CC BY
378
Лящук А.В., Тихонова М.В.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ В РАМКАХ ЦИФРОВОЙ ЭКОНОМИКИ
Аннотация. В статье рассматриваются некоторые наиболее интересные подходы к стратегическому планированию, противопоставляются позиционный и ресурсно-ориентированный подходы, как наиболее популярные и широко применяемые в практике стратегического управления. Также представлена структура методологии стратегического планирования на предприятии, действующего в условиях цифровой экономики.
Ключевые слова. Стратегическое планирование, стратегическое управление, подходы к стратегическому планированию, методология стратегического управления, цифровая экономика, ресурсно-ориентированный подход, позиционный подход.
Lyaschuk A.V., Tikhonova M.V. STRATEGIC PLANNING AT THE ENTERPRISE IN THE DIGITAL ECONOMY
Abstract. The article considers some of the most interesting approaches to strategic planning, contrasts positional and resource-oriented approaches as the most popular and widely used in the practice of strategic management. The structure of the methodology of strategic planning at the enterprise operating in the digital economy is also presented.
Keywords. Strategic planning, strategic management, approaches to strategic planning, strategic management methodology, digital economy, resource-oriented approach, positional approach.
В условиях глобализации и интеграции мировой экономики, рынков труда, ресурсов, товаров и услуг значение стратегического планирования на предприятии резко возрастает. Также стоит принимать во внимание научно-технический прогресс, который повсеместно изменяет структуру окружающей предприятие экономической среды. Изменяется все: рынки товаров и услуг, рынки капитала, рынки труда и т.д., и изменения эти происходят с огромной скоростью. Повсеместное проникновение цифровых технологий ускоряет протекающие процессы как внутри предприятия, так и во внешней среде, до невероятных значений. Все это привело к значительным качественным изменениям как в экономи-
Статья подготовлена по результатам научно-исследовательской работы «Влияние цифровой экономики на трансформацию форм организации и механизмов взаимодействия в реальном секторе экономики», при финансовой поддержке СПбГЭУ (договор № 16-02-00103-0ГН\18 от 20.04.18). ГРНТИ 06.81.12
© Лящук А.В., Тихонова М.В., 2018
Александр Вячеславович Лящук - аспирант кафедры экономики и управления предприятиями и производственными комплексами Санкт-Петербургского государственного экономического университета. Майя Владимировна Тихонова - кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления предприятиями и производственными комплексами Санкт-Петербургского государственного экономического университета
Контактные данные для связи с авторами (Тихонова М.В.): 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21 (Russia, St. Petersburg, Sadovaya str., 21). Тел.: +7 812 310-40-83. Е-mail: keiup2074@mail.ru. Статья поступила в редакцию 22.05.2018.
ке, так и в обществе в целом. Можно говорить, что современное состояние развития экономики приняло новую форму, которую называют цифровая экономика, представляющую собой парадигму ускорения экономического развития с помощью цифровых технологий [10].
Сегодня, благодаря новым технологиям, повсеместно на предприятиях внедряются такие программные платформы, которые позволяют менеджменту организаций с минимальными транзакцион-ными издержками осуществлять взаимодействия со всеми субъектами хозяйственной деятельности. И такие платформы уже не являются чем-то необычным, напротив их сложность и глубина внедрения в процессы на предприятиях все больше увеличивается. Такие системы все меньше пугают, и менеджмент на многих предприятиях уже не может обходиться без подобных платформ, в том числе поэтому глубина и масштаб их внедрения на предприятиях будет только возрастать. В результате, уже сегодня можно говорить об экономике, которая базируется на цифровых технологиях, значение которых для функционирования предприятий просто огромное, а дальнейшее повсеместное их проникновение будет значительно увеличиваться во всех направлениях и секторах экономики в будущем.
Успешное функционирование предприятия в таких условиях невозможно без повышения эффективности труда на всех уровнях. Повышение эффективности управления предприятием и, в частности, эффективности долгосрочного управления, одна из наиболее актуальных задач современного менеджмента. Сегодня совершенствование управления хозяйственной деятельностью во многом основывается на цифровых технологиях, которые в своих алгоритмах имеют классические инструменты управления, работающие на больших скоростях и с высокой точностью. Стратегическое планирование можно рассматривать в качестве управленческого инструмента, с помощью которого можно описать общую концепцию долгосрочного развития предприятия, сформировать систему его целей, а также организовать мобилизацию необходимых ресурсов для достижения этих целей.
Стратегическое планирование обеспечивает трансформацию предприятия из текущего состояния в будущее, заранее намеченное состояние. В качестве одного из важных элементов стратегического управления, стратегическое планирование обеспечивает равновесие между перспективами предприятия, его целями и его реальными возможностями. Именно поэтому очень важно для менеджера понимать методологию стратегического планирования и уметь использовать на практике все многообразие методологических инструментов стратегического планирования.
Стратегическое планирование имеет свою методологию и алгоритмы осуществления. Стоит отметить, что эта методология весьма обширна и может значительно изменяться в зависимости от того или иного подхода к стратегическому планированию, коих также предостаточно. Также, в зависимости от подхода к стратегическому планированию, будет меняться и алгоритм осуществления стратегического планирования. Кроме того, алгоритм стратегического планирования и используемая методология могут изменяться в зависимости от типа конкретной организации, ее требований, взглядов, опыта и т.д., а также должны удовлетворять всем требованиям, которые предъявляет внешняя и внутренняя среда предприятия.
Значимость алгоритма и схемы стратегического планирования, ценность методологии его осуществления и последующей реализации повышаются вместе с размерами предприятия, количеством направлений его деятельности и, как следствие, с уровнем неопределенности и динамичности внешней среды. В то же время, растет и риск превращения стратегического планирования на предприятии в формальность, при которой вся деятельность по планированию будет осуществляться механически, согласно разработанным процедурам и схемам, что, безусловно, будет снижать потенциал и эффективность стратегического планирования. Все это особенно актуально в условиях цифровой экономики, когда наряду со значительными преимуществами технологий, такими как скорость и точность результатов, имеются и существенные недостатки, которые выражаются в виде высокой цены таких технологий и огромной зависимости от них.
Методология стратегического планирования полностью соответствует научным принципам и методам и представляет собой органическое единство общих мировоззренческих и методологических принципов, а также совокупность общенаучных методов познания и специфической методологии. Исходя из этого, в методологии стратегического планирования можно выделить три основных методологических группы: теорию и методологию философии, экономики и социологии; общенаучную методологию; специфическую методологию, свойственную стратегическому планированию.
К методам первой группы относятся общая теория познания, диалектика, теория функционирования рыночной экономики и т.д. К методам второй группы относится вся развитая система общенаучных методов, таких как: анализ, синтез, дедукция, индукция, наблюдение, аналогия, моделирование и т.д. Методы третьей группы составляет вся система принципов и способов организации теоретической и практической деятельности, направленной на разработку и принятие управленческих решений в области стратегического планирования. В этой группе происходит конкретизация и развитие общей методологии общественных наук в применении к предмету стратегического планирования.
Методология стратегического планирования определяет логику разработки стратегических прогнозов и планов, соответствующих систем показателей, используемых в процессе стратегического планирования, всей совокупности специфических принципов и подходов к реализации и оценке предлагаемой стратегии, составляющих ее проектов и программ. Только с использованием научных принципов в системе стратегического планирования на предприятии можно определить: требуемые цели предприятия; последовательность разработки разнообразных прогнозов, проектов, программ и т.д.; критерии оценки прогнозов, проектов, программ и т.д.; совокупность подходящих методов для решения конкретных задач этапов стратегического планирования; систему показателей, критериев, а также методов для оптимизации стратегических планов, прогнозов и программ.
Существует достаточно большое количество подходов к процессу разработки и реализации стратегии, к примеру, Г. Минцберг выделял более 10 таких подходов [11], но в рамках данной статьи будут рассмотрены два, наиболее широко распространенных, подхода: позиционный подход; ресурсно-ориентированный подход.
Сегодня в теории и практике стратегического управления позиционный подход является наиболее популярным подходом к формированию стратегии предприятия. Во многом этот успех ему обеспечили работы М. Портера, И. Ансоффа и последовавшие за ними труды многих исследователей данной проблематики по всему миру. В основе данного подхода лежит утверждение, что успех предприятия в будущем будет определяться позицией предприятия относительно его конкурентов, контрагентов и т.д. Этот подход имеет четкую продуктово-рыночную направленность к вопросам понимания и разработки стратегии предприятия. С точки зрения позиционного подхода, наиболее важными для предприятия моментами при формировании стратегии будут рыночная доля предприятия, дифференциация продуктов, а также уровень восприятия его бренда, т.е. такие факторы, которые находятся во внешней среде предприятия.
В рамках данного подхода разработано множество методов и методологических моделей, которые успешно используются на практике, например, такие модели, как матрица БСО и матрица «продукт-рыночный рост». Стоит также отметить, что этот подход имеет и достаточно критических замечаний в свой адрес. Так, например, некоторые исследователи считают, что позиционный подход не направлен на получение предприятием долгосрочного конкурентного преимущества и дает только краткосрочное и среднесрочное преимущество, т.к. внешняя среда не обеспечивает достаточной стабильности для формирования долгосрочного конкурентного преимущества [8].
В последнее время все большую популярность среди исследователей данного вопроса приобретает ресурсно-ориентированный подход. В основе данного подхода лежит ориентированность при разработке стратегии на внутренние характеристики предприятия. Приверженцы ресурсно-ориентированного подхода считают данный подход тем подходом, который обеспечивает предприятию долгосрочное конкурентное преимущество. Такое преимущество будет основываться на эксклюзивной совокупности имеющихся у предприятия факторов. Эти эксклюзивные факторы должны быть одновременно редкими и ценными для конкретного типа преимущества, только при таком сочетании предприятие будет способно получить это преимущество.
Эти факторы можно условно разделить на две группы: уникальные ресурсы и технологии; уникальные организационные способности и компетенции. К уникальным ресурсам и технологиям относятся контролируемые предприятием материальные и нематериальные факторы, которые недоступны другим. К таким факторам можно отнести уникальные технологии, средства производства или, например, торговые марки. К уникальным организационным способностям и компетенциям относится все то, что предприятие или конкретные его сотрудники научились делать лучше всех остальных, а остальным это очень трудно скопировать или приобрести [7].
Ресурсно-ориентированный подход - более молодой подход, по сравнению с позиционным подходом, он носит глубоко междисциплинарный характер и включает в себя определенное число концепций. И в силу своего междисциплинарного характера данный подход имеет неплохой потенциал для широкого практического применения. В рамках ресурсно-ориентированного подхода используется ряд достаточно известных методологических инструментов, таких как сбалансированная система показателей и стратегические карты Нортона и Каплана, хотя они были разработаны без привязки к данному подходу [8]. Стоит отметить, что и у ресурсно-ориентированного подхода имеются свои критики, которые критикуют его за наличие личностных, субъективных моментов, а также за его соотношение с концепцией ключевых компетенций.
Стратегическое планирование - это процесс, состоящий из различных этапов, и на каждом этапе, помимо общей методологии, используются свои, характерные конкретному этапу методы. Алгоритмов, описывающих стратегическое планирование на предприятии, как уже было сказано выше, существует огромное количество, и каждый алгоритм имеет свой определенный набор этапов. Количество и состав этапов могут значительно изменяться в зависимости от используемого алгоритма, хотя можно выделить этапы, характерные для большинства схем стратегического планирования: определение миссии предприятия; формулирование долгосрочных целей предприятия; анализ и оценка внешней среды предприятия; анализ и оценка внутренней среды предприятия; разработка стратегических альтернатив; выбор стратегии; определение критериев выполнения стратегии; разработка стратегического плана. Данные этапы могут использоваться в различной последовательности, в зависимости от используемого алгоритма стратегического планирование, а также могут дополняться другими этапами.
Необходимо отметить, что кроме непосредственно формирования стратегии предприятия и ее альтернатив, процесс стратегического планирования на предприятии будет включать в себя и реализацию выбранной стратегии, а также непрерывный контроль и оценку всего процесса ее реализации. Таким образом, в процессе стратегического планирования на предприятии используется достаточно большая совокупность разнообразных методов, некоторые из которых показаны на рисунке. Наличие такого значительного количества методов в общей методологии стратегического планирования будет обуславливаться сложностью самого процесса планирования, в первую очередь связанной с высокой неопределенностью и ориентацией на далекое будущее.
Рис. Методология стратегического планирования
Использование общенаучной методологии будет характеризовать процесс стратегического планирования в качестве процесса, имеющего в своей основе рациональную базу, как и любое научное течение, теория и методология философии, экономики и социологии, будет указывать на его социальную ориентацию. В контексте высокого уровня неопределенности, значительную роль будут играть методы планирования, на которые, во многом, и будет опираться весь процесс сбора и последующей
обработки информации о предприятии. Методы планирования представляют собой совокупность приемов, способов сбора и обработки информации, которая используется при разработке и обосновании планов предприятия [1].
Методы планирования позволяют охватить разнообразные аспекты в деятельности предприятия, которые необходимо учитывать при стратегическом планировании. Можно выделить следующие основные группы методов планирования: балансовый метод, нормативный метод, методы экстраполяции, методы технико-экономических расчетов, программно-целевой метод, методы экспертных оценок, экономико-математические методы, индикативные методы и т.д. Также в контексте методологии, свойственной стратегическому планированию, необходимо рассмотреть разнообразные модели, которые используются при осуществлении этого планирования. Такие модели были разработаны для упрощения выполнения стратегического анализа, формирования и реализации стратегии предприятий [15].
После некоторой адаптации модели под конкретное предприятие можно получить общее представление о предприятии и использовать эту информацию для разработки подходящей стратегии. Модели представляют собой упрощенную имитацию определенных систем, их элементов и свойств. При соответствующих допущениях моделями можно заменить определенные процессы и системы для того, чтобы понять поведение этих систем и процессов в реальности. Использование моделей позволяет снизить затраты на оценку процессов и систем, а также значительно упрощает получение информации для разработки стратегии предприятия. Для того, чтобы эффективно использовать модели для отображения отдельных элементов изучаемых систем, необходимо хорошо понимать и представлять функционирование оригинала.
В стратегическом планировании на предприятии широко распространены модели следующих четырех типов [15]: символические модели; изобразительные модели; аналоговые модели; дескриптивные модели. Символические модели достаточно сложны для построения в силу своей абстрактности и общности, хотя достаточно просты для проведения с ними различных манипуляций. Изобразительные модели позволяют легко идентифицировать определенные свойства исследуемой системы или процесса, но для экспериментальных целей их применение достаточно сложно. В аналоговых моделях изучаемые свойства системы выражаются через другие, более приспособленные для манипуляций, свойства. Эти модели легко использовать в исследовательских целях, но сложно построить. Дескриптивные модели описывают связи типа «причина - следствие», то есть описывают изменения взаимосвязанных переменных. Это делает их очень удобными для использования в прогнозировании изменения определенных явлений, по принципу, что как бы изменилось явление, если бы исходные данные были бы равны определенным известным значениям.
В теории и практике стратегического планирования используется большое количество разработанных моделей, которые значительно облегчают прогнозирование, планирование и анализ разнообразных аспектов жизнедеятельности предприятия. Результаты, полученные благодаря использованию таких моделей, широко применяются в управленческой практике. Среди наиболее известных моделей можно выделить следующие: модель Мак-Кинси «7S», матрица БКГ, анализ SWOT, анализ GAP, анализ PEST, стратегические карты, система сбалансированных показателей и многие другие. Большинство из этих моделей широко описаны в современной литературе, им посвящено множество научных публикаций, рассматривающих их детально со всех сторон, в том числе с предоставлением конкретных рекомендаций по их использованию.
Многие известные модели были преобразованы и модифицированы под конкретные предприятия и отрасли, т.е. на их основе были созданы новые модели для более узкого и специфического использования. Каждая школа и каждое течение стратегического планирования предлагает свои схемы и модели, которые используются на том или ином этапе стратегического планирования на предприятии. Все это многообразие значительно обогащает теорию стратегического планирования, позволяет исследовать и создавать новые, применяемые на практике модели.
Методология стратегического планирования весьма многообразна, но в ее основе лежат три основных элемента: теория и методология философии, экономики и социологии; общенаучная методология; специальная методология, свойственная планированию вообще и стратегическому планированию в частности. Каждый элемент развивается независимо от других, что, безусловно, положительно влияет на всю методологию стратегического планирования. Для эффективного осуществления стратегического планирования на предприятии необходимо использовать все многообразие методологии
стратегического планирования для поиска наиболее подходящей конкретному предприятию и отрасли, а для этого необходимы определенные знания в данной области. И чем выше уровень этих знаний, тем больше шансов на формирование успешной стратегии предприятия.
На современном этапе технико-экономического развития происходят изменения, которые несколько изменяют представление о стратегическом планировании на предприятии. Если при традиционном подходе предприятие можно было рассматривать в рамках конкретной отрасли, то в условиях экономики цифрового типа становится все труднее определить конкретную отрасль, в которой предприятие действует. В рамках цифровой экономики предприятия должны рассматриваться в качестве составной части единой цифровой экосистемы, которая сочетает в себе самые разнообразные отрасли экономики [16]. Добавленная ценность, которая раньше практически целиком формировалась в границах того или иного предприятия или, в крайнем случае, отрасли, сегодня может формироваться, в том числе, и далеко за пределами конкретных предприятий и отраслей. Все это значительно усложняет состав и структуру факторов, оказывающих влияние на стратегическое планирование на предприятия, и в рамках цифровой экономики влияние факторов такого рода будет только усиливаться.
Цифровая экономика - быстроизменяющаяся среда, для нормального существования в рамках которой предприятиям необходимы определенные компетенции. Для того, чтобы эффективно использовать все достижения цифровой экономики для стратегического управления предприятием и формирования устойчивого конкурентного преимущества, предприятию необходимы динамические способности и абсорбирующий потенциал. Динамические способности - это способности создавать, интегрировать и реконфигурировать внутренние и внешние компетенции, чтобы реагировать на быстро изменяющуюся хозяйственную среду [4]. Т.е. предприятию необходимы такие специальные способности, которые позволили бы ему находить, задействовать и переконфигурировать соответствующие компетенции и ресурсы для достижения успеха в будущем.
Формирование динамических способностей может и должно быть одним из элементов управленческой системы предприятия в условиях цифровой экономики. Кроме всего прочего, цифровая экономика ориентирована таким образом, что появление различного рода нововведений в совершенно различных областях становится делом естественным и обыденным. И для успешного функционирования в рамках такой экономики предприятия обязаны не просто отслеживать появление таких нововведений, но и успешно интегрировать в свою деятельность наиболее подходящие из них. Для успешной интеграции таких нововведений предприятию необходим абсорбирующий потенциал, который вместе с внутренними динамическими способностями и соответствующими ресурсами будет формировать единый динамический потенциал предприятия, который будет оказывать существенное влияние на создание долгосрочного и устойчивого конкурентного преимущества [4].
Однако, несмотря на повсеместную «цифровизацию», необходимо отметить, что все нововведения в экономике, и их последующая взаимосвязь друг с другом, будут по-прежнему обеспечиваться человеком. Прогресс в любой отрасли хозяйствования будет прежде всего обеспечиваться потенциалом людей, и предприятиям этих отраслей не следует забывать об этом. В этой связи ценность человеческого капитала в условиях цифровой экономики будет только возрастать и становиться все более значимым фактором успеха предприятия. Цифровые технологии позволяют творческим людям в полной мере проявлять себя через реализацию новых идей, и здесь для предприятий лежит множество возможностей для получения «ноу-хау», недоступных ранее. Все это совершенно точно может способствовать получению предприятием дополнительного фактора для формирования устойчивого конкурентного преимущества.
Таким образом, в условиях цифровой экономики сама основа методологии стратегического планирования изменяться не будет. В рамках новой социальной модели, которая формируется благодаря современным техническим платформам, будут воплощаться на практике лишь новые разнообразные технологии, носящие управленческий характер. Но в своей основе эти технологии будут иметь все те же классические принципы управления и стратегического планирования. Современные технические средства позволяют менеджеру использовать инструментарий стратегического планирования максимально широко и с высокой скоростью, однако, помимо понимания самого процесса стратегического планирования, от него требуются еще и навыки управления этими техническими средствами. Более того, в рамках цифровой экономики явно прослеживается тенденция к повышению интеграции технических средств во все управленческие, и не только, процессы на предприятии.
И в данном контексте возникает некоторое противоречие, с одной стороны технические средства помогают процессу управления и в значительной мере упрощают его реализацию, а с другой - требуют дополнительных навыков и умений от менеджеров, что уже сегодня еще острее поднимает вопрос о совершенствовании подготовки и повышения уровня профессиональной квалификации этих менеджеров в рамках перехода к экономике цифрового типа.
ЛИТЕРАТУРА
1. Афитов Э.А. Планирование на предприятии. М.: ИНФРА-М; Мн.: Нов. знание, 2015. 344 с.
2. Варшавская В.В., Тихонова М.В. Вопросы инженерно-экономического образования для цифровой экономики // Планирование и обеспечение подготовки кадров для промышленно-экономического комплекса региона. 2017. Т. 1. С. 223-227.
3. Воловиков Б.П. Стратегическое бизнес-планирование на промышленном предприятии с применением динамических моделей и сценарного анализа: монография. М.: ИНФРА-М, 2015. 222 с.
4. Елисеева И.И., Платонов В.В. Динамический потенциал - недостающее звено в исследовании инновационной деятельности // Финансы и бизнес. 2014. № 4. С. 102-110.
5. Зубарев А.Е. Цифровая экономика как форма проявления закономерностей развития новой экономики // Вестник Тихоокеанского государственного университета. 2017. № 4 (47). С. 177-184.
6. Иванова Ю.Н. Методология стратегического планирования российских трансрегиональных корпораций: монография. М.: ИНФРА-М, 2016. 228 с.
7. Карлик А.Е., Платонов В.В. Аналитическая структура ресурсно-ориентированного подхода // Проблемы теории и практики управления. 2013. № 6. С. 26-37.
8. Карлик А.Е., Платонов В.В. Ресурсно-ориентированный подход в междисциплинарной перспективе // Финансы и бизнес. 2013. № 4. С. 4-12.
9. Либерман И.А. Планирование на предприятии. М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2016. 205 с.
10. Матвеева В.М. Цифровая экономика: тренды и перспективы // Инновационное развитие социально-экономических систем: условия, результаты и возможности: сб. тр. науч.- практич. конф. Орехово-Зуево: ГГТУ, 2017. С. 98-104.
11. Минцберг Г., Альстранд Б., Лампель Ж. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. М.: Альпина Паблишер, 2016. 365 с.
12. Наумов В.Н., Шубаева В.Г. Стратегическое взаимодействие рыночных субъектов в маркетинговых системах: монография. М.: ИНФРА-М, 2015. 270 с.
13. Паньшин Б.Н. Цифровая экономика: особенности и тенденции развития // Наука и жизнь. 2016. Т. 3. № 157. С. 17-20.
14. ТрачукА.В. Концепция динамических способностей: в поиске микрооснований // Экономическая политика и хозяйственная практика. 2014. № 4 (67). С. 39-48.
15. Янковская В.В. Планирование на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2013. 425 с.
16. Koch T., Windsperger J. Seeing through the network: Competitive advantage in the digital economy // Journal of Organization Design. 2017.
