CC BY
106
References
1. Zaitsev V.Y., Fedchishin Y.I. Corporate finance in the financial system of the country. Youth, Education, Economics: a Collection of scientific articles of the 12th all-Russian scientific-practical conference of young scientists, postgraduates and students, April 28, 2011. Yaroslavl.-T.2/Yaroslavl branch MESI; Under scientific editorship. M.V Makarova. - Yaroslavl: publishing house "Still not too late!", 2011. WITH. 281-284.
2. Zaitsev V.Y. Principles of the organization of corporate finance in modern conditions. Youth, Education, Economics: a Collection of scientific articles of the 11th all-Russian scientific-practical conference of young scientists, postgraduates and students, April 27, 2010. Yaroslavl /Yaroslavl branch MESI; Under scientific editorship.
M.VMakarova. - Yaroslavl: Letter, 2010. WITH. 340-342.
3. Slepov A., Gromova E. About the relationship of financial policy, strategy, and tactics. - Finance. -2000. - №8. - P.18-22.
4. Бочаров VVCorporate finance. -Spb.: Peter, 2008. - 272 p.
5. Zaitsev V.Y. Finance corporations: the economic essence and specificity. A collection of scientific articles of the 11th all-Russian scientific-practical conference of young scientists, students and postgraduate students "Young people. Education. Economy", Yaroslavl: Litera. -2010. WITH. P.337-339.
6. Zaitsev VY., Fedchishin Y.I. Features of essence of corporate finance. Materials of VII International scientific conference of young scientists, post-graduate students and students "Youth and the
economy", - Yaroslavl, B®3H WU. - 2010. WITH. P. 51-52.
7. Zaitsev V.Y., Fedchishin Y.I. Methods of minimization of tax payments and the ways of their use in holding companies, engaged in production, wholesale and retail sale. III International scientific-practical conference "Innovative development of Russian economy": Collection of scientific works. Part 2. Round table "Innovative development of the economy and the problems of improvement of tax system of RUSSIAN federation" /Moscow state university of economics, statistics and informatics. - M., 2010. WITH. 103 to 108.
8. Review of "Oil and Oil processing industry of Russia 2010-2015. Investment projects and a description of the companies". Information agency "INFOLine".
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КАРТА КАК РУКОВОДСТВО ДЛЯ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ РЕГИОНА
УДК 005.521:332.1
Галина Павловна Капица
Старший преподаватель, Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования «Оренбургский государственный университет»
Тел.: 8(919) 857-21-35,
Эл. почта: kapicha@yandex.ru
В статье рассмотрены вопросы стратегического планирования социально-экономического развития региона. Рассмотрены этапы создания стратегической карты, на основании которых определены проекции и показатели, а также причинно-следственные связи между ними. Предложена четырехуровневая комплексная модель стратегической карты, а также методика ее разработки.
Ключевые слова: стратегическое планирование, стратегическая карта, кластерная стратегия развития, стратегические цели.
Galina P. Kapitsa,
Senior lecturer, Orenburg State University, FSFEI HVE (Federal State-Funded Educational Institution of Higher Vocational Education), Tel.: 8(919) 857-21-35, E-mail: kapicha@yandex.ru
STRATEGIC MAP AS A GUIDE FOR CHOOSING REGIONAL STRATEGY
The article provides an analysis of the strategic planning of socio-economic development. The stages of a strategic map were considered based on which the projections and indicators were defined as well as cause and effect relations between them. Four-level integrated model of the strategic map and method of developing the strategic map are offered in the article.
Keywords: strategic planning, strategic map, cluster strategy of development, strategic goals.
1. Введение
Одним из направлений совершенствования государственного управления регионального развития в современных условиях является разработка стратегического плана социально - экономического развития региона. Стратегия социально-экономического развития региона должна стать механизмом координации в территориальном и временном разрезах мероприятий, предусмотренных стратегиями, программами развития отдельных секторов экономики, народного хозяйства, муниципальных образований. Как показывает существующий опыт, правительством Российской Федерации утверждены 41 стратегия развития ее субъектов. Имеется большой резерв разработки стратегии развития оставшихся хозяйствующих субъектов, муниципальных образований, особенно сельского типа. Разработка этих стратегий сталкивается с недостаточной степенью проработанности соответствующего механизма формирования и реализации этих стратегий. Предполагается, что процесс формирования стратегических планов территории должен начинаться с разработки стратегической карты. Определенные исследования в этом направлении представлены в работах как отечественных (Андрея Гершуна и Микаэла Горского), так и зарубежных ученых Д. Нортона и Р. Каплана, Хьюберта Рамперсада, Майкла Портера. Особенностью настоящего исследования является ориентация стратегического плана на повышение качества жизни каждого человека, проживающего как на территории региона, так и на территории управляемой органами местного самоуправления.
2. Разработка стратегической карты
Стратегическая карта это:
- документ, содержащий характеристику выявленных проблем планирования с минимальными издержками на их решение;
- инструмент для определения целей и их взаимосвязей на всех уровнях управления - от региона в целом до отдельных субъектов;
- изложение стратегии и стратегических целей на каждом уровне управления территории.
Создание стратегической карты - необходимый шаг для формализации целей, определения проекций и показателей, а также причинно-следственных связей между ними. Используются для осуществления и контроля стратегии, корректировки стратегических целей.
Стратегическая карта содержит систему сбалансированных показателей оценки социально - экономического развития региона. Она может рассматриваться как графический метод, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно - следственных связей между ними.
Суть метода заключается в том, что стратегические карты дают возможность формулировать и отображать то, как можно эффективно создавать стратегию, согласовывая стратегические цели через цепь причинно-следственных связей. Стратегические карты показывают каждую цель как текст, заключенный в графическую фигуру (обычно овал или прямоугольник). На карте присутствует небольшое количество целей, которые распределены по стратегической карте среди горизонтальных полос, каждая из которых представляет собой «перспективу». Причинно-следственные связи между стратегическими целями отображаются с помощью стрелок, которые связывают цели между собой или отображают направление такой связи. Под перспективой понимается классификация целей по отношению к факторам, создающим конкурентные преимущества региона, а под причинно-следственными связями между целями - связи, показывающие направление и силу влияния (количественного и качественного) возможность достижения одной цели на возможность достижения другой цели.
К построению стратегической карты приступают, имея краткое описание миссии, видения и стратегии региона. Составление стратегической карты сводится к объединению целей региона в четырех составляющих сбалансированной системы показателей (ССП) и подразумевает выполнение следующих действий:
- определение стратегической цели в финансовых показателях - создание долгосрочной акционерной стоимости (финансовая составляющая);
- предложение потребительной ценности партнерам, обеспечивающее дости-
жение финансовых целей (клиентская составляющая);
- выявление внутренних бизнес-процессов и усовершенствование их для обеспечения реализации финансовых и клиентских целей (составляющая внутренних процессов);
- представление возможностей, которые должен использовать регион для достижения целей, сформулированных в первых трех составляющих (составляющая обучения и развития).
Особенностью использования стратегической карты (СК) является то, что она предназначена для определения и наглядного описания стратегических целей, задач и показателей, а также путей их достижения и решения. СК может быть создана на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей СК. Достоинством этого метода можно назвать наглядность. Недостатками метода являются методологическая сложность определения показателей интеллектуального капитала.
Структура стратегической карты ССП: имеет четыре уровня (финансовое положение региона; партнеры региона и рынок сбыта; внутренние бизнес-процессы; развитие региона и его персонал). Можно добавлять уровни на стратегическую карту или заменять одни на другие. Стратегическая карта и представляет собой изображение для логичного и четкого изложения и разъяснения стратегии. Логику построения стратегической карты (иначе - что нужно сделать, чтобы ее грамотно построить) можно описать следующим образом. Регион, осуществляющий экономическую деятельность, представляется в виде системы процессов. Выявив основные бизнес-процессы, их «протаскивают» через стратегическую карту. Сразу же нужно оговорить, что особенностью ССП является то, что название перспектив нельзя воспринимать в буквальном смысле - они отражают лишь результат в данной сфере (т. е. результаты любых процессов региона, приводящие к достижению запланированных целей).
3. Составляющие стратегической карты
Разработка стратегической карты сделает понятными и близкими каждому субъекту региона стратегические цели и задачи, а также пути их достижения и решения. Начать следует с финансовой составляющей стратегической карты, а затем последовательно рас-
смотреть клиентскую, внутреннюю и составляющую обучения и развития.
Финансовая составляющая описывает материальные результаты реализации стратегии при помощи традиционных финансовых понятий. Финансовые результаты компании улучшаются посредством двух основных факторов — роста доходов и продуктивности. Проекция "финансы" является одной из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей. Регион может добиться роста доходов, укрепляя отношения с существующими партнерами. Это позволяет увеличить объем продаж имеющихся продуктов и услуг или их дополнительного ассортимента. В качестве типичных целей в рамках финансовой проекции выступают увеличение рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли, рост объема реализации товаров и услуг и другие.
Клиентская составляющая определяет предложение потребительной ценности для целевых клиентов. Проекция «клиенты» предназначена для определения ключевых сегментов рынка, на которых регион намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Основными показателями эффективности в данной проекции являются удовлетворенность покупателей, удержание партнеров, приобретение новых партнеров, прибыльность партнеров, доля рынка в целевых сегментах и т.д. Обычно клиентская составляющая включает общие критерии успешной деятельности как следствие правильно сформулированной и реализованной стратегии:
- удовлетворенность партнеров;
- сохранение партнерской базы;
- расширение партнерской базы;
- прибыльность партнера.
Сочетая процесс умножения партнерской базы и увеличивая бизнеса с существующими партнерами, регион должен неизменно увеличивать свою долю рынка целевых партнеров. В результате, сохранение партнерской базы неизбежно приведет к повышению прибыльности партнера, поскольку сохранять значительно дешевле, чем приобрести новых партнеров.
Финансовая и клиентская составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Цели клиентской составляющей описывают стратегию (целевых партнеров и потребительское предложение), а цели финансовой состав-
ляющей — экономические итоги успешной стратегии (рост доходов и прибыли, а также производительность).
Задачи двух других составляющих -внутренних бизнес процессов и обучения и развития - формулируют, какими способами следует реализовывать избранную стратегию. Отличные результаты этих двух составляющих и являются движущей силой стратегии.
Составляющая внутренних бизнес-процессов, или внутренняя составляющая, определяет несколько важнейших процессов, которые имеют решающее значение в реализации стратегии. Проекция «внутренние бизнес-процессы» идентифицирует основные процессы, которые следует усовершенствовать для укрепления конкурентных преимуществ. Организации требуются эффективные и гибкие бизнес-процессы. Показатели данной проекции фокусируются на процессах, осуществляющих основной вклад на пути достижения намеченных финансовых результатов и удовлетворения покупателей. Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения региона, от которого зависит количество привлеченных партнеров и конечный финансовый результат. Выбор ключевых процессов должен осуществляться не только с позиции текущей эффективности, но и с точки зрения будущих возможностей для ее повышения. Именно поэтому, инновационные процессы -«двигатели будущей эффективности» -непременно должны находить отражение в этой проекции.
Составляющая обучения и развития отражает те нематериальные активы, которые являются наиболее важными для стратегии. Цели этой составляющей устанавливают виды деятельности (человеческий капитал), системы (информационный капитал) и моральный климат (организационный капитал), необходимые для поддержки процессов создания стоимости. Все они должны быть взаимосвязаны и соответствовать основным внутренним процессам. Четвертая проекция сбалансированной системы показателей «обучение и развитие» - окружение, которое регион должен построить для того, чтобы обеспечить развитие в долгосрочной перспективе. Развитие региона является синергетическим результатом трех основных факторов: человеческих ресурсов, информационных систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосроч-
ное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии и процедуры. В проекции «обучение и развитие» основными показателями эффективности могут быть удовлетворение сотрудников, снижение текучести кадров, их умения и квалификация, скорость получения информации, необходимой для принятия управленческих решений, эффективность работы информационной системы.
Человеческий капитал: наличие умений, таланта, необходимых для поддержки стратегии.
Информационный капитал: наличие информационных систем, сетей инфраструктуры, необходимых для поддержки стратегии.
Организационный капитал: способность предприятия мобилизовать и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии.
Цели четырех составляющих связаны друг с другом причинно следственными отношениями. Причинно-следственные связи, связывающие все перечисленные блоки (Финансы, Клиенты, Бизнес-процессы, Обучение и развитие), показывают присущую бизнесу региона логику, следование которой должно привести его к успеху.
Стратегическая карта описывает логику стратегии, четко показывая важнейшие внутренние процессы, которые создают стоимость, и определяя нематериальные активы, необходимые для их поддержки. Сбалансированная система показателей переводит цели стратегической карты в показатели и конкретные задачи. Каждой задаче соответствует ключевой вопрос (таблица 1).
Ответы на каждый ключевой вопрос становятся целями, которые связаны с определенными задачами, а оценка эффективности производится по мере их достижения. Это иллюстрирует причинно-следственную связь между задачами: эффективность обучения и рос-
Рис. 1. Фрагмент стратегической карты развития региона
та ведет к усовершенствованию внутренних бизнес-процессов, это улучшает восприятие региона потребителями, что в свою очередь сказывается на финансовых результатах.
Стратегическая карта - это диаграмма или схема, описывающая стратегию в виде логичного и четкого изложения и разъяснения стратегии, превращая карту из редко используемого документа, в план действий. На рисунке 1 приведен пример стратегической карты.
Стратегическая карта является наглядной моделью интеграции целей организации в четырех составляющих
Таплица 1. 1адачн классической сбалансированной системы показателей
Задача Ключевой вопрос
Финансы Каковы финансовые цели региона, и отношении достижения стратегических целей региона в будущем?
Потребители Как должен выглядеть регион перед партнерами, чтобы реализовать стратегию?
Бизнес-п роцесеы Эффективность каких бизнес-процессов необходимо повысить для удовлетворения запросов потребителей ипартнеров?
Обучение и развитие Что мы должны сделать для развития наших внутренних ресурсов ятя того, чтобы реализовать стратегию''
сбалансированной системы показателей. Она является иллюстрацией причинно следственных отношений между желаемыми результатами клиентской и финансовой составляющих, с одной стороны, и выдающимися результатами, полученными в основных внутренних бизнес - процессах - производственном менеджменте, управлении клиентами, инновациях и законодательных и социальных процессах. Это позволяет сформировать целостную картину того, как должен развиваться регион, помогает расставить приоритеты и предвидеть последствия принимаемых решений с точки зрения достижения стратегических целей. Таким образом, управление регионом становится стратегически ориентированным.
С помощью стратегической карты можно проследить, как нематериальные активы (например, степени квалифицированных, высокомотивированных работников и клиентских информационных баз данных) преобразуются в материальные результаты (например, в привлечение новых партнеров, за которым последует рост доходов от реали-
зации новых товаров и услуг, что в итоге приведет к повышению уровня прибыли). Разработанная стратегическая карта представляет собой полноценное и логическое описание того, как стратегия будет осуществлена. Следует заметить, что само построение стратегической карты ни в коем случае не заменяет разработку стратегии, и карта не является инструментом по разработке стратегии, а может лишь использоваться для отражения результатов стратегических изысканий. И все же при использовании карты деятельность региона становится более понятной и структурированной.
4. Заключение
Создание стратегической карты -необходимый шаг для определения целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними. Создавать стратегические карты можно для любого уровня управления, вплоть до индивидуальных карт. Процесс построения карты делает стратегию «про-
зрачной». Любой человек, взглянувший на цели, связи между ними и методы оценки реализации этих целей, зафиксированные в стратегической карте, с легкостью определит основные положения стратегии региона.
Литература
1. Рамперсад Хьюберт К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту эффективности организации / Пер. с англ. -М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. -176 с. -ISBN: 5-9693-0021-7
2. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. - 512с. -ISBN: 5-901028-96-1.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., пере-раб. и доп. - М.: Экономистъ, 2008. - 215с. - ISBN: 978-5-9693-0127-6.
4. Третьяк С. В. Строим стратегическую карту [Электронный ресурс]: электронный журнал «Библиотека показателей» - Режим доступа: http:// www.kpilib.ru - 10.12.2011
References
1. Rampersad Hubert K. Personal Balanced Scorecard. The path to personal happiness, harmonious development and growth of the organization's effectiveness - M.: Olympus-Business, 2005. - 176 p. -ISBN: 5-9693-0021-7
2. Kaplan Robert S., David Norton P. Strategy maps. Transformation of the intangible assets into tangible results -M.: Olympus-Business, 2007. - 512 p. -ISBN: 5-901028-96-1
3. Vikhansky OS. Strategic management: - M.: Ekonomist, 2008. -215 p. - ISBN: 978-5-9693-0127-6
4. Tretiak, C.V. Building a strategy map: Electronic journal «Library Indicators» - http://www.kpilib.ru -10.12.2011
