CC BY
234
УДК 338.984
Стратегическое бизнес-планирование как механизм повышения конкурентоспособности медиаорганизации
М.И. Самсонов
Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова 127550, Москва, ул. Прянишникова, 2А e-mail: [email protected]
В статье рассматриваются ключевые инструменты стратегического бизнес-планирования и проблемы их эффективного использования в процессе планирования мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности медиаорганизации.
Ключевые слова: стратегический бизнес-план, матрица БКГ, SWOT-анализ, модель «Пять сил».
Современный бизнес функционирует в условиях нарастания сложности, неопределенности и динамичных изменений, происходящих во внешней среде. Источники возникновения неопределенности разнообразны и связаны с действием целого ряда факторов, находящихся как внутри организации, так и вне ее. Уменьшение размеров и повышение гибкости организаций, рост объемов информации и сложности в принятии решений, разнообразие состава и вариаций поведения самих менеджеров характеризуют факторы неопределенности внутренней среды организаций.
Глобализация бизнеса и усиление конкуренции, появление новых технологий, сокращение жизненного цикла продуктов в результате увеличения скорости технологических изменений, демографические сдвиги, политические тенденции, стратегические альянса и нестабильность финансовых рынков представляют собой факторы неопределенности и нестабильности внешней среды.
129
Однако необходимость сохранять адаптивность, возможность предпринимать адекватные действия в меняющемся мире вовсе не означает, что организация сможет действовать, не имея плана.
Стратегический бизнес-план - это руководство, которое описывает движение организации к намеченной цели.
Исследования в области стратегического планирования позволяют утверждать, что в настоящее время менеджеры должны уделять внимание аналитическим составляющим стратегического планирования, а именно:
• исследовать внешнюю среду бизнеса;
• анализировать действия конкурентов;
• оценивать сильные и слабые стороны организации;
• оценивать альтернативные стратегии;
• пересматривать и корректировать планы, что позволит организации повысить конкурентоспособность.
Поскольку бизнес-планирование начинается с проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды бизнеса, методы стратегического анализа должны быть представлены в арсенале методов планирования. Эта группа методов стратегического анализа используется для изучения макросреды и деловой среды фирмы.
Одной из самых распространенных моделей портфельного анализа является матрица Бостонской Консультационной Группы (Boston Consulting Group - БКГ), называемая также матрицей «рост рынка - доля рынка», поскольку в качестве осей координат в этой модели используются показатели относительной доли рынка и темпов роста отраслевого рынка [1, с. 56].
В матрице БКГ используются два критерия: 1) темп роста целевого сегмента в качестве индикатора привлекательности и 2) доля рынка относительно самого опасного конкурента в качестве индикатора конкурентоспособности. Анализ по методу БКГ исходит из следующих двух фундаментальных посылок.
1. В результате действия эффекта опыта, существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества в отношении издержек, и наоборот, относительно небольшая доля рынка соответствует повышенным издержкам. Отсюда следует, что самый крупный конкурент будет иметь наивысшую рентабельность при продажах по ценам рынка и для него финансовые потоки будут максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в средствах финансирования роста (т.е. расширения производства, интенсивной рекламы и т.д.). И наоборот, товары на рынке с малым темпом роста не нуждаются в большом финансировании.
Для оценки положения организации в отрасли необходимо сравнение с конкурирующими организациями, но включить их всех не-
130
возможно. Каждой конкретной полиграфической организации следует сосредоточиться на своих ключевых конкурентах по каждому направлению деятельности и собрать по каждому из них максимально полную информацию. Это позволит получить более точные информативные результаты.
Сильной стороной в матрице Бостонской группы является то, что данная матрица представляет множество информации в одной диаграмме. Многие другие управленческие инструменты не могут сочетать глубину и широту информации так, как это делает данная матрица в одном сжатом документе. Это простота позволяет использовать матрицу портфеля просто и быстро для выявления областей для дальнейшего глубинного анализа.
Усиление акцента на будущий спрос. Бостонская матрица поставила под сомнение статус-кво, заключавшийся в том, что внутренние инвестиции должны направляться на основе прошлого уровня исполнения или для вознаграждения менеджеров за прошлый уровень исполнения. В некоторых отношениях, подход портфеля стимулировал фирмы приступить к построению решений об инвестициях на основании предположений о рыночном спросе в будущем.
Анализ тенденций. Изменения на относительных рынках стратегических организационных единиц могут быть легко определены с помощью матриц многих периодов.
Конкурентный анализ. Определение стратегического прогресса конкурирующих фирм может быть упрощено с помощью построения временной последовательности матриц конкурентов.
Простота в общении. Матрица и итоговые рекомендации, получаемые вследствие ее применения, просты для понимания принимающими решения.
Опровергнутая философия ответственного руководства. Одна из наиболее сильных сторон анализа портфеля состоит в изменении восприятия, которое он побуждает в умах пользователей.
Но в тоже время данная модель имеет ряд недостатков:
• определение рынка товара влияет на стратегические рекомендации, предлагаемые данной моделью. Существует значительное поле для ошибок в достижении компромиссного решения между широтой действия для включения эффектов конкурентного опыта и глубиной для имеющей значение сегментации№
• в модели БКГ не используется некоторые переменные, которые оказывают влияние на прибыльность бизнеса.
Применим матрицу БКГ для стратегического анализа меди-аоорганизации (рис. 1).
131
Высокая
Низкая
Темпы
роста
В группу аналитических моделей управления конкурентоспособностью медиаорганизации необходимо включить SWOT-анализ.
SWOT-анализ относится к числу наиболее распространенных и универсальных методов, который используется для оценки возможного сопоставления организационной стратегии, ее внутренних возможностей (а именно, сильных сторон и слабостей) и внешних условий (то есть, ее возможностей и угроз). SWOT-анализ концептуально легок и сравнителен; он может применяться во многих ситуациях, в которых оказывается организация. Эти факторы сделали его одной из наиболее известных моделей, особенно благодаря определению способности организации работать в условиях ее окружающей среды.
Традиционный SWOT-анализ является наиболее распространенным и широко известным среди большинства применяемых методов проведения ситуационного анализа. Этот вид анализа достаточно прост в понимании и является отличным методом быстрой организации и приведения в порядок организационного понимания главнейших факторов, которые лежат в основе соответствия организации внешним условиям ее окружающей среды. SWOT-анализ не требует особых финансовых или компьютерных средств, его можно проводить и быстро, и с высокой эффективностью без необходимости сбора многих данных.
Основными преимуществами предложенной модели можно признать комплексное и индивидуализированное представление данных и наглядность результатов анализа. Для современного рынка
132
полиграфии эти задачи можно считать одними из самых актуальных при проведении комплексного анализа конкурентоспособности (табл. 1).
Таблица 1
Матрица SWOT-анализа
Внутренняя и внешняя среда Положительное влияние Отрицательное влияние
Внутренняя среда качество продукции квалификация персонала система доставки и логистики Цена Рекламная поддержка
Внешняя среда рост спроса на продукцию новые технологии производства и материалов вертикальная интеграция Конкуренция на рынке
Конкурентоспособность медиаорганизации зависит от конкурентоспособности товаров или услуг организации, т.е. от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами - продукцией или работами других медиаорганизаций.
Конкурентоспособность товара - это такой уровень его экономических, технических и эксплуатационных параметров, который позволяет выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными товарами на рынке. Кроме того, конкурентоспособность -сравнительная характеристика товара, содержащая комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или свойств другого товара.
Она определяется совокупностью потребительских свойств данного товара - конкурента по степени соответствия общественным потребностям с учетом затрат на их удовлетворение, цен, условий поставки и эксплуатации в процессе производительного и (или) личного потребления.
Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности организации: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил организации с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна организации для снижения интенсивности конкуренции: если организация занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.
133
В рамках анализа конкурентной среды может производится группировка конкурентов в отдельные группы. Данные группы формируются из организаций, чьи стратегии схожи между собой, занимают похожие самые высокие цены (или цены выше большинства конкурентов) в большинстве случаев демонстрировал ПД «Куранты»; остальные конкуренты (МДМ-Печать, Пушкинская площадь) опережали друг друга по ценам с переменным успехом в зависимости от тиража; довольно часто встречается ситуация, когда цена ПД «Куранты» ниже цен конкурентов на маленький тираж (меньший из заказа), а на остальные тиражи из заказа цены сопоставимы.
Рассматривая модели управления конкурентоспособностью необходимо рассмотреть модель пяти сил конкуренции, разработанную американским экономистом М. Портером.
Цель модели «Пяти сил» заключается в анализе важнейших экономических и технологических сил, которые обязательно будут воздействовать на потенциал прибыльности отрасли. Раскрытие потенциала прибыльности (то есть, привлекательности) отрасли представляет собой костяк для построения стратегических соответствий между внешними условиями окружающей среды фирмы и ее ресурсами. Портер классифицировал пять сил или «правил конкуренции» так:
• угроза новых фирм, входящих на рынок;
• рыночная власть поставщиков;
• рыночная власть покупателей;
• соперничество среди существующих конкурентов
• угроза товаров-субститутов или услуг-субститутов.
Портер указывает, что конкурентная стратегия должна вырастать из усложненного понимания этих правил конкуренции с особенной целью разработки конкурентных стратегий для того, чтобы бороться с этими силами и, в идеальном варианте, влиять на них или менять их.
Еще одна модель, использующая понятие жизненного цикла бизнес-единиц или отрасли (вида деятельности) - модель ADL/LC, разработанная консалтинговой компанией Артур Д. Литтл.
Модель ADL может применяться медиаорганизациями для изучения фактического конкурентного положения каждого направления и стадии жизненного цикла бизнеса (рис. 2).
Модель ADL/LC, так же как и модель БКГ дает рекомендации по развитию бизнеса. По итогам стратегического анализа разрабатывается стратегия развития.
Формулировка стратегии должна, с одной стороны, отражать движение в направлении устранения разрыва между настоящим и желаемым будущим, а с другой - вбирать в себя основное содержание стратегических целей, сформулированных на предыдущем этапе.
134
Конкурентное положение Этап ЖЦ
Слабое Заметное Прочное Сильное Ведущее
О / У , у' Старение
у Зрелость
/ Q Рост
Рождение
Рис. 2. Модель ADL/LC
Библиографический список
1. Бизнес-планирование: учеб. пособие / В.З. Черняк и др.; под ред. В.З. Черняка, Г.Г. Чараева. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 591 с.
2. Боумен К. Основы стратегического менеджмента / под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 234 с.
3. Ващекин Н.П. Маркетинг. - М.: МГУК, 2007. - 256 с.
4. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: Теория и практика. - М.: Форум, 2010. - 256 с.
5. Грант Р. Современный стратегический анализ. Курс МВА по стратегическому менеджменту: пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. -СПб.: Питер, 2011. - 560 с.
6. Деловое планирование: методы, практика: учеб. пособие / под ред. В.М. Попова - М: Финансы и статистика, 2010. - 266 с.
7. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. - М.: Финпресс, 2005. -
198 с.
8. Загорская А.В. Анализ внешней среды предприятия: SWOT-анализ, методика, практика, оценка результатов / А.В. Загорская. - М.: Инфра М, 2010. - 324 с.
9. ЗубА.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика / А.Т. Зуб. М.: Аспект Пресс, 2009. - 415 с.
10. Коломийцев С.П. Маркетинг и конкурентоспособность полиграфической продукции // Маркетинг. - 2007. - № 3. - 53 с.
11. Котельников В.Ю. Стратегическое управление. Принципиально новые подходы для эпохи быстрых перемен. - М.: Эксмо, 2007. - 96 с.
12. Крейнер С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги, сотворившие менеджмент / С. Крейнер: пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 368 с.
13. Любинова Н.Г. Методика проведения стратегического анализа внешней среды: путь к успеху. // Маркетинг. - 2009. - № 4. -С. 13-19.
14. Стрекалова Н.Д. Бизнес-планирование: учеб. пособие (+ СД с учебными материалами). - СПб.: Питер, 2009. - 352 с.
135
