотреть возможность использования лизинга;

• разработать инвестиционную стратегию ООО «МФК»;

• создать экономический отдел;

• постоянно проводить оперативную оценку безубыточности продаж.

4. Маркетинг организации.

Предложено создать бренд (ООО « МФК», ТЦ «Са-вария») и оптимально им управлять, разработать программу контактов с общественностью (юбилеи,

Рис. 4. Блок-схема диагностического анализа коммерческой организации

праздники), внедрить новые технологии («горячая линия», «быстрое питание»), организовать доставку продуктов на дом, создать собственный электронный ресурс (веб-сайт).

5. Техническое развитие.

Для активизации процесса необходимо:

• создать регламенты логистического процесса;

• ввести должность директора по техническому развитию;

• сформировать годовой план технического развития;

• выработать философию предприятия;

• развивать корпоративную культуру.

6. Коммерческая деятельность.

Обоснована необходимость в создании аналитического отдела для формирования и анализа аналитической информации. Предложено также:

• разработать план акций по стимулированию продаж;

• проанализировать рабочую нагрузку на единицу персонала (в случае несоответствия рассмотреть возможность расширения штата сотрудников);

• производить контрольные покупки для выявления неквалифицированного и грубого персонала;

• четко обозначить штрафные санкции в связи с неудовлетворительной работой персонала;

• выявить товарные группы или товарные позиции, нуждающиеся в продвижении;

• провести переговоры с поставщиками относительно их участия в мероприятиях по стимулированию продаж;

• проанализировать продажи и оценить результат после проведения каждой акции;

• продумать возможность введения системы накопительных скидок (дисконтных карт) для покупателей;

• оформить подписку на журналы и газеты по торговле и производству;

• организовать мини-кофейню в универсаме «Сава-рия»;

• внедрить в практику проведение социологических опросов покупателей для выявления их мнения о качестве обслуживания.

Таким образом, проблема стратегического управления инновационным развитием заключается в разработке целостной стратегии, позволяющей перейти от разовых мер к созданию стабильного механизма целевой ориентации всех элементов организации для осуществления инновационной политики. Решение данной проблемы заключается в долговременной подготовке организации к восприятию, трансформации и адаптации нововведений во всех сферах деятельности и созданию механизма для осуществления стратегических изменений в будущем.