CC BY
19
УДК 334.758: 336.714: 338.984
СТРАТЕГИЧЕСКИ-ОРИЕНТИРОВАННОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ
Н.В. Смирнова
Ивановский государственный химико-технологический университет
В статье рассмотрена возможность интеграции сбалансированной системы показателей и бюджетирования для осуществления эффективного стратегического управления в рамках единой системы.
Ключевые слова: бюджетирование, сбалансированная система показателей, единая система управления, стратегический бюджет.
Система управления эффективностью или performance based management, иногда просто performance management (РМ) по своей сути представляет систему измерения результатов хозяйственной деятельности, характеризующих достижение цели и эффективность этой деятельности.
BSC (balanced scorecard) - разновидность систем РМ, основанная на стратегии, в которой состав показателей сбалансирован по различным аспектам (финансовые - нефинансовые, опережающие - отсроченные и т.д.).
Идея сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечала желаниям менеджмента обрести взвешенный набор монетарных и немонетарных показателей для внутрифирменных управленческих целей. В ходе применения сбалансированная система показателей превратилась в широкую управленческую систему [1].
Широкое применение в управлении российскими предприятиями получила система бюджетирования - система управления деятельностью предприятия посредством бюджетов. Однако она имеет объективные ограничения, основные из которых - недостаточное использование нефинансовых показателей и ориентация на решение преимущественно краткосрочных задач управления.
Если BSC и бюджеты обособлены и не рассматриваются в качестве единой системы, у компании неизбежно возникают две основные проблемы, связанные
с разрывом между стратегическими целями и текущей деятельностью:
1. Противоречивость целевых значений долгосрочных BSC и плановых показателей мастер-бюджета.
2. Низкая обоснованность планирования затрат на стратегические инициативы, программы, мероприятия.
Оторванность систем друг от друга становится причиной неэффективной мотивации руководителей подразделений к достижению стратегических целей. Как правило, после установления целевых значений BSC при конъюнктурных отклонениях (которые неизбежны) затраты на мероприятия урезаются, но целевые значения BSC высшим руководством если и пересматриваются, то с явной неохотой и без должного обоснования, что ведет к их невыполнению и, в результате, к дискредитации самой идеи эффективного стратегического управления по BSC [4] .
Устранить эти проблемы позволяет интеграция систем в единое целое. В табл. 1 показано, каким образом при осуществлении различных функций управления в единой системе проявляется синергетический эффект.
Для того чтобы связать стратегические цели с бюджетированием, необходимо структурировать выполнение поставленных задач во времени и связать его с ресурсами, необходимыми для их осуществления. С этой целью используется специальный инструмент - стратегический бюджет [2].
Таблица 1
Синергетический эффект объединения систем BSC и бюджетирования
Функции управления Система бюджетирования Система BSC Единая система
Планирование Распределение ресурсов компании на текущий период Конкретизация стратегических целей План целей и ресурсов для их достижения в количественном выражении
Координация Жесткая связь бюджетов ЦФО и бюджетов компании Причинно -следственная связь BSC -подразделений и BSC -компании в целом Взаимосвязанные планы показателей по подразделениям и компании в целом
Мотивация и контроль Экономия бюджетов по ЦФО Достижение целевых значений BSC подразделением Достижение целевых значений BSC центрами ответственности при экономии бюджетов
В стратегическом бюджете планирование и контроль экономического эффекта от реализации затратных стратегических инициатив осуществляется через совместное выполнение бюджетных показателей и BSC, развернутое на стратегическом временном горизонте. Архитектура бюджета предусматривает два взаимозависимых компонента:
1) взаимосвязь между BSC (соответствующая стратегическим картам) - осуществляется с помощью коэффициентов, рассчитанных на основе экспертных оценок, по статистике либо с помощью комбинации этих методов;
2) взаимосвязь экономического эффекта от реализации стратегической инициативы (влияния на доходы и/или расходы компании) и соответствующих затрат на ее осуществление.
При этом на разных уровнях управления взаимосвязь между BSC и бюджетами строится похожим образом. BSC компании соответствуют выполнению программ, инициирующих и просчитывающих затраты на их реализацию в рамках стратегического бюджета компании, BSC подразделения - центра ответственности соответствуют инициативам и затратам данного центра на их реализацию в рамках компетенции подразделения.
Для руководителей высшего звена, тратящих значительные усилия на формирование стратегии, принципиальным явля-
ется вопрос ее осуществимости. В то же время стратегическое планирование, даже с использованием методологий BSC, не гарантирует достижение стратегических целей. Однако, используя стратегический бюджет как механизм связи системы BSC с бюджетированием, можно существенно снизить риск невыполнения поставленных стратегических задач.
При составлении стратегического бюджета необходимо:
1) Установить промежуточные точки контроля. При отсутствии промежуточных точек контроля невозможно своевременно реагировать на факторы (внешние и внутренние), воздействующие на осуществление стратегии и, соответственно, подвергающие ее риску невыполнения.
2) Определить формализованные взаимосвязи между BSC, между BSC и затратными инициативами. Формализация взаимосвязей позволяет на этапе контроля постоянно проводить их верификацию, что дает возможность своевременно скорректировать неверно сформулированные гипотезы и внести необходимые изменения в показатели и бюджеты.
3) Оптимизировать бюджет на основе показателя риска. Риск зависит от степени разнесения затрат и эффекта во времени, силы связей между BSC, равномерности распределения контрольных точек во времени и других факторов.
подтверждение инициатив
инициативы
Карта BSC с
целевыми значениями
Бюджет развития (инициативы и затраты)
Целевые BSC и 6 бюджеты ЦО
Центрами ответственности в традиционной системе бюджетирования являются центры доходов, затрат, прибыли, прибыли/инвестиций, т. е. центры, сформированные на основе финансовых BSC.
В системе BSC, где обязательно присутствуют и нефинансовые характеристики, в основе выделения центров ответственности, за которыми закрепляются карты показателей, лежат индексы, соответствующие дополнительным приоритетам развития, таким как уровень инноваций, текучесть персонала и т. п.
Поэтому при выделении центров ответственности на основании организационной структуры необходимо обращать внимание не только на наличие и существенность затрат, контролируемых руководителем, но и на наличие BSC, относящихся к этому подразделению.
Например, отдел закупок, с одной стороны, является центром затрат на осуществление функциональных обязанностей и инициатив отдела по рациональному материально-техническому обеспечению с точки зрения бюджетного управления и, с другой стороны, центром ответственности по выполнению таких BSC, как оборачи-
ваемость запасов, количество своевременных поставок и т. п. И если при формировании ЦФО в типичной модели бюджетирования отдел снабжения мог быть включен в ЦФО "Администрация" из-за незначительной суммы затрат и слабой степени влияния на них руководителя отдела, то в единой системе (BSC + бюджетирование) отдел снабжения будет выделен в отдельный центр ответственности, в котором помимо BSC будут контролироваться затраты на их выполнение [5].
В то же время руководители единых центров ответственности несут ответственность и за выполнение текущего бюджета в пределах полномочий, соответствующих их центру ответственности (доходы, расходы, прибыль, прибыль /инвестиции), т. е. являются также и руководителями ЦФО в классическом понимании.
Как уже было сказано, основными функциями управления, которые присутствуют и в системе BSC, и в системе бюджетирования, являются планирование, координация, мотивация, контроль. Управление в рамках интеграции систем BSC и бюджетирования может происходить по следующему сценарию (рис. 1).
Уровень компании в целом
корректировка
Стратегиче ски й
Мастер-
бюджетные
целевых
цел евыми
бюджет
бюджет
значении
значениями
Бюджетные
Рис.1. Механизм единой системы управления по показателям
Планирование начинается с целепо- Затем происходит распределение по-
лагания и составления соответствующей казателей по центрам ответственности с
карты BSC уровня компании. учетом их функциональной специфики,
составляются карты BSC руководителей подразделений для дальнейшей выработки подразделениями затратных инициатив, направленных на выполнение BSC. Поскольку подавляющее большинство инициатив стратегического характера являются в своей основе затратными, необходимо выделение этой стратегической составляющей в обособленный бюджет развития, включающий в себя затраты как капитального, так и некапитального характера.
После формирования инициатив (программ мероприятий) под конкретные целевые значения BSC происходит формирование стратегического бюджета, в котором затраты на инициативы сопоставляются с эффектом от их реализации в долгосрочном периоде. Затем, после процедуры отбора инициатив и корректировки целевых значений BSC уровня компании на основе минимизации показателя риска стратегического бюджета, формируются годовой бюджет компании, годовой бюджет подразделения и скорректированная карта BSC руководителей подразделений - центров ответственности.
Таким образом, в описываемой единой системе управления с использованием стратегического бюджета полностью реализуется принцип управления "сверху вниз" и "снизу вверх": сверху вниз утверждается часть бюджетов подразделений, необходимая для выполнения текущих функций компании, но не затрагивающая изменение значений стратегических BSC,
снизу вверх, соответственно, инициативы подразделений влияют на формирование текущего бюджета компании.
В единой системе управления задачи бюджетирования не ограничиваются финансовым управлением, а в полной мере работают на выполнение стратегии. Таким образом, в новом прочтении, бюджетирование становится стратегически- ориентированным [3].
ЛИТЕРАТУРА
1. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.iteam.ru/articles.php?tid=2&pid=l&sid= 27&id=221.
2. Вихров А.А, Лекомцев П.А. Интеграция систем KPI/BSC и бюджетирования в единый инструмент управления. [Электронный ресурс]. -Режим доступа:
http://www.consult.ru/themes/default/publication.asp ?folder= 1924&publicationid=3 57.
3. Бюджетирование - подсистема системы стратегического управления. [Электронный ресурс]. -Режим доступа:
http://Corpvs/ Articles/Strategy /Budgeting, aspx.
4. Смирнова H.B. Сбалансированная система оценочных индикаторов (BSC) как инструмент управления бизнесом. // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. - Иваново. №7. 2007. С. 42-49.
5. Смирнова Н.В., Смирнов Д.Н. Особенности системы бюджетирования предприятий сферы услуг. // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение. - Иваново. №3. 2010. С. 60-67.
Рукопись поступила в редакцию 18.05.12.
STRATEGIC ORIENTED BUDGETING AS MANAGEMENT INSTRUMENT
N. Smirnova
In the article the possibility of integration of balanced index system and budgeting for effective strategic management fulfillment in the network of uniform system.
Key words: budgeting, balanced index system, management uniform system, strategic budget.
