Стратегическое управление фармацевтической организацией Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

64 |

июль-август 2003

МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ

Марина РЫЖКОВА, директор по стратегическому развитию компании «Аконит», доцент, к.ф.н., Юлия КОЛИПОВА, «Ремедиум»

Стратегическое управление фармацевтической организацией

Современный этап рыночных преобразований отечественной экономики настоятельно требует поиска новых методов управления фармацевтическими организациями. В настоящее время происходят процессы разделения, объединения,укрупнения и ликвидации фармпредприятий.Постоянно претерпевает изменения законодательная и нормативная база, касающаяся организации и экономики фармации, а также налогообложения. В условиях быстрого развития рыночных механизмов и обостряющейся конкуренции руководители фармацевтических организаций испытывают недостаточное теоретическое, методическое и практическое обеспечение управленческой деятельности.

Поэтому нами было проведено исследование, целью которого явилась разработка и методическое обоснование стратегии антикризисного управления (АКУ) фармацевтической организации. Антикризисное управление рассматривается нами с точки зрения профилактики отрицательных тенденций, имеющих место во многих фармацевтических организациях на фоне роста фармрынка. Таким образом, в работе под антикризисным управлением понимается превентивное (профилактическое) управление. Проведенная нами оценка методов управления в условиях централизованной экономики показала, что применялись преимущественно способы достижения целей, оперативное управление, а не методы постановки целей и стратегическое управление. В настоящее время имеются некоторые работы отечественных ученых, посвященные преобразованиям фармацевтического рынка переходного периода. Существующие зарубежные модели и методики стратегического управления (АБЦ BCG, PIMS, МсЮшеу и др.) предусмотрены для развитых рыночных отношений и не адаптированы к России, а тем более к фармацевтическим организациям. Они носят характер общих маркетинговых рекомендаций. В целом проблема выбора стратегии деятельности и современных методов управления фармацевтической организацией в условиях рынка практически не рассматривается.

Для разработки стратегии стратегического управления нами были решены следующие задачи:

1. Выведено понятие стратегии превентивного антикризисного управления, оп-

ределена цель управления, выявлены критерии оценки нарастания кризиса в фармацевтической организации, разработан план деятельности, предложены современные методы управления фармацевтической организацией в условиях российского рынка.

2. Созданы и апробированы методики для функционального и структурного превентивного антикризисного управления фармацевтической организацией. Для этого были использованы следующие методы: стратегического (модели «жизненного цикла», логического наращения, «портфельные»), экономического (экстраполяции, цепных подстановок, фармакоэ-кономические и др.), финансового (коэффициентного вертикального, финансового рычага) анализов, социологические (анкетирования, интервьюирования, панельного, группового опроса, экспертных оценок и др.), статистические (выборочного анализа, контент-анализа), логический методы. Нами были исследованы процессы управления фармацевтическими организациями. Объектами исследования явились более 200 фармацевтических организаций разных регионов России: Калининградской, Вологодской, Ленинградской, Тверской, Псковской, Пермской, Новгородской, Московской, Оренбургской, Свердловской, Тюменской и др. областей, республики Коми, Татарстана, Москвы, 185 государственных аптечных предприятий С.-Петербурга, 36 оптовых фармацевтических организаций и др. В качестве информационной базы исследования были использованы данные государственной статистики, балансовая отчетность более 200 фармацевтических организаций с 1992 по

✓

2002 гг., около 150 историй болезней больных злокачественными новообразованиями, более 3000 анкет специалистов (руководителей — провизоров, врачей) и потребителей лекарственных средств. Следует отметить, что под фармацевтическими организациями понимаются коммерческие оптовые и розничные фармацевтические предприятия, так как общие схемы управления в этих структурах сходны.

По данным опроса 130 руководителей оптовых и розничных фармацевтических организаций, в 2002—2003 гг. из разных регионов России было установлено, что 75% руководителей не используют современные методы управления и не имеют представления о стратегическом управлении (рис. 1).

Развитие организации базируется на ее функциональной полезности, то есть существование фармацевтической организации оказывается возможным только благодаря ее полезности обществу — миссии. Внутренний порядок, поддерживаемый организацией, становится нецелесообразным, когда теряется его полезность (аптека убыточна — дефицит оборотных средств — ограниченность ассортимента — спад товарооборота — снижение заработной платы — увольнение лучших специалистов — ухудшение качества лекарственной помощи). Максимизация прибыли является стратегической целью коммерческой фармацевтической организации, благодаря чему возможно выполнение ее социальной роли. Сущность стратегического менеджмента фармацевтической организации заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?

2. В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

3. Каким способом достигнуть желаемого положения?

Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долгосрочное развитие, но и конкретных

✓

таблица 1| Количество финансовых коэффициентов, используемых

руководителями для управления фармацевтической организацией в 1993-2002 гг.

Год Кол-во значимых коэффициентов Характеристика показателей

1993/94 30 Наблюдался процесс приобретения юридической самостоятельности и внедрения финансового менеджмента в работу фармацевтических организаций

1996/97 41 Происходил процесс углубления и конкретизации в финансовом управлении

1999 47 К коэффициентам финансового анализа добавляются показатели операционного анализа: порога рентабельности, запаса финансовой прочности, % запаса финансовой прочности, «пороговой» наценки, ее запаса, эффекта операционного рычага

2000 36 По мере углубления знаний о рынке и методах управления количество финансовых коэффициентов сокращается до первоначального и добавляются 6 показателей операционного анализа

2002 5+5+8=18 Самые экстренные для экспресс-диагностики изменений коэффициенты, проранжированные руководителями по уровню значимости (представлены в таблице 2)

рисунок 1

Матрица положения фармацевтической организации в зависимости от нацеленности на применение методов управления

СТЕПЕНЬ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

ЗНАНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ВЫСОКОЕ НИЗКОЕ

1. Превосходное владение современными научными методами управления; ориентация на потребителя /покупателя; стратегическая нацеленность, всеобщее управление качеством процессов в организации 5% 2. Осознание ориентации на потребителя, рыночные изменения, необходимость стратегического управления, но слабое знание и владение современными методами управления 10%

1 ■ 3. Превосходное знание методов управления, отсутствие стратегического управления и планирования; тактическое управление 10% ч 4. Плохое владение и использование современных научных методов управления (интуитивное управление); отсутствие стратегического управления, слабая ориентация на потребителя/покупателя 75%

ВЫСОКАЯ

НИЗКАЯ

действий, обеспечивающих быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. Рекомендуется рассматривать стратегический менеджмент как состоящий из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент, в отличие от стратегического плани-

рования, является действительно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии — это ключевая часть стратегического менеджмента, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Стратегия — это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и

основные пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление движения [Кунц]. Что в настоящее время и необходимо фармацевтическому бизнесу.

Стратегический менеджмент — это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором она действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь — ее целями, — и линией поведения, выработанной для достижения этих целей. Следует отметить, что внутренними факторами развития стратегии являются: маркетинг/товарооборот, логистика, перспективы ресурсообеспечения, персонал. Ключевые внешние факторы, влияющие на фармацевтическую организацию, представлены на рисунке 3. Процесс стратегического менеджмента фармацевтической организации должен начинаться с определения руководством ее состояния на данный момент в отношении ее миссии, целей и стратегий. Руководители должны изучить внутреннюю и внешнюю среду организации и идентифицировать факторы, которые могут потребовать изменения. После выбора новой стратегии она должна осуществляться путем изменений в руководстве, структуре, человеческих ресурсах или системах информации и контроля. Процесс стратегического менеджмента можно разделить на четыре основных этапа (рис. 4).

Этап осуществления стратегического менеджмента является, главным образом, административным и должен состоять в обеспечении хорошего согласования между выбранной стратегией и деятельностью в сфере фармбизнеса. Для того чтобы реализация стратегии, выбранная руководством фарморганиза-ции, от состояния идеи развилась до зрелой системы функционирования системы эффективной фармацевтической деятельности, проявляющейся на всех уровнях иерархии организации, необходимо задействовать следующие инструменты:

Ф структура организации, определяющая рамки, внутри которых формулируются, принимаются и выполняются решения;

таблица г| Финансовые показатели для экспресс-диагностики фармацевтической организации

(ФО), проранжированные руководителями по уровню значимости

Коэффициенты Оптимальное значение Комментарии к отраслевым значениям Уровень значимости для выбора стратегии управления

К1 — Уд. вес материальных вложе- Значения зависят от финансовой политики.

ний и денежных средств в имуществе Значения коэффициента стабильны, высоки (чаще больше 0,7)

К2 — Уд. вес дебиторской задолженности Можно судить о широте работы с оптовыми покупателями

КЗ — Уд. вес товарных запасов Для торговли значения К3 довольно высокие (0,8—0,9) у стабильных предприятий при расширении ассортимента либо со сверхзапасами

К4 — Уд. вес денежных средств Характерны низкие значения — до 0,05

К5 — Мобильность Мобильность высокая (0,8—0,9), характерная

оборотных средств для торговых организаций

К6 — Стабильность оборотных средств Характерна низкая стабильность оборотных средств — до 0,15

К7 — Уд. вес основных фондов В пределах от 0,01 до 0,2 — низкие значения

К8 — Уд. вес привлеченных активов Снижение коэффициента служит сигналом ухудшения финансового состояния

К9 — Износ основных фондов Не более 0,5 Для государственных аптек выше 0,5

К11— Автономии Не ниже 0,6 Для финансово неустойчивых ФО значения коэффициента ниже 0,6 П

К12 — Соотношение заемных Не выше 0,7 Для аптек выше 1 Ш

и собственных средств

К13 — Привлечение заемных средств Не выше 0,4 Характерны значения выше 0,6

К14 — Маневренность Высокие значения коэффициента, связанные с дефицитом собственных

собственных средств Не ниже 0,5 оборотных средств, собственные средства в основном направляются в иммобилизованные средства

К15 — Соотношение внеоборотных Высокие нежелательны для сферы обращения, что говорит об иммобилизации фи-

и собственных средств 0,2—0,5 нансовых средств из оборота, ниже 0,2 — характерны для кризисных ситуаций, т.к. собственных средств не хватает ни для оборотных средств, ни для основных средств

К16 — Оборачиваемость собственных оборотных средств Не ниже 0,1 От 0,02 до 0,35 П

К19 — Абсолютная ликвидность Не ниже 0,2 На порядок ниже Ш

К20 — Промежуточного покрытия Выше 1 Зависит от политики кредитования ЛПУ и др. мед. учреждений Ш

К21 — Текущей ликвидности Не ниже 1 Оптимум — 2—3 П

К22 — Собственных оборотных Обычно более высокие и значительно более высокие, товарные запасы Ш

средств в товарных запасах 0,8—1,2 финансируются не за счет собственных оборотных средств

К23 — Соотношение краткосрочных В разы и десятки разов превышают допустимые ограничения; отрицательные

обязательств к собственным 0,5—1,0 значения коэффициента говорят о том, что на краткосрочные обязательства I

оборотным средствам привлекаются еще обязательства; собственных средств меньше, чем оборотных, которые состоят из заемных средств

К25 — Оборачиваемость оборотных средств (за год) 12 Ниже 10

К27 — Оборачиваемость товарных запасов (за год) 12 Ниже 10 (5—8)

К32 — Средний срок погашения дебиторской задолженности До 30 дней 1-5 до 30 дней

К34 — Средний срок погашения кредиторской задолженности До 30 дней От 45 до 90 дней I

Не ниже бан-

К35 — Общая рентабельность ковского депо- ~ 45% I

предприятия (до налогообложения) зита + процент инфляции

К40 — Рентабельность продаж (до налогообложения) Аналогично До 7% (1—2—3%)

К41 — Уровень торговой наценки Тенденция к снижению, ниже 30% П

Запас финансовой прочности, % Не ниже 10% 1—6—7% I

Запас наценки, % Не ниже 3% 1—2—5—8—7% I

К — Рентабельность чистая продаж 0—3% I

К — Рентабельность чистая собственного капитала 2—30%

К — Рентабельность собственного

оборотного капитала Десятки и сотни процентов

до налогообложения

МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ

рисунок 2

Дерево стратегических целей фармацевтической организации

Полезность обществу (качественная лекарственная помощь, доступность всем слоям населения)

ЦЕЛЬ

Повышение рентабельности деятельности

ЗАДАЧИ

МЕТОДЫ ДОСТИЖЕНИЯ

Стратегия антикризисного управления фармацевтической организацией

рисунок 3

Ключевые внешние факторы, влияющие на фармацевтическую организацию

Потребители (имеющиеся и потенциальные)

Конкуренты (имеющиеся и потенциальные)

Поставщики

Технологические факторы

ФАРМАЦЕВТИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Влиятельные группы (группы давления)

Г

Частные лица

Держатели акций, кредиторы

Государственные органы управления

Рынки труда (потенциальные сотрудники)

Наднациональные органы

Политико-правовые, экономические социокультурные факторы

+ менеджмент, с помощью которого облегчается процесс принятия решений (мотивация персонала, повышение культуры системы, анализ результатов деятельности и осуществление соответствующих изменений);

« организационные и личностные ценности, направляющие выполнение целей и задач, точно и в полном объеме; « персонал организации, исполняющий стратегию и участвующий в переменах, которые могут произойти при ее осуществлении (профессионализм); « финансовый и физический капитал организации, который может быть использован для достижения оптимального синергизма (то есть состояния, когда эффективность объединения превышает эффективность суммы отдельных частей).

Организации строят свои деловые стратегии по-разному. Существует шесть признанных моделей формирования стратегии, которые в общем виде учтены при разработке стратегии АКУ фармацевтической организации: планирования, интерпретации, логического наращения, политическая, экологическая, проницательного руководства. Стратегия антикризисного управления формируется на следующих основных уровнях: функциональном и структурном, — что отражает единство и взаимосвязь содержания и формы. Функциональный уровень. Известный канадский маркетолог М.Мак-Дональд писал: «Некоторые компании теперь управляют ресурсами, рынками и конкуренцией на основе многоуровневой системы целей и стратегий». Вследствие множества возможностей использования ресурсов существует множество базовых

рисунок 4

Модель процесса стратегического менеджмента фармацевтической организации (ФО)

Изучение внешней среды ФО

Оценка текущих:

— Миссии ФО

— Целей ФО — Стратегии ФО

Этап I Определение цели ФО

Определение стратегических факторов: — Возможности — Опасности

1 Установк — Мисс — Цел новых: ии ФО ей ФО

Изучение внутренней среды ФО

Определение стратегических факторов: — Сильные стороны — Слабые места

Этап II

Анализ пробелов в управлении ФО

Формулирование стратегии ФО — Корпоративной

— Деловой — Функциональной

Этап III

Формулирование стратегии ФО

Осуществление стратегии путем изменений:

— в культуре ФО

— в структуре ФО

— в людских ресурсах ФО

— в системах информации

и контроля ФО

Этап IV Реализация стратегии ФО

МИССИЯ

таблица 3

Система финансово-экономических показателей, рекомендуемых для систематического использования при стратегическом управлении фарморганизацией

I уровень

значимости

коэффициентов

Рентабельность продаж

К соотношения краткосрочных обязательств к собственным оборотным средствам

Срок погашения кредиторской задолженности

% запаса финансовой прочности

% запаса торговой наценки

Реактивная стратегия

Превентивная стратегия

Название коэффициентов

Рекомендуемое

Допустимое

Критическое

II уровень значимости

К автономии

»0,6

В пределах 0,4

Ниже 0,3

К текущей ликвидности

»1 ^ 2-3)

30%

Ниже 0,07

К обеспеченности собственными оборотными средствами

от 0,5 до 0,1

0,1

Ниже 0,1

Уровень торговых наложений

Выше % издержек обращения

Равен % издержек обращения

Ниже % издержек обращения

Общая рентабельность предприятия

Выше суммы % банковского депозита и % инфляции

Равна 0

Отрицательная

III уровень значимости

К соотношений заемных и собственных средств

« 0,7

Единицы раз

Более десятков раз

К абсолютной ликвидности

» 0,2

» 0,1

« 0,1

К промежуточного покрытия

Более 1

— (зависит от финансовой политики)

К собственных оборотных средств в товарных запасах

0,8—1,2

Десятки

Отрицательные значения

К привлечения заемных средств

« 0,4

От 0,4 до 0,7

Выше 0,7

К износа основных фондов

Ниже 50%

От 50 до 70%

Выше 70%

К оборачиваемости товарных запасов

12 раз

От 12 до 4 раз

Менее 4 раз

К погашения дебиторской задолженности

До 30 календ. дней

От 30 до 90 дней

Более 90 дней

стратегий («портфель»). Функциональным уровнем стратегии являются: финансовый и логистический менеджмент, управление качеством процессов и товаров, маркетинг, управление персоналом, инвестиционная, инновационная и др. При объединении существующих экономических законов и субъективного осознания руководителем целей и средств их достижения

стратегия превращается в активную. И именно к ней можно отнести само понятие «стратегическое управление». «Портфельная» антикризисная стратегия направлена на повышение валового дохода, снижение расходов и повышение качества бизнес-процессов организации и не требует каких-либо существенных затрат на внедрение в практику.

Структурный уровень.

Для сохранения и развития бизнеса необходимо постоянно изменять функции и структуру организации. Структурный уровень состоит из четырех организационных уровней: корпоративного, дивизионного (филиалов, предприятий и т.п.), деловых подразделений (отделов) и единиц (например, конкретных специалистов, ассортимента товара).

рисунок 5

Определение порога рентабельности (ПР) фармацевтической организации

обращения (ИО)

Порог рентабельности(ПР) Суммарные ПРИБЫЛЬ издержки обращения

УБЫТОК Постоянные

издержки обращения

7 Переменные

издержки обращения

* — 1!

Валовый доход (ВД)

ПРИМЕНЕНИЕ ФИНАНСОВОГО АНАЛИЗ ДЛЯ ЭКСПРЕСС-ДИАГНОСТИКИ СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

С 1997 по 2002 гг. был проведен панельный опрос 90 руководителей фармацевтических организаций разных регионов России по поводу значимости финансовых коэффициентов, а также осуществлено наблюдение за использованием результатов проведения финансового анализа в 200 фармацевтических организациях за 1993-2002 гг. (табл. 1). В результате проведенного исследования было выявлено, что:

Ф максимальное количество финансовых показателей использовалось руководителями фармацевтических организаций в 1999 г.;

4 наиболее значимые критерии определения стагнации и нарастания кризиса в организации;

Ф проведение систематического расчета всех 47 коэффициентов не является необходимым.

Финансовые коэффициенты, использовавшиеся для диагностики состояния фармацевтической организации и оценки результатов ее деятельности, были предложены руководителям организаций для оценки их значимости при управлении. Опрошенные выбрали следующие показатели и проранжировали их по трем уровням (табл. 2). В результате исследования была разработана система финансово-экономических показателей, рекомендуемых для систематического использования при стратегическом управлении фармацевтической организацией. В настоящее время,

как отмечают руководители, для экспресс-контроля состояния фармацевтической организации достаточно 5 взаимонезависимых коэффициентов, помещенных на первом уровне значимости (табл. 3). В зависимости от типа стратегии предприятия, проводит ли оно реактивную или превентивную стратегию, варьируются и оптимальные значения финансовых показателей. Почему для оценки были выбраны 5 показателей I уровня значимости?

1. Показатели финансовой устойчивости и платежеспособности, используемые при оценке неудовлетворительной структуры баланса (коэффициент обеспеченности собственными средствами, коэффициент текущей ликвидности, коэффициент утраты/восстановления платежеспособности), не дают реального представления о глубине кризиса. Например, при хороших значениях показателя текущей ликвидности (в пределах 1) может наблюдаться низкая текущая задолженность кредиторам при минимальных, недостаточных товарных запасах. Поэтому более значимым является накопление собственных оборотных средств не только в абсолютном значении, но и в относительном — по сравнению с краткосрочными обязательствами — коэффициент соотношения краткосрочных обязательств к собственным оборотным средствам. Показатели банкротства взаимозависимы и характеризуют финансовую устойчивость и платежеспособность (то есть финансовую устойчивость с точки зрения краткосрочной перспективы).

2. Для предотвращения стратегического кризиса значимым для управления явля-

ется накопление собственных оборотных средств, на пополнение которых нацелена стратегия антикризисного управления.

3. Рентабельность — качественный показатель состояния предприятия. Но в условиях, когда организации научились управлять рентабельностью и прибыльностью, их оценку имеет смысл дополнить:

Ф коэффициентом соотношения краткосрочных обязательств к собственным оборотным средствам; Ф сроком погашения кредиторской задолженности (внешний признак банкротства — оплата по обязательствам более чем 90 дней);

Ф процентом запаса финансовой прочности;

Ф запасом наценки (3-й и 4-й показатели учитывают социальные особенности фармацевтического бизнеса). В случае убыточности предприятия необходимо осуществлять реактивную антикризисную стратегию, методология которой не входила в круг наших задач.

4. Качественные параметры контроля кризиса в организации следует разрабатывать через методы управления качеством процессов, входящие в «пакет» антикризисной стратегии.

На основании результатов финансового анализа можно утверждать, что для снижения порога рентабельности (рис. 5) и накопления собственного капитала необходимо ускорять товарооборачивае-мость, повышать валовый доход, снижать издержки обращения. Для этого необходимо использовать новые (в рыночных условиях) для фармации методы и методики управления: Ф финансовое управление: анализ и контроль финансово-экономических показателей; бюджетирование; планирование; операционный анализ: расчеты и контроль порога рентабельности (ПР), запаса финансовой прочности (ЗФП), запаса наценки (ЗН), общей рентабельности предприятия (ОР); Ф децентрализованное управление логистическими процессами в фармацевтической организации; Ф управление качеством бизнес-процессов через систему внутрифирменных стандартов.

Ф

Продолжение следует.