CC BY
202
2004 январь-февраль PfMEDUUM
Юлия ПУСТЫННИКОВА, ведущий специалист компании «АКСИМА: Консультирование, Исследования, Тренинги»
Стандарты качества обслуживания клиентов
Еще недавно одной из самых актуальных задач для большинства компаний было обучение своих сотрудников навыкам продаж. И для многих компаний эта задача остается актуальной и по сей день, однако уже сейчас на рынке появилось немало предприятий, для которых все большую актуальность приобретает налаживание плодотворных и долговременных взаимоотношений со своими постоянными целевыми клиентами и внедрение кли-ентоориентированного подхода к обслуживанию. Ни для кого не секрет, что привлечение новых клиентов обходится компании значительно дороже, чем поддержание взаимоотношений с уже имеющимися. Многие также понимают, что потерять клиента в результате даже минимальной, «незначительной» ошибки со стороны торгового персонала — легче легкого. Клиенту может не понравиться тон сотрудника отдела продаж, скорость обслуживания, время ожидания ответа по телефону — и вот он уже ищет нового поставщика. И все усилия, затраченные на привлечение клиента, идут насмарку, причем это не только усилия медицинских представителей и менеджеров по продажам, это еще и средства, вложенные в рекламу, в продвижение торговой марки и многое другое.
В отношении культуры ведения бизнеса фармбизнес в России один из наиболее развитых — ведь речь идет о жизни и здоровье людей. Поэтому многие предприятия внедряют у себя менеджмент качества (TQM), готовятся к сертификации по стандартам ISO и GMP. Идея контроля качества, стандартизации работы близка фарминдустрии и широко применяется в производстве. Логичным продолжением этой идеи в продажах и обслуживании клиентов должно стать создание стандартов качественного обслуживания клиентов и внедрение политики клиентоориентированности. Причем это актуально и для производящих, и для торгующих компаний. Компании-производителю слишком дорого может обойтись уход или ухудшение отношений с одним из дилеров, для продающей компании продажи — ее основная компетенция, и не уделять внимания качеству обслуживания клиентов — значит подставить себе подножку в конкурентной гонке, забить самому себе гол. Прежде чем начать подробно разбираться в том, что же такое Стандарты качественного обслуживания, что в них должно включаться и как их разрабатывать, давайте сначала разберемся в том, что же вкладывается в понятие «качественное
обслуживание» и что скрывается за не раз уже употребленным выше термином «клиентоориентированность». Понятие «качество обслуживания» тесно связано с понятием «ожидания клиента». Обращаясь к поставщику, клиент ожидает получить определенный товар по определенной цене и дополнительный сервис определенного качества. Если вам удалось превзойти ожидания клиента, то он не только купит, но и, возможно, станет вашим постоянным клиентом. К тому моменту, как клиент становится постоянным, качество товара и его цену он уже воспринимает как данность, и самым значимым фактором его удовлетворенности или неудовлетворенности становится именно дополнительный сервис. Многие компании, желая приобрести дополнительные конкурентные преимущества, идут по пути увеличения количества дополнительных сервисов — бесплатная доставка, специальная комплектация, продленный срок гарантийного обслуживания, особые условия платежей и т.д. Нельзя сказать, что это плохо или не нужно. Но то же самое почти мгновенно повторяют конкуренты, и конкурентное преимущество утрачивается. К тому же в фармацевтическом бизнесе, где нет возможности рекламировать наиболее доходные рецептурные
препараты и рынок наводнен аналогами, роль человеческого фактора в продажах несоизмеримо выше дополнительных материальных сервисов, таких как те же условия платежа. Поэтому более надежным, на наш взгляд, является повышение качества обслуживания не за счет придумывания новых дополнительных услуг, а за счет улучшения имеющихся и, в первую очередь, за счет контроля «человеческого фактора» в обслуживании. Такое качественное обслуживание выстроено на внимании к «мелочам» и требует от компании и ее персонала значительно больших усилий, однако такое качество обслуживания труднее скопировать. Оно предполагает также соблюдение правил делового этикета, умение сотрудников компании слушать клиента и ориентироваться на его потребности, а также достойно выходить из сложных, напряженных ситуаций, если они возникнут. Теперь обратимся к клиентоориентиро-ванности. Если набрать это слово в строке поиска любой поисковой системы Интернета, вы получите массу ссылок на различные ресурсы. Чаще всего это будут либо ссылки на описание вакансий, где клиентоориентированность перечисляется в ряду обязательных требований к сотруднику, либо ссылки на сайты компаний, которые декларируют ее как свое конкурентное преимущество или корпоративную ценность. Однако внятных объяснений того, что же такое клиентоориентированность и в чем она выражается, кроме умения слушать клиента, найти практически невозможно. Мы предлагаем вам свою трактовку этого понятия.
Клиентоориентированный продавец:
+ выявляет потребности клиента, умеет привязать свойства товаров к выгодам клиента. Ориентирован на удовлетворение потребности клиента; + уважительно и заинтересованно относится к каждому клиенту. Взаимодейст-
✓
МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ ^^^Н 61
РЕМШ1ШМ ян варь-февраль 2004
вует с клиентом на профессиональном, а не на личностном уровне; « запрашивает и получает обратную связь от клиента в процессе работы и по ее окончанию;
+ в своей работе ориентирован на построение длительных взаимовыгодных отношений между компанией и клиентом; 4 проявляет ориентацию на клиента даже в случае «конфликтного», недовольного, равнодушного клиента; + относится к претензиям клиента как к информации о возможностях развития компании. Активно извлекает из клиента маркетинговую информацию и систематизирует ее.
Если попытаться сформулировать суть клиентоориентированного подхода короче, то, пожалуй, лучшим его выражением будет фраза: «Клиент может быть не прав, но он должен быть доволен». К примеру, даже самый квалифицированный врач может быть недостаточно хорошо или превратно информирован о предлагаемом препарате, у него могут быть иные представления о том, какие препараты лучше, и это не должно быть для медицинского представителя поводом разговаривать с таким специалистом в назидательном тоне или же спорить и препираться — вряд ли такое поведение медицинского представителя понравится врачу или как-то будет способствовать продажам. Но клиентоори-ентированность и не означает пассивности — она означает постоянное проявление уважения к клиенту и соблюдение партнерской позиции даже в психологически напряженной ситуации. Практика подтверждает, что компаний, истинно понимающих, что такое клиен-тоориентированность, и предоставляющих высокий уровень обслуживания, пока очень мало. Выходит, что клиенто-ориентированность российских компаний пока по большей части лишь декларативна? Выходит, что так. В битве за клиента мы часто забываем о нем, а продекларировав клиентоориентирован-ность — быстро устаем ее поддерживать.
СТАНДАРТЫ КАЧЕСТВЕННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ
То, что клиент — это «наше все», интуитивно понятно каждому. Однако в непо-
таблица® Два диалога сотрудников компании с клиентом
Обслуживание без стандартов Обслуживание по стандартам
Клиент: Здравствуйте, это фирма «Рент»? Секретарь: Компания «Рент», добрый день!
Секретарь: Да. К: С кем мне поговорить по поводу приобретения препаратов?
К: С кем мне поговорить по поводу С: Вас интересуют рецептурные
приобретения препаратов? или безрецептурные формы?
С: Сейчас. К: Рецептурные.
В трубке в течение полутора С: Сейчас я соединю Вас с отделом
минут играет музыка. продаж рецептурных препаратов.
В трубке в течение 10 секунд играет музыка.
Голос в трубке: Алло!
К: Здравствуйте, я бы хотел приобрести С: Алло, Вы слушаете?
оптовую партию препарата N.
Голос: Минутку... К: Да.
Снова играет музыка. С: Все линии отдела продаж сейчас заняты, Вы подождете или оставите Ваши координаты, чтобы наши менеджеры Вам перезвонили?
К: Я подожду.
Г: Слушаю Вас! С: Спасибо.
К: Я бы хотел приобрести оптовую В трубке в течение 20 секунд играет музыка.
партию препарата N.
Г: Какой конкретно объем Вас интересует?
К: 20 000 упаковок. Менеджер: Добрый день! Сергей Кузнецов — менеджер отдела рецептурных препаратов. Чем могу Вам помочь?
К: Я бы хотел приобрести оптовую
партию препарата N.
М: Приятно это слышать. Сколько упаковок
Вы хотели бы приобрести?
К: 20 000 упаковок.
средственной работе об этом нередко забывают не только менеджеры по продажам, но и секретари, и даже руководители компании. К тому же в работе менеджеров по продажам регулярно возникают ситуации, в которых удовлетворение потребности клиента и соблюдение правил работы в компании могут противоречить друг другу, что, разумеется, ставит исполнителя в тупик. Стандарты качественного обслуживания (СКО) — это инструмент, позволяющий детально прописать порядок действий секретарей, торгового персонала, складских работников в ситуациях как стандартных, так и потенциально конфликтных. С помощью СКО компания определяет планку уровня обслуживания и может требовать от сотрудников точного соблюдения всех тонкостей в обслуживании клиентов. Насколько эффективно их внедрение, судить в циф-
✓
рах и процентах очень сложно, однако даже обычный телефонный разговор с клиентом в компании, где внедрены стандарты качественного обслуживания, разительно отличается от подобного разговора в компании, где качество обслуживания пущено на самотек. Для иллюстрации этого тезиса мы приводим в таблице два реальных телефонных разговора.
Разница заметная, не правда ли? Каким же образом разрабатывать СКО? Разработка и внедрение стандартов проходит в шесть этапов. Первый этап — аналитический. Он предполагает:
+ определение целевых клиентов вашей компании и их потребностей, уровня их ожиданий и требований в отношении качества обслуживания; + анализ опыта компании, с тем чтобы понять, какое поведение продавцов вы-
зывает недовольство клиентов, провоцирует конфликты;
« анализ принятых правил работы с клиентами — насколько эти правила соответствуют или противоречат удовлетворению потребностей и требований целевых клиентов вашей компании; + определение ситуаций взаимодействия с клиентом, которые будут подвергнуты регламентации: например, общий контакт с клиентом или разрешение конфликтной ситуации; звонок клиенту по телефону или деловые переговоры и т.д.
Второй этап — установление норм и требований, предъявляемых к поведению сотрудников в выделенных ситуациях взаимодействия, а также к знаниям, умениям, навыкам персонала. Пример 1. При проведении презентации сотрудник должен знать и уметь презен-тировать:
+ историю компании (год основания, положение компании на рынке, миссию и цели ее деятельности и т.д.); + основные данные о предприятии (перечень услуг, цены, систему скидок, преимущества применяемых технологий, наличие сертификатов и т.д.); « выгоды для клиента (соотношение «цена-качество» в сравнении с конкурентами, условия работы, удовлетворяющие потребностям данного клиента, отзывы других клиентов, перечень наиболее известных клиентов); + перспективы развития предприятия (какие планируются изменения в перечне услуг, а также в качестве и условиях обслуживания).
Здесь же устанавливается порядок и последовательность действий сотрудников в некоторых ситуациях взаимодействия и формируется проект СКО как регламента.
Пример 2. В конфликтных ситуациях следует:
+ внимательно выслушать клиента; + выяснить причину недовольства клиента;
« признать справедливость чувств клиента, выразить сочувствие; + извиниться за причиненные неудобства или ситуацию, которой клиент недоволен;
« объяснить причину случившегося (если это возможно) и найти способ
(или несколько способов) выхода из ситуации;
« договориться, как в таких случаях следует поступать в будущем; + клиент, обратившись в компанию для решения какой-либо проблемы, не должен обращаться повторно с тем же вопросом; необходимо периодически связываться с ним и информировать о результатах работы до окончательного решения проблемы.
На третьем этапе проект регламента обсуждается с сотрудниками, для того чтобы привлечь их к процессу разработки стандартов и, главное, обеспечить потом менее болезненное внедрение нового регламента. Для включения персонала в процесс работы можно использовать опрос сотрудников, в частности анкетирование (в анкете перечисляются типовые ситуации, а сотруднику предлагается описать возможную последовательность и содержание действий). Здесь важно, чтобы все сотрудники, которые в дальнейшем должны будут соблюдать регламент, ознакомились с ним и имели возможность задать вопросы, высказать свои замечания и предложения. Это не значит, что все возражения или предложения должны быть внесены, но ни одно из замечаний сотрудников не должно остаться без внимания. Те замечания и предложения, которые противоречат важным идеям, заложенным в СКО, должны стать предметом обсуждения и разъяснения, а затем лечь в основу специального обучения. Конструктивная же критика должна найти отражение в изменениях, вносимых в проект регламента.
Четвертый этап — это документальное оформление и утверждение стандартов. Пятый этап — информирование сотрудников о введении стандартов, ознакомление их с окончательной редакцией документа.
Шестым этапом является проведение обучения, направленного на повторное объяснение сотрудникам смысла введения и значимости соблюдения СКО, а также формирования у персонала недостающих знаний и навыков.
Как видим, разработка СКО имеет вполне четкий и понятный алгоритм, однако столь же очевидно, что его реализация
требует от предприятия немалых усилий. Опыт показывает, что использование при разработке стандартов нормативных документов компании и литературы по деловому этикету значительно облегчает задачу.
На этапе внедрения СКО сотрудники компании могут оказать весьма решительное сопротивление их введению, справедливо полагая, что им придется прилагать больше усилий и быть более внимательными при исполнении своих обязанностей. Однако СКО лишь на первых порах будут «головной болью» для ваших сотрудников — в дальнейшем они станут важным подспорьем во взаимодействии с клиентом — особенно в сложных и нестандартных ситуациях, когда СКО будут оберегать сотрудников от лишних переживаний и неправильных шагов.
ПРИМЕРНАЯ СТРУКТУРА СТАНДАРТОВ^ КАЧЕСТВЕННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ ДЛЯ ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ
1. Общие положения
2. Стандарты, общие для всех сотрудников компании
+ Поведение и манеры сотрудников компании, рекомендованное и запрещенное поведение.
+ Внешний вид сотрудников компании (dress-code).
« Стандарты поведения сотрудников в конфликтной ситуации с клиентом. + Стандарты объяснения маршрута (как проехать/пройти в компанию).
3. Стандартизация навыков взаимодействия с клиентом
+ Стандарты поведения и навыков менеджеров по продажам при вступлении в контакт.
« Стандарты поведения и навыков менеджеров по продажам при проведении презентации.
« Как и когда следует получать обратную связь от клиента, как запрашивать обратную связь.
« Стандарты взаимодействия и поддержания контакта с постоянными клиентами.
4. Стандарты поведения и соблюдения делового этикета при взаимодействии с клиентом
« В случае, если клиент приходит в компанию.
МАРКЕТИНГ И МЕНЕДЖМЕНТ 63
РЕМШ1ШМ ян варь-февраль 2004 ^^Л
4 В случае, если клиент звонит в компанию.
4 В случае, если сотрудник звонит клиенту.
5. Специальные стандарты для менеджеров по продажам
4 Каким образом следует готовиться к встрече с клиентом и что должно быть в результате подготовлено. 4 Каким образом следует вести себя во время встречи с клиентом. 4 Каким образом вести себя, если у вас нет ответа на вопрос клиента. 4 Стандарты в области достижения договоренностей с клиентом и их выполнения.
4 Стандарты в области сроков и формы предоставления отчетности. 4 Запрещенное поведение.
6. Специальные стандарты для продавцов-консультантов
4 Порядок действия и стандартные фразы в случае, если клиент хочет заказать продукцию, отсутствующую в ассортименте компании.
4 Порядок действия и стандартные фразы в случае, если клиент хочет заказать продукцию, временно отсутствующую на складе.
7. Специальные стандарты для сотрудников бэк-офиса
4 Каким образом информировать клиента о порядке оформления товарно-сопроводительной документации. 4 На что обращать внимание при ее оформлении.
4 Как скоро с момента заказа клиент должен получать факс-копии счетов. 4 Каким образом и как скоро информировать клиентов о доставке и о готовности заказа в случае самовывоза.
8. Для сотрудников склада
4 Внешний вид складских работников. 4 Сколько человек должно постоянно присутствовать на выдаче товара. 4 Максимальное время ожидания клиентом выдачи сформированного заказа. Что делать, если по объективным причинам отгрузка задерживается. 4 На что обращать внимание при выдаче товара и оформлении товарно-сопроводительной документации. 4 Как вести себя в случае конфликтной или нестандартной ситуации.
Г.Ю.АШИРОВА
Льготное лекарственное обеспечение
в вологодской области
Город Вологда - один из древних городов России, первое упоминание о котором относится к 1147 г., — центр одной из самых крупных областей Европейской части России - Вологодской области, которая занимает 145,7 тыс. кв. км. Несмотря на большую территорию, население Вологодской области невелико. На конец 2002 г. число жителей составило 1301,1 тыс. человек, причем почти половина населения области проживает в двух крупных городах — Вологде и Череповце.
С 1999 г. на территории Вологодской области реализуется программа государственных гарантий оказания гражданам РФ бесплатной медицинской помощи. В 2000 г. в Вологодской области был принят политический документ «Вологодская область — Здоровье-21» (впервые в России на региональном уровне), которым определяется долгосрочная политика охраны и укрепления здоровья населения области. В последние годы в Вологодской области активно осуществляется работа по совершенствованию системы лекарственного обеспечения населения, которое является одной из важнейших составляющих системы охраны здоровья граждан. Особое внимание уделяется лекарственному обеспечению льготных категорий граждан.
Одним из важнейших факторов гарантий охраны здоровья граждан стало создание нормативной базы в области лекарственного обеспечения. В мае 1998 г. губернатор области утвердил «Концепцию системы лекарственного обеспечения населения Вологодской области» (постановление №395). В соответствии с этой концепцией приняты законы области, регламентирующие порядок закупок и лекарственного обеспечения населения области: 4 от 07.12.98 №317-ОЗ «О лекарственном обеспечении населения Вологодской области» (с последующими изменениями и дополнениями); 4 от 03.04.2000 №487-ОЗ «О закупках и поставках товаров, работ, услуг для
✓
государственных нужд Вологодской области».
В октябре 2002 г. в соответствии с документом «Вологодская область — Здоро-вье-21» Правительством области утвержден «Стратегический план по охране и укреплению здоровья населения Вологодской области на 2002—2010 гг.» Из средств областного бюджета по отрасли «Здравоохранение» в 2002 г. направлено 175 млн. руб. на финансирование областных целевых программ. Кроме того, в рамках федеральных целевых программ привлечено средств федерального бюджета 33,1 млн. руб. Общая цель программ — улучшить качество лечения населения Вологодской области. Среди целевых программ — программа по льготному лекарственному обеспечению, кроме того, еще ряд программ содержат мероприятия, предусматривающие закупку лекарственных средств и обеспечение ими разных групп населения (табл.1). В Вологодской области координация, контроль и методическое руководство фармацевтической службой осуществляются Департаментом здравоохранения. В его составе созданы фармацевтический отдел и отдел лицензирования, а в Вологодском областном Центре контроля качества и сертификации лекарственных средств (ЦККиСЛС) — отдел инспектирования.
ФОРМУЛЯРНАЯ СИСТЕМА
Департаментом здравоохранения области проводится постоянная работа по от-
✓
