CC BY
37
В таблице содержатся данные о распределении массы живой птицы в относительных и абсолютных показателях. Приведенный перечень анатомических частей птицы обусловлен технологическими этапами обработки птицы, на которых происходит удаление определенных частей и типами выпускаемой продукции.
Заявки на отгрузку продукции оформлены в виде электронной таблицы, состоящей из перечня заявок и их содержимого. Заявка - это набор различной продукции, единовременно отгружаемой из морозильных складов. За один рабочий день убойный комплекс «собирает» несколько заявок. Весовое содержимое заявки представлено в килограммах.
Разработанная имитационная модель работы убойного комплекса, отражает состояние основных технологических
процессов, их состояние на текущий момент модельного времени. В результате работы модели рассчитываютсявремя обработки всего объема птицы поставленного на поток при данном запуске модели, время получения каждого вида продукции, вес готовой продукции по видам и общий вес готовой продукции. Также формируются списки по факту готовности заявки к отправке заказчику (в процентном соотношении и в килограммах) с указанием времени формирования той или иной заявки.
Использование результатов работы модели и их дальнейший анализ позволят оптимизировать работу убойного комплекса, а также снизить потери от простоев транспортных ресурсов предприятия.
Библиографический список
1. Росптицесоюз: развитие птицеводства в РФ в 2010 году и перспективы роста / З.Е. Земляная, В.С. Радкевич // Птица и птицепродук-ты. - 2011. - № 1.
2. Отечественное оборудование для птицеперерабатывающей промышленности / Ю.И. Романенко, А.Ю. Максимов // Птица и птицепро-дукты. - 2010. - № 4.
3. Лаврушина, Е.Г. Формирование общего подхода к моделированию процессов управления промышленным предприятием / Е.Г. Лавру-шина, П.В. Юдин // Инновации, технологии, экономика (ИНТЭК - 2011): материалы международной научно-практич. конф. / под ред.
Н.В. Клорчковой. - Иваново, 2011.
4. Лаврушина Е.Г. Использование различных моделей для описания деятельности предприятия / Е.Г. Лаврушина, Е.Г. Болдескул // Интеллектуальный потенциал вузов - на развитие дальневосточного региона России и стран АТР: материалы XII международной научно-практич. конф. студентов, аспирантов и молодых исследователей: в 4 кн. - Владивосток, 2010. - Кн. 2.
5. Лаврушина,Е.Г. Функциональная модель деятельности предприятия промышленного птицеводства // Sworld: сб. науч. трудов по материалам международной научно-практич. конф. - Одесса, 2011. - № 2. - Т. 5.
6. Лаврушина, Е.Г. Построение комплексной системы планирования на предприятиях промышленного птицеводства // Наука в современном мире: материалы IV Международной научно-практич. конф. / под ред. Г.Ф. Гребенщикова. - М., 2011.
7. Лаврушина, Е.Г. Организация информационно-логистической системы управления в промышленном птицеводстве / Е.Г. Лаврушина,
Н.А. Журавлёв // Sworld: сб. науч. трудов по материалам международной научно-практич. конф. - Одесса, 2012. - № 4. - Т. 31.
8. Арунянц, Г.Г. Моделирование экономических процессов: практикум. - Калининград, 2009.
9. Обзор существующих программных средств имитационного моделирования при исследовании механизмов функционирования и управления производственными системами // Управление, вычислительная техника и информатика. - 2010. - № 6.
10. Суслов, С.А. Бизнес - это поле для экспериментов, но проводить их лучше на имитационной модели // Rational Enterprise Management.
- 2009. - № 4.
11. Лаврушина, Е.Г. Выбор пакета имитационного моделирования для описания производственных процессов в птицеводстве // Sworld: сб. науч. трудов по материалам международной н/пконф. - Одесса, 2011. - № 2.- Т. 9.
12. Сайт разработчика среды имитационного моделирования AnyLogicXJTehnologies [Э/р]. - Р/д: http: //www.xjtek.ru
Bibliography
1. Rospticesoyuz: razvitie pticevodstva v RF v 2010 godu i perspektivih rosta / Z.E. Zemlyanaya, V.S. Radkevich // Ptica i pticeproduktih. - 2011.
- № 1.
2. Otechestvennoe oborudovanie dlya pticepererabatihvayutheyj promihshlennosti / Yu.I. Romanenko, A.Yu. Maksimov // Ptica i pticeproduktih. - 2010. - № 4.
3. Lavrushina, E.G. Formirovanie obthego podkhoda k modelirovaniyu processov upravleniya promihshlennihm predpriyatiem / E.G. Lavrushina, P.V. Yudin // Innovacii, tekhnologii, ehkonomika (INTEhK - 2011): materialih mezhdunarodnoyj nauchno-praktich. konf. / pod red. N.V. Klorchkovoyj. - Ivanovo, 2011.
4. Lavrushina E.G. Ispoljzovanie razlichnihkh modeleyj dlya opisaniya deyateljnosti predpriyatiya / E.G. Lavrushina, E.G. Boldeskul // Intellektualjnihyj potencial vuzov - na razvitie daljnevostochnogo regiona Rossii i stran ATR: materialih XII mezhdunarodnoyj nauchno-praktich. konf. studentov, aspirantov i molodihkh issledovateleyj: v 4 kn. - Vladivostok, 2010. - Kn. 2.
5. Lavrushina,E.G. Funkcionaljnaya modelj deyateljnosti predpriyatiya promihshlennogo pticevodstva // Sworld: sb. nauch. trudov po materialam mezhdunarodnoyj nauchno-praktich. konf. - Odessa, 2011. - № 2. - T. 5.
6. Lavrushina, E.G. Postroenie kompleksnoyj sistemih planirovaniya na predpriyatiyakh promihshlennogo pticevodstva // Nauka v sovremennom mire: materialih IV Mezhdunarodnoyj nauchno-praktich. konf. / pod red. G.F. Grebenthikova. - M., 2011.
7. Lavrushina, E.G. Organizaciya informacionno-logisticheskoyj sistemih upravleniya v promihshlennom pticevodstve / E.G. Lavrushina, N.A. Zhuravlyov // Sworld: sb. nauch. trudov po materialam mezhdunarodnoyj nauchno-praktich. konf. - Odessa, 2012. - № 4. - T. 31.
8. Arunyanc, G.G. Modelirovanie ehkonomicheskikh processov: praktikum. - Kaliningrad, 2009.
9. Obzor suthestvuyuthikh programmnihkh sredstv imitacionnogo modelirovaniya pri issledovanii mekhanizmov funkcionirovaniya i upravleniya proizvodstvennihmi sistemami // Upravlenie, vihchisliteljnaya tekhnika i informatika. - 2010. - № 6.
10. Suslov, S.A. Biznes - ehto pole dlya ehksperimentov, no provoditj ikh luchshe na imitacionnoyj modeli // Rational Enterprise Management. -2009. - № 4.
11. Lavrushina, E.G. Vihbor paketa imitacionnogo modelirovaniya dlya opisaniya proizvodstvennihkh processov v pticevodstve // Sworld: sb. nauch. trudov po materialam mezhdunarodnoyj n/pkonf. - Odessa, 2011. - № 2.- T. 9.
12. Sayjt razrabotchika sredih imitacionnogo modelirovaniya AnyLogicXJTehnologies [Eh/r]. - R/d: http: //www.xjtek.ru
Статья поступила в редакцию 16.05.13
YflK336
Cheng L. STRATEGIC PLANNING BASED ON THE EVALUATION OF THE ABILITIES AND CAPACITIES OF THE COMPANY FOR SMEs.The article discusses the shortcomings and limitations in scientific literature methods for strategic planning. Redesigned anew strategicmodelof the internal environmentfactorsofSMEsin conformity with the balancedscorecard (BSC) approach. Developed amechanism for choosing competitive strategywith theability andpotential of the company for SMEs.
Key words: assessment of competitiveness; the abilityfor getting profit; marketingability; the ability toattract new customers andincrease loyalty; capacityfor innovation,quality andoptimizationservices; ability tominimize costs; ability toeffectively manage; choice of the competitivestrategy.
Ли Чэн, аспирант каф. менеджмента и маркетинга СПбГТИ(ТУ), г. Санкт-Петербург,
E-mail: licheng303@mail.ru
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ ОЦЕНКИ СПОСОБНОСТЕЙ И ПОТЕНЦИАЛА КОМПАНИИ ДЛЯ МСП
В статье рассматриваются недостатки и ограничения в научной литературе методов для стратегического планирования. Переработана новая стратегическая модель факторов внутренней среды МСП всоответствии принятым в сбалансированной системе показателей (ССП) подходом. Разработан механизм выбора конкурентной стратегии для МСБ с учетом способностей и потенциала компании.
Ключевые слова: оценка конкурентоспособности, способность получения прибыли, способность маркетинга, способность привлечения новых клиентов и повышения лояльности, способность на инновации, оптимизации качества и оказания услуг, способность минимизации издержек, способность эффективного управления; выбор конкурентной стратегии.
Исследование проблем стратегического планирования на предприятиях, особенно на малых и средних, стало одной главных сфер интереса как в академических, так и в предпринимательских кругах.
Дело в том, что проблемам стратегического менеджмента в крупных организациях посвящено множество научных трудов и публикаций. Но исследований, посвященных малым и средним предприятиям, в частности, стратегическому планированию в рамках малых и средних предприятий, гораздо меньше. Это приводит к тому что менеджмент в малом бизнесе лишен какого бы то ни было инструментария, приемлемого для целей стратегического планирования [1, с. 58].
Некоторые исследователи настаивают на том, что формальные процедуры стратегического планирования вообще неуместны для малых и средних предприятий, не имеющих ни управленческих, ни финансовых ресурсов, необходимых для применения современных тщательно продуманных методик стратегического планирования.
Другие исследователи приходят к выводу что малые предприятия обычно не используют стратегическое планирование, но позитивная связь между стратегическим планированием и эффективностью деятельности этих компаний в ряде работ все же зафиксирована. Например, Robinson обнаружил, что малые предприятия, прибегавшие к услугам консультантов в области стратегического планирования, имеют тенденцию действовать более эффективно, чем те, которые этого не делали.
Ещё ряд исследований показывает наличие позитивной взаимосвязи между применением формального стратегического планирования и финансовыми результатами малых предприятий(WattsиOrmsby 1990) [1, с. 59].
Имеющиеся данные по этому предмету позволяют сделать вывод, что в настоящее время существует настоятельная необходимость разработки новых или адаптации существующих подходов кстратегическому планированию с учетом специфики деятельности малых и средних предприятий (далее МСП).
В теории и практике стратегического планирования разработано множество эффективных методов. Но, несмотря на кажущееся разнообразие методов стратегического анализа, особенности малого и среднего бизнеса (далее МСБ) делают их неприменимыми, или не вполне применимыми, поскольку каждый из популярных в теории и практике методов стратегического управления в условиях МСБ имеет более или менее существенные ограничения:
1. Как правило, они представляют собой оценку деятельности хозяйствующего субъекта под определенным ракурсом рассмотрения и не охватывают всего диапазона значимых факторов.
2. Они не раскрывают взаимосвязи между способностью организации и ресурсами, так как акцентируют внимание на поиске и классификации ресурсов организации, а не механизме формирования способностей организации.
3. Матричные методы оценки портфеля диверсифицированной организации эффективно используются для крупных диверсифицированных компаний, а для МСБ не подходят, поскольку цель таких методов - согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.
4. Методы стратегического позиционирования позволяют
определить конкурентную позицию организации на рынке, но они игнорируют ограничение способностей организации и потенциала развития. А эти ограничения часто существуют в МСБ, и имеют большое значение.
5. В большинстве методов отсутствует динамический характер. Большинство факторов или параметров, как доля рынка, темпы инфляции, прибыльность отрасли, все статические данные. Однако, настоящая внешняя среда очень быстро изменяется, и МСБ необходимо своевременно принимает решение для адаптации. Поэтому статические методы не удовлетворяют требованию гибкости МСБ.
6. Информацию, которая необходима для использования вышеуказанных методов очень сложно, а зачастую невозможно собрать для МСБ. Например, жизненный цикл продукта, скорость технологических изменений отрасли, привлекательность отрасли и т.п.
7. Методы, рекомендуемые для создания или выбирания стратегий, никак не связаны системой контроля. Это приводит к проблемам с реализации, и даже самая лучшая стратегия при отсутствии механизмов ее контроля и адаптации становится бесполезной.
С учетом отмеченных недостатков традиционных методов, по нашему мнению, необходима разработка простого и понятного менеджменту МСБ механизма учета факторов внутренней и внешней среды при разработке стратегий с учетом способностей и потенциала компании.
По мнению автора, в качестве основы при разработке методических подходов к оценке способностей компании, с учетом факторов внутренней среды, можно использовать концепцию сбалансированной системы показателей (далее ССП).
На основе подходов, принятых в ССП автором разработана стратегическая модель факторов внутренней среды, представленная на рис. 1. Также как стратегическая карта ССП, стратегическая модель факторов внутренней среды МСП, разделена на 4 составляющие: финансовая составляющая; клиентская составляющая; внутренняя составляющая; обучения и развития составляющая. На рис. 2 представлена сокращённая стратегическая модель факторов внутренней среды, позволяющая более наглядно представить причинно-следственные связи между факторами внутренней среды.
Как использовать представленные модели? Рассмотрим, например, прибыль. Как известно, способность получения прибыли - это цель и наиболее значимый фактор внутренней среды любого бизнеса. Чтобы овладеть и улучшить эту способность, возможны два пути: улучшить финансовые возможности компании и повысить доход от роста ее конкурентоспособности.
Чтобы повысить доход от конкурентоспособности компании, обязательно овладеть и улучшить способность привлечения новых клиентов и повышения их лояльности. А эти способности в свою очередь также зависят от двух факторов, которые относятся к клиентской составляющей. Эти две способности: возможность повышения удовлетворенности и ценности для клиентов. Так, следуя по цепочке можно выявить наиболее значимые факторы для достижения конкретных целей, которых стремится достичь предприятие.
Исходя из изложенного, автор сделает вывод, что стратегическое планирование должно осуществляться на основе неус-
Продолжение рисунка
Рис. 1. Стратегическая модель факторов внутренней среды (развернутое представление)
Рис. 2. Стратегическая модель факторов внутренней среды МСП (сокращенное представление)
танной оценки способностей и потенциала компании, которые являются основой ее конкурентоспособности (рис. 3).
Однако конкурентное преимущество не является неизменным. Оно зависит также от факторов внешней среды. Так, изменение спроса клиентов и действия конкурентов требуют от организации непрерывно адаптироваться к новым условиям.
Макроокружение внешней среды оказывает свое влияние на внутреннюю среду организации и микроокружение внешней среды. Например, оно расширяет или ограничивает условия и способности развитии конкурентоспособности. Оно также способствует росту или изменению спроса клиентов или влияет на действия конкурентов.
Автор считает, что факторы макроокружения внешней среды действуют на всех участников рынка однонаправленно, и поэтому при разработке механизма выбора конкурентной стра-
тегии в условиях МСБ достаточно учесть влияние микроокружения, а именно параметры спроса и конкуренции, как показано на рис. 3. На рис. 4 приведен механизм выбора конкурентной стратегии с учетом факторов внешней и внутренней среды.
В заключение отметим, что использование на практике предложенного автором механизма для обоснования и выбора стратегии позволит добиться достоверности принимаемых стратегических решений, поскольку предполагает оценку способностей компании с учетом факторов как внутренней, так и внешней среды и будет способствовать росту конкурентоспособности компании.
Также мы считаем, что подход к стратегическому планированию на основе неустанного контроля способностей компании позволит формализовать процедуры планирования и сделать стратегическое планирований действительно гибким и соответствующим постоянно изменяющимся условиям внешней среды.
Рис. 3. Учет факторов внешней и внутренней среды при выборе конкурентной стратегии
Удовлетворить
Спрос от настоящих клиентов
Рис.4. Механизм выбора конкурентной стратегии для МСБс учетом способностей и потенциала компании
Библиографический список
1. Кожемяко, Т.В. Стратегический менеджмент в малых торговых структурах: региональный аспект: монография. - Ставрополь, 2007. Bibliography
1. Kozhemyako, T.V. Strategicheskiyj menedzhment v malihkh torgovihkh strukturakh: regionaljnihyj aspekt: monografiya. - Stavropolj, 2007.
Статья поступила в редакцию 17.04.13
УДК 330.322 Fursov VA, Lazareva N.V. TO PLACING MULTIMODAL TRANSPORTATION CENTERS IN THE REGION'S MARKETPLACE. The technique of placing a network of multimodal transportation centers and terminal and logistics complexes, combined in an integrated regional transport and logistics system in the region's marketplace.
Key words: the market for transport services, multi-modaltransportation center, regional transport and logistics network.
В.А. Фурсов, д-р эконом. наук, проф. ФГАОУ ВПО «Северо-Кавказский федеральный университет», г. Ставрополь; Н.В. Лазарева, д-р эконом наук, проф. ФГАОУ ВПО «Северо-Кавказский федеральный
университет», г. Ставрополь, E-mail: darkabyss@mail.ru
МЕТОДИКА РАЗМЕЩЕНИЯ МУЛЬТИМОДАЛЬНЫХ ТРАНСПОРТНЫХ ЦЕНТРОВ В РЫНОЧНОМ ПРОСТРАНСТВЕ РЕГИОНА
Рассматривается методика размещения сети мультимодальных транспортных центров и терминально-логистических комплексов, объединенных в региональные интегрированные транспортно-логистические системы в пространстве региона.
Ключевые слова: рынок транспортных услуг, мультимодальный транспортный центр, региональная транспортно-логистическая сеть.
Тенденции развития мирового рынка, глобализация международного бизнеса и ресурсные ограничения приводят к существенному возрастанию скорости материальных и финансовых потоков, сокращению числа посредников в транспортно-логистических цепях, уменьшению устойчивости и надежности функционирования рынка транспортных услуг. Состояние рынка транспортных услуг в России не соответствует уровню развития экономики и требует формирования региональных сетей мультимодальных транспортных центров и терминально-логистических комплексов, объединенных в региональные интегрированные транспортно-логистические системы. Отсутствие таких сетей сдерживает экспорт и импорт товаров, их оптимальное передвижение по России [1].
Необходимость создания таких центров очевидна не только для субъектов рынка и потребителей их услуг, но и для государства [2]. Поэтому создание сети терминально-логистических комплексов включено в транспортную стратегию России на период до 2020 года и подпрограмму «Экспорт транспортных услуг» федеральной целевой программы «Модернизация транспортной системы России» [3].
Основной структурно-функциональной единицей сетевой структуры рынка транспортных услуг является мультимодальный транспортный центр - многофункциональный терминальный комплекс, размещаемый в общесетевых транспортных узлах. Комплекс выполняет функции транспортно-логистического грузораспределительного центра. Эти центры характеризуются применением современных методов и технологий доставки грузов, базирующихся на концепции логистической интеграции транспорта и поставок материальных ресурсов с использованием электронных коммуникаций и информационных технологий. За счет интеграции товароматериальных, информационных, финансовых и сервисных потоков достигается максимальный синергетический эффект [4].
Формирование сетевой структуры рынка транспортных услуг в регионе предполагает поэтапное формирование трехуровневой структуры и функций участников транспортного процесса: создание регионального информационно-аналитического центра; развитие региональных мультимодальных транспортных центров; формирование локальных мультимодальных транспортных центров.
В крупных общесетевых узлах федерального и международного уровня целесообразно создание сети региональных терми-
нально-логистических комплексов и мультимодальных транспортных центров, объединенных в региональные интегрированные транспортно-логистические сети на основе формирования единой системы организационно-экономического, финансового, информационного, нормативно-правового, а также научно-технического и кадрового обеспечения управления региональной системой грузо- и товаропродвижения. При этом мультимодальные транспортные центры должны работать на единую технологическую задачу - привлечение грузопотоков, оптимизацию перевозочного процесса, увеличение объемов перевозок и переработки и получение на этой основе прибыли [5].
Региональные мультимодальные транспортные центры выполняют функции оперативного управления в рамках своего региона во взаимодействии со смежными региональными и локальными транспортными центрами. Они должны располагаться на территории тех населенных пунктов, которые будут соответствовать критериям выбора месторасположения мультимодального транспортного центра.
Локальные мультимодальные транспортные центры транспортных узлов, являясь концентраторами информационных ресурсов, аккумулируют в себе и реализуют на консолидирующей основе технологические функции единого управления работой транспортных комплексов решающих узлов. Их основная задача - обеспечение слаженного технологического взаимодействия в транспортном узле всех участников транспортного процесса. Локальные распределительные, транспортно-грузовые центры и терминалы располагаются в узловых населенных пунктах и городах обслуживания. Их радиус действия составляет 5-8 км, территория 2-10 га, ограниченный сервис по логистическим услугам.
Эффективность функционирования сетевой структуры рынка транспортных услуг в регионе зависит от: рационального размещения мультимодального транспортного центра, предназначенного для консолидации и расконсолидации грузопотоков; построения оптимальной сети региональных мультимодальных транспортных центров; использования современных моделей управления сетевой структурой рынка транспортных услуг региона; развития сети дорог и транспортной инфраструктуры [6].
Процесс формирования транспортно-логистической сети локального рынка транспортных услуг включает следующие основные стадии:
