CC BY
207
УДК 334.78
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПАРТНЕРСТВА КАК ИНСТРУМЕНТ
ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РОССИЙСКОЙ НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ
Сычева Ольга Сергеевна, доцент кафедры менеджмента
Северо-Западного заочного технического университета, г. Санкт-Петербург, Россия oreshkinadima@mail. ru
В статье обоснована необходимость стратегических партнерств для развития российской нефтегазовой отрасли. Описаны основные модели партнерств, указаны связанные с ними риски. Даны рекомендации по выбору оптимальной модели стратегического партнерства российских
нефтегазовых компаний с иностранными фирмами.
Ключевые слова: стратегическое партнерство; аутсорсинг;
конкурентное сотрудничество; вертикальная интеграция.
STRATEGIC PARTNERSHIPS AS A WAY TO INCREASE EFFECTIVENESS OF THE RUSSIAN OIL AND GAS INDUSTRY
Olga Sycheva, associate professor, chair of management
North-Western Technical University of Distance Learning,
St. Petersburg, Russia oreshkinadima@mail. ru
The present paper contains an explication of necessity of strategic partnerships for development of the Russian oil and gas industry. Main models of partnerships and risks thereof are described. Recommendations for optimal choice
of algorithm of strategic cooperation between Russian and foreign companies are given.
Keywords: strategic partnership; outsourcing; coopetition; vertical
integration.
Деятельность нефтегазодобывающих предприятий (НГДП) в современных условиях отличается следующими особенностями:
1. Исчерпание сравнительно легкодоступных месторождений вынуждает переносить добычу в местности с тяжелыми климатическими и географическими условиями (шельф, регионы Крайнего Севера), что существенно увеличивает затраты на разведку, бурение и собственно добычу. В России 85% месторождений нефти, находящихся на государственном балансе, относятся к категории мелких с запасами менее 10 млн. т. Средняя выработанность запасов очень высока и составляет 59%. При этом доля трудноизвлекаемых запасов в структуре нефтяных запасов страны превышает 56% [1];
2. Для ведения нефтегазодобычи в таких условиях НГДП необходимы особые компетенции, которыми она обладает далеко не всегда. Анализ ситуации в мировой нефтегазодобывающей отрасли позволяет сделать вывод о том, что сейчас НГДП достаточно четко делятся на две группы: компании из стран-экспортеров углеводородов, и компании из стран-импортеров. Экспортирующие компании расположены в государствах с более низким уровнем технологического развития, и потому самостоятельно, без привлечения внешних компетенций, вести добычу в усложняющихся условиях не способны. Напротив, компании-импортеры не обладают достаточными для обеспечения собственных потребностей запасами углеводородов, но при этом владеют широкими интеллектуальными компетенциями. Эти диспропорции проиллюстрированы в табл. 1 и 2.
Таблица 1
Страны с крупнейшими разведанными запасами нефти (2007 г.).
Место в мире Название страны Объем запасов, млрд. бар. Доля в мировом объеме запасов, % Объем добычи, млн. бар. в день
1 Саудовская Аравия 264,2 21,3 8,8
2 Иран 138,4 11,2 3,7
3 Ирак 115 9,3 2,2
4 Кувейт 101,5 8,2 2,5
5 ОАЭ 97,8 7,9 2,5
6 Венесуэла 87,0 7,0 2,4
7 Россия 79,4 6,4 9,5
8 Ливия 41,5 3,3 1,8
Из табл. 1 видно, что в распределении мировых запасов нефти и в их добыче наблюдается существенная диспропорция: ни одна из стран (за возможным исключением России), входящих в первую восьмерку по запасам нефти, не относится к числу экономически развитых государств (на долю которых приходится основной объем потребления энергетических ресурсов).
Географическое распределение мировых запасов газа характеризуется аналогичной диспропорцией (см. табл. 2).
Таблица 2
Страны-крупнейшие производители природного газа (2007 г.).
Место в мире Название страны Объем запасов, трлн. куб. м. Доля в мировом объеме запасов, % Объем добычи, млрд. куб. м.
1 Россия 44,65 25,2 607,4
2 Иран 27,80 15,7 119,9
3 Катар 25,60 14,4 59,8
4 Саудовская Аравия 7,17 4,0 75,9
5 ОАЭ 6,09 3,4 49,2
6 Нигерия 5,30 3,0 35,0
7 Венесуэла 5,15 2,9 28,5
8 Алжир 4,52 2,5 83,0
Это ведет к необходимости сотрудничества между компаниями-импортерами и компаниями-экспортерами;
3. Постоянное нарастание удаления регионов добычи от освоенных регионов с функционирующей нефтегазотранспортной и перерабатывающей инфраструктурой, а также нарастание разрыва между регионами добычи и регионами потребления ведет к увеличению затрат на создание инфраструктуры, причем размер этих затрат может находиться за пределами финансовых возможностей одного НГДП;
4. Непрерывное углубление разделения труда (характерное не только для нефтегазовой отрасли) стало причиной того, что из НГДП выделяются профильные подразделения, отвечающие за выполнение отдельных видов работ (разведка и т. д.). Эти подразделения, получающие статус независимых компаний, привлекаются к участию в проектах бывшей материнской компании на основе аутсорсинга.
Все вышесказанное означает, что реализация проекта по освоению нефтегазового месторождения в современных условиях представляет собой сложный проект, осуществляемый, как правило, не одной нефтегазовой компанией самостоятельно, а с привлечением внешних ресурсов. Это привлечение происходит на долгосрочной основе (в силу высокой длительности сроков реализации нефтегазовых проектов), предполагает высокую степень сотрудничества всех задействованных участников и имеет большое значение для национальной, а в ряде случае - и для мировой экономики. Все это позволяет, с одной стороны, отнести совместные проекты в области нефтегазодобычи к стратегическому партнерству, а с другой -сделать вывод о том, что стратегическое партнерство является в ряде случаев ключевым фактором успеха реализации нефтегазового проекта.
Основными способами привлечения этих ресурсов являются:
- партнерство с государством (как правило, в виде получения налоговых льгот);
- конкурентное сотрудничество [2] - совместное осуществление проекта несколькими независимыми компаниями, конкурирующими на других рынках, но в данном конкретном случае предпочетшими сотрудничество конкуренции. Эта схема весьма эффективна как для освоения новых месторождений (вспомним, что в нашей стране такие проекты зачастую реализуются совместными силами отечественных и зарубежных компаний), так и при создании инфраструктуры для транспорта углеводородов (в качестве примера приведем консорциум, осуществляющий проект КаЬиссо). К этой же категории мы считаем возможным отнести соглашения о разделе продукции;
- аутсорсинг - передача части функций от компании, отвечающей за реализацию проекта, профильным фирмам. Применяется на стадии разведки месторождения, а также для обслуживания добычи [3, 4]. Особо следует указать, что есть тенденция трактовать термин «аутсорсинг» избыточно широко - как любое выполнение работ внешним оператором по требованиям
заказчика. При таком подходе исчезает разница между аутсорсингом и подрядом, и вообще между аутсорсингом и закупкой товаров и услуг для производственных нужд. Кроме того, становится спорным отнесение аутсорсинга к стратегическому сотрудничеству. Мы считаем, что аутсорсинг предполагает тесную интеграцию заказчика и оператора, при которой оператор фактически функционирует в качестве внешнего подразделения заказчика на долгосрочной основе [5];
- вертикальная интеграция - нефтегазовая компания стремится сосредоточить под своим контролем максимальное количество элементов совокупного производственно-распределительного процесса, что ведет к кооперации в форме организации вертикально интегрированных компаний. Эта модель позволяет компании не зависеть от внешних партнеров, однако ее реализация требует значительных затрат на приобретение и последующую интеграцию в свою структуру новых подразделений. Кроме того, она связана с риском снижения эффективности деятельности компании из-за появления в ней большого числа непрофильных подразделений и связанных с этим высоких административных издержек. Отметим, что, в отличие от вертикальной интеграции, аутсорсинг позволяет существенно снизить издержки при сравнительно небольших стартовых затратах, а связанное с ним возникновение международной производственной кооперации делает возможным доступ к наиболее современным технологиям. Именно по этой причине наибольшее распространение в настоящее время получила кооперация в форме аутсорсинга, к которому активно прибегают не только мелкие и средние компании, но и вертикально интегрированные нефтегазовые корпорации. Именно эту модель кооперации следует признать наиболее эффективной. К сожалению, российские компании пока используют ее в недостаточной степени, стремясь получить полный контроль над интересующими их предприятиями. Это обуславливается как наличием больших свободных финансовых ресурсов у российских нефтегазовых компаний, так и тем фактом, что они представляют собой вертикально
интегрированные компании, и логика их развития предполагает формирование контроля над всей производственной цепочкой. При этом, разумеется, потенциал аутсорсинга преувеличивать не стоит, так как с ним сопряжены существенные риски, а выбор надежного и эффективного аутсорсера представляет собой достаточно сложную задачу [6]. Тем не менее, большее внимание к международной производственной кооперации в форме аутсорсинга позволило бы российским нефтегазовым компаниям существенно сократить издержки, повысить общую эффективность хозяйственной деятельности и направить имеющиеся у них свободные средства на решение стратегических задач российской экономики (в частности, строительство новых нефтеперерабатывающих заводов и модернизацию уже существующих, что дало бы возможность повысить выход светлых нефтепродуктов и привело бы к снижению их стоимости при одновременном росте выручки и рентабельности нефтегазовых компаний).
В качестве источника ресурсов и компетенций могут выступать как национальные компании, так и фирмы из других стран. Как уже было сказано выше, компании из стран-экспортеров и стран-импортеров являются естественными партнерами, что показано в табл. 3.
Таблица 3
Специфика нефтегазовых компаний, базирующихся в странах-
экспортерах и странах-импортерах углеводородов
Критерий сравнения Страны-экспортеры Страны-импортеры
Состояние запасов в стране базирования Избыточны для удовлетворения собственных нужд Исчерпаны или близки к исчерпанию
Технологический уровень В большинстве случаев невысок. Добыча нефти и ее разведка ведутся устаревшими методами, переработка нефти неглубока, нефтехимическая Высокий. Добыча природных ресурсов ведется с соблюдением экологического законодательства. Нефть и газ перерабатываются
и газохимическая отрасли слаборазвиты или отсутствуют. Добыча и транспортировка нефти могут вестись с нарушениями экологического законодательства. Это, в свою очередь, приводит к существенному росту издержек глубоко, конечные нефтепродукты отличаются высоким качеством и соответствуют всем современным экологическим требованиями
Качество корпоративного управления Невысокое. Национальные нефтедобывающие компании, как правило, полностью или в значительной степени принадлежат государству. Для этих компаний характерен высокий уровень непрозрачности ведения бизнеса, коррумпированность сотрудников. Финансовые ресурсы компании части используются государством для решения собственных экономических и политических задач, что осложняет инвестиции в поиск новых месторождений и их эффективную разработку Нефтяные компании стран-импортеров, как правило, представляют собой открытые акционерные общества, ценные бумаги которых свободно обращаются на биржах, что обуславливает высокую степень прозрачности корпоративного управления. Большое внимание уделяется оптимизации издержек. Высокая капитализация этих компаний позволяет им осуществлять эффективные инвестиции в новые месторождения
Таким образом, легко убедиться, что нефтегазовые компании из стран-экспортеров и стран-импортеров в известном смысле являются
взаимодополняющими, и цели их производственной кооперации обуславливаются получением доступа к имеющимся друг у друга ресурсам: компании-импортеры нуждаются в получении доступа к запасам углеводородов, а компании-экспортеры - в освоении эффективных технологических и управленческих приемов, которые позволили бы начать использование новых месторождений, повысить рентабельность старых, а также увеличить общую эффективность функционирования компании.
На наш взгляд, для российской нефтегазовой отрасли приоритетный характер должна носить организация стратегического партнерства с высокотехнологичными зарубежными компаниями.
Это обуславливается тем, что уровень производительности нефтегазового сектора РФ, в т.ч. вследствие более низкого технологического уровня, составляет около 35% от уровня производительности США, и привлечение иностранных компаний, обладающих значимыми компетенциями, с последующими освоением этих компетенций российскими предприятиями сможет позволить нарастить эффективность нефтегазодобычи в нашей стране (как с точки зрения повышения эффективности использования трудовых и финансовых ресурсов, так и с точки зрения увеличения отдачи пластов [7]). При этом обязательство поэтапной передачи таких компетенций должно быть предусмотрено договорами о стратегическом партнерстве.
Целями стратегического партнерства российских и зарубежных компаний должны стать, в соответствии с программой стратегической развития нефтяного комплекса нашей страны:
- Рациональное использование разведанных запасов нефти, обеспечение расширенного воспроизводства сырьевой базы нефтедобывающей промышленности России;
- Формирование и развитие новых крупных центров добычи нефти, в первую очередь в восточных районах России и на шельфе арктических и дальневосточных морей;
- Развитие транспортной инфраструктуры комплекса для повышения эффективности экспорта нефти и нефтепродуктов, ее диверсификация по направлениям, способам и маршрутам поставок на внутренние и внешние рынки; своевременное формирование транспортных систем в новых нефтедобывающих регионах;
- Расширение присутствия российских нефтяных компаний на зарубежных рынках, их участие в производственных, транспортных и сбытовых активах за рубежом;
- Создание и освоение технологий и оборудования, обеспечивающих высокоэффективную разработку трудно извлекаемых запасов нефти и, в первую очередь, для условий низко проницаемых коллекторов, остаточных запасов нефти обводненных зон, высоковязкой нефти, запасов нефти в подгазовых зонах;
- Разработка и освоение технологических комплексов по бурению и добыче на шельфе арктических, дальневосточных и южных морей;
- Совершенствование и освоение технологий сооружения и эксплуатации нефтепромысловых объектов в сложных природноклиматических условиях;
- Совершенствование существующих и создание новых методов воздействия на пласты и увеличения нефтеотдачи [7];
- Формирование и развитие новых крупных газодобывающих районов и центров в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке, на полуострове Ямал и на шельфах арктических и дальневосточных морей;
- Разработка конструкций высоконадежных скважин для освоения, в первую очередь, сложнопостроенных месторождений полуострова Ямал и Прикаспия;
- Разработка и внедрение техники и технологий капитального ремонта эксплуатационных скважин без задавки продуктивного пласта;
- Создание и внедрение методов надежной ликвидации скважин с целью снижения риска возникновения экологической нагрузки на недра и окружающую среду;
- Создание и освоение техники и технологии для прокладки морских газопроводов на мелководье и больших глубинах, необходимых для освоения месторождений акватории Обско-Тазовской губы и полуострова Ямал;
- Реализация технологии повышения эффективности создания и эксплуатации подземных хранилищ газа.
При этом, разумеется, проекты реализации стратегического партнерства в нефтегазовой области должны разрабатываться с учетом национальных геополитических интересов. Очевидно, однако, что такие интересы у стран-импортеров и стран-экспортеров диаметрально противоположны.
Страны-производители активно привлекают иностранных инвесторов в свою нефтегазовую отрасль, преследуя в том числе и цель обеспечить себя необходимыми технологиями, и стремясь сохранить за собой контроль над запасами нефти и газа как имеющими большое значение для энергетической безопасности страны и для формирования бюджета. Однако зарубежные контрагенты заинтересованы исключительно в добыче ресурсов на чужой территории и контроле над месторождениями и крайне неохотно идут на передачу технологий и ноу-хау. По этой причине государства-поставщики нефтегазового сырья в случае укрепления своего финансового и экономического положения стремятся вытеснить иностранные компании из своей нефтяной и газовой отраслей, сохранив за ними исключительно роль субподрядчиков для реализации отдельных проектов.
В качестве примера можно привести проект «Сахалин-2» [8]. В ходе его реализации применялись новейшие технологии и новые методы проектного управления, однако к выполнению всего цикла высокотехнологичных работ привлекались в основном зарубежные партнёры, применяемое оборудование также было преимущественно иностранного производства и при этом фактически не производилась передача технологий российской стороне.
Таким образом, иностранные компании, привлекаемые к проектам по освоению российский месторождений углеводородов, лишь усиливают зависимость российской нефтяной промышленности от западных технологий и оборудования. Подобная зависимость позволяет им диктовать свои правила игры и навязывать нам невыгодные условия сотрудничества.
Российская сторона прилагала меры для ослабления этой зависимости. В частности, в декабре 2006 г. под давлением России был пересмотрен состав акционеров компании «Сахалин Энерджи» (см. табл. 4). Изменения вступили в силу в апреле 2007 г.
Таблица 4
Состав акционеров компании «Сахалин Энерджи»
Название компании Доля акций (до декабря 2006 г.), % Доля акций (после апреля 2007 г.), %
Г азпром 0 50% + 1 акция
Shell 55 27,5% — 1 акция
Mitsui 25 12,5
Mitsubishi 20 10
За передачу контрольного пакета «Сахалин Энерджи» «Газпром» выплатил остальным участникам проекта 7,45 млрд. долл. США.
Это означает, что приоритетной моделью организации стратегического сотрудничества с зарубежными компаниями, направленной на освоение российской нефтегазовой отраслью современных ключевых технологических компетенций, должно быть партнерство не с иностранными НГДП (поскольку они будут стремиться лишь получить доступ к отечественным месторождениям), а с иностранными сервисными предприятиями (которые могут быть источниками компетенций, но при этом не стремятся получить контроль над запасами углеводородов). При этом зарубежные сервисные компании должны допускать к обслуживанию российских нефтегазовых проектов при соблюдении двух условий:
- гарантия поэтапной передачи оговоренного перечня технологических компетенций российским компаниям (возможно, с правом их использования только внутри России - это обезопасило бы иностранных аутсорсеров от дополнительной конкуренции и предоставило бы им защиту их законных интересов);
- обслуживание нефтегазовых проектов в России должно вестись иностранными сервисными компаниями не самостоятельно, а в партнерстве с российскими предприятиями нефтегазового сервиса. Вероятно, можно было бы законодательно закрепить правила формирования таких международных обслуживающих консорциумов. Это послужило бы не только юридической (как в пункте выше), но и фактической гарантией передачи компетенций российским компаниям. На практике, к сожалению, пока наблюдается обратная ситуация: за период 2005-2009 гг. доля сервисных работ, выполняемая российскими компаниями (на рынке их присутствует порядка 300) снизилась с 70% до 30%. При этом в США и Китае доля сервисных услуг иностранных нефтяных компаний составляет только 3-5% [9].
Подводя итог, можно констатировать, что стратегическое партнерство в нефтегазовой отрасли в современных условиях выступает важным условием успешной реализации нефтегазовых проектов. Однако для стран-поставщиков углеводородов (к которым относится и Россия) большое значение имеет не только освоение месторождений путем привлечения иностранных операторов, но и получение доступа к современным технологическим компетенциям.
Кроме того, можно было бы осторожно рекомендовать российским НГДП более внимательно присмотреться к потенциалу аутсорсинга вместо выбора вертикальной интеграции как предпочтительной формы
долгосрочного партнерства.
Литература
1. Латышев Д. Ю. Развитие нефтяного комплекса России при переходе
на эффективную систему контроля за разработкой запасов. Автореф. дисс.... на соиск. уч. степ. канд. эк. наук. СПб.: Санкт-Петербургский
государственный университет экономики и финансов, 2008.
2. Котляров И. Д. Маркетинг конкурентов и связи с конкурентами. // Практический маркетинг, 2010, №4 (158), С. 25-29.
3. Кротков Г. И. Принципы и предпосылки формирования нефтегазодобывающего кластера фирменного обслуживания. // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом, 2011, № 10, С. 22-29.
4. Шаталов Д. А., Небогин Д. А., Семенов Д. А. и др. Совершенствование нефтегазового сервиса на месторождениях Западной Сибири. // Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом, 2011, № 8, С. 4-7.
5. Котляров И. Д. Аутсорсинг и иные формы межфирменной кооперации: анализ отличий. // Бухучет в строительных организациях, 2011, № 1, С. 39-43.
6. Котляров И. Д. Алгоритм принятия решения об использовании аутсорсинга в нефтегазовой отрасли.//Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом, 2010, № 11, С. 33-38.
7. Гилязов Т. Ф. Методологические подходы к решению организационно-экономических проблем повышения нефтеотдачи пластов на предприятиях нефтедобывающего комплекса. Автореф. дисс.. на соиск. уч. степ. канд. эк. наук. М.: Московский государственный областной университет, 2010.
8. Рыжова А. В. Британские инвестиции в нефтегазовую отрасль России:
ретроспективный анализ и современность. Автореф. дисс.. на соиск. уч. степ. канд. эк. наук. СПб.: Санкт-Петербургский государственный
университет экономики и финансов, 2008.
9. Тюленев И. В. Развитие нефтегазового сервиса в России в контексте мирового опыта. Автореф. дисс.... на соиск. уч. степ. канд. эк. наук. М.: Дипломатическая академия МИД России, 2011.
