CC BY
19
УДК 338.46:005
Тайгибова Таиса Тайгибдибировна
начальник отдела методического обеспечения и аккредитации Дагестанский государственный технический университет [email protected]
гр • гр ГГ1 • *1
Taisa T. Taigibova
Chief of the Department of methodical support and accreditation Dagestan State Technical University [email protected]
Стратегическое планирование развития качества управления учреждениями сферы медицинских услуг
Strategic planning of the quality management of institutions of health services
Аннотация. В данной статье рассматриваются основные проблемы качества управления учреждениями сферы медицинских услуг, в рамках стратегии развития. Анализируется специфика методик, позволяющих создать и повысить качество управления. Рассматриваются основные проблемы принятия и реализации управленческих решений с целью повышения качества медицинских услуг. Выявлены перспективные направления совершенствования системы управления учреждениями сферы медицинских услуг.
Ключевые слова: качество управления, стратегическое планирование, конкурентоспособность, стратегия, развитие, услуги.
Abstract. This article discusses the basic problems of the quality management of institutions of health services, as part of the development strategy, analyzed the specific techniques that create and improve the quality of management. The basic problem of the adoption and implementation of management decisions to improve the quality of medical services. Identified promising areas of improving the management of health services agencies.
Keywords: quality management, strategic planning, competitive strategy, development, services.
Одним из основных направлений деятельности учреждений сферы медицинских услуг в условиях растущей конкуренции на рынке услуг является управление их качеством.
Устойчивого положения на рынке, повышения конкурентоспособности, обеспечения удовлетворенности и лояльности потребителей и сотрудников учреждений сферы медицинских услуг, снижения издержек, связанных с устранением ошибок при оказании услуг можно достигнуть посредством предоставления услуг высокого качества.
Качество - это новые аспекты к управлению периодами жизни продукции или услуги, созданию новых видов продукции, оценке физического износа,
учета принципа универсальности. Важную ценность имеет становление потенциала качества, который содержит культуру деятельности, социально-психологическую обстановку, опыт и образование персонала, методику, техническое оснащение, тип организации работы. На формирование потенциала качества, повышение ценности характеристик управления, что, в свою очередь, требует осуществления определенных проектов и программ, направлено стратегическое планирование развития качества управления учреждениями сферы медицинских услуг. Как показало исследование, в течение продолжительного времени после начала преобразований не будет заметных эффектов, но в определенный отрезок времени, при достижении необходимого потенциала, - начинается быстрый рост.
Изучение методик, позволяющих создать и повысить качество управления, показало, что более перспективными направлениями совершенствования системы управления, которые можно внедрять в существующих экономических условиях, являются: инвестирование в персонал, управление талантами и управление знаниями.
В условиях усиления конкуренции учреждений за высоко профессиональных и мотивированных к эффективному труду сотрудников, и увеличения важности нематериальных активов учреждений - проблема управления талантами, т.е. совокупности выдающихся способностей человека (умений, знаний, опыта, интеллекта, характера и энергии, способности к обучению), обретает особое значение. Наряду с уникальными технологиями, услугами и ценовыми предложениями, одаренные профессионалы являются конкурентным преимуществом учреждения.
Таким образом, талант является элементом потенциала человека, а при эффективном применении, - частью его капитала, применяемого в трудовой деятельности. Это детерминирует возможность воспринимать талант как объект управления, а руководство ими как одну из подсистем управления человеческим капиталом или управления персоналом в учреждении.
На наш взгляд, управление талантами, как подсистема управления персоналом, будет включать целенаправленную деятельность в учреждении по формированию, развитию и применению группы талантливого персонала, умеющего эффективно решать неординарные задачи и способного в дальнейшем занимать высокие руководящие должности.
Управление талантами требует знания особых принципов, методов и критериев качества и эффективности руководства талантов. В число основных принципов целесообразно включить [4, с. 184-186]:
1. Системность: управление талантами должно охватывать все уровни управления: опираться на дополняющие и усиливающие друг друга инструменты, включать в себя как отдельные мероприятия, так и постоянно действующие процедуры и распорядка.
2. Эффективность: предполагает минимально использовать внешние ресурсы и максимально вовлекать самих сотрудников.
3. Взаимная ответственность: основывается на совместной ответственности талантов, их непосредственных руководителей и кадровой службы за реализацию программы управления талантами.
4. Прозрачность: во всем учреждении используются единые критерии и процедуры отбора, известные как руководителям, так и рядовым сотрудникам.
5. Конфиденциальность: сами таланты и их непосредственные руководители информируются о включении в программу, но информация о результатах оценки, карьерных передвижениях и результатах развития талантов распространяется строго в соответствии с уровнями доступа.
Особое внимание человеческому фактору обеспечения качества оказываемых учреждением услуг предполагает рассматривать комплексность методов, направляемых на воспроизводство персонала учреждения и его знаний, как инвестирование. Увеличение эффективности использования человеческого капитала и повышение величины капитала, преобразующегося из потенциала при благоприятных условиях является целью инвестирования.
Потенциал человека является объектом инвестиций. Экономическая оценка эффективности вложений в человеческий потенциал упирается в первую очередь в измерение профессиональной ценности работника, которая со временем меняется. Фактором формирования, развития и реализации человеческого потенциала является инвестиционный процесс. Инвестирование позволяет образовать человеческий потенциал и создает все необходимые условия для реализации данного потенциала. В случае возникновения противоречий между имеющимся и необходимым в работе учреждения человеческим потенциалом, возникает потребность в инвестициях. В первую очередь инвестору необходимо изучить потребность в человеческом потенциале, как качественную, так и количественную, а также выявить не требуемый человеческий потенциал, внутренние резервы предприятия. Следующим этапом является управление инвестициями, т.е., обнаружение основных причин, оказывающих влияние на его результативность.
Специфичность отдачи человеческого капитала выступает ограничителем для инвестирования: она может значительно отличаться при равных инвестициях и будет определяться личными качествами сотрудника. Кроме того, специфичность отдачи имеет зависимость от длительности трудовой деятельности.
Определение степени капиталоотдачи является следующим этапом для инвестора. Прибыль, карьерный рост, улучшение условий труда, увеличение свободного времени, удовлетворенность трудом, гибкий график работы и др., могут выступать результатами инвестирования для персонала. Выступать результатами инвестирования для учреждения могут увеличение производительности труда, сокращение потерь времени на работе, снижение износа физического капитала, улучшение трудовой обстановки, увеличение уровня мотивации персонала. Неликвидность человеческого капитала, результат ухода работника к другому работодателю, введение предпринимателем в деятельность не весь человеческий потенциал, а той части,
которую работник выделил для комплектования своего капитала, увеличивает риск инвестирования в человеческий потенциал.
Основной характеристикой работника любого предприятия являются знания, чья роль усиленно возрастает в достижении качества и эффективности управления учреждениями сферы медицинских услуг.
Каждый сотрудник, работающий в учреждении, имеет определенные знания, как видимые, так и скрытые. Под скрытыми знаниями понимается следующее: интуиция, опыт, ощущения, секреты умения, ассоциации, навыки и т.д. Как показало исследование, для учреждений эти два вида знаний отличаются тем, что когда сотрудник увольняется по тем или иным причинам, явные знания остаются в учреждении, которые можно сохранить, но в случае если они были обнаружены и формализованы. А что касается скрытых знаний, то они находятся в головах персонала до того момента, пока учреждение не создаст условия, посредством которых будет возможно обмениваться опытом и скрытыми знаниями, если компания заинтересована в максимальном использовании потенциала этих знаний.
Как вид управленческой деятельности управление знаниями имеет определенные особенности:
- знания выступают как ресурс, так и как объект управления;
- управление знаниями связано с применением современных информационных технологий и др.;
- функция управления знаниями осуществляет объединяющую и организационную роль в процессе обучения;
Процесс управления знаниями делится на несколько этапов, каждый из которых характеризуется определенными методами управления [2, с. 45-52]:
- дефиниция (определяется какие знания являются более важными и решающими для достижения успеха);
- накопление (получение знаний, опыта и методов);
- выбор (упорядочение полученных знаний, оценка их полезности);
-сохранение (знания классифицируются и вносятся в память -
человеческую, на бумаге, в электронном виде);
- разделение (знания становятся доступными для применения);
- использование (при решении проблем, принятия решений);
- формирование (создание новых знаний).
Множество стратегий и процессов по выявлению, получению, расширению, применению и обмену знаниями, применяемые с целью обеспечения качества и конкурентоспособности, можно рассматривать как управление знаниями.
В случае если достигнуты следующие цели, управление знаниями считают эффективным:
1. между персоналом учреждения осуществляется обмен знаниями, которые применяются для оптимизации внутренних процессов в учреждении;
2. выполняется постоянный поиск информации о ранее не известных направлениях, причем приобретенные знания объединяются с уже известной информацией;
3. постоянно выявляются не изученные темы и направления;
4. сформирована благоприятная культура знаний, внедрены процессы управления знаниями, внедрены информационные технологии.
Таким образом, совершенствование системы управления не только по условиям эффективности и конкурентоспособности, но и качества в рамках стратегии развития поможет предприятиям сферы медицинских услуг повысить степень достижения краткосрочных и долгосрочных целей в области качества услуг. Управление, обладающее высоким уровнем качества способно на максимально результативное осуществление стратегических мероприятий, создание потребительских ценностей, что закономерно обеспечивает устойчивость рыночных позиций, усиление внутреннего потенциала медицинского учреждения и повышение финансовых результатов работы.
Литература:
1. А.Н. Ряховская. Антикризисное управление предприятиями: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Ряховской. -2-е изд., доп., - М.: ИПК госслужбы, 2011. Стр. 254-256.
2. Н.Г., Малахова. Маркетинг в здравоохранении: учеб. пособие / Н.Г. Малахова. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. Стр. 45-52.
3. Н.А., Казакова. Антикризисное управление: учеб. пособие / Н.А. Казакова. - М.: Рид Групп, 2011. Стр. 124-129.
4. Г. И. Просветов. Управление в сфере услуг: задачи и решения. Учебно-практическое пособие. - М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2010. Стр. 184186.
Literature.
1. A.N. Ryakhovskaya. Crisis management companies: Textbook / Ed. A.N. Ryakhovskaya. 2-nd ed., Ext., - M.: PKI Civil Service, 2011. P. 254-256.
2. N.G., Malakhov. Marketing in health care: studies. Manual / N.G. Malakhova. - Rostov N/ A: Phoenix, 2010. P. 45-52.
3. N.A. Kazakova. Crisis management: Proc. Manual / NA Kazakov. - M .: Reid Group, 2011. P. 124-129.
4. G.I. Prosvetov. Management of services: challenges and solutions. Educational andpractical guide. - M.: Publisher "Alfa-Press", 2010. P. 184-186.
