CC BY
133
пирамида полезности
способы нематериальной мотивации
инновационной деятельности
__Аннотация
Представлены теоретические подходы к мотивации инновационной деятельности, а также результаты исследования влияния различных факторов нематериальной мотивации на инновационную активность персонала организации. Сделаны выводы о приоритетном значении миссии для стимулирования инновационной активности.
_Ключевые слова: инновационная деятельность, мотивация, миссия,
_человеческий капитал, кадры, управление персоналом
Первакова Елена Евгеньевна
докторант кафедры экономики труда и социальной политики, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ
По мнению современных исследователей [4], система мотивации инновационной деятельности отличается максимально индивидуальным подходом в отношении каждого сотрудника. Для части инноваторов наиболее серьезным стимулом является получение существенного материального вознаграждения, для других - возможность карьерного роста, общественного признания, для третьих - сам творческий труд и возможность приносить пользу людям. Мы рассмотрим различные подходы к мотивации инновационной деятельности и представим результаты исследования влияния нематериальных факторов на инновационную активность.
Не только деньги
Для материального стимулирования инновационной деятельности традиционно применялся тарифный подход к расчету заработной платы, в состав тарифа вводились дополнительные интегральные коэффициенты трудовой инновации сотрудников. При этом различия в тарифах различных категорий не должны были превосходить четырех тарифных единиц [3]. Принципиально другим подходом является про-ектно-программный подход. В данном случае
стимулирование осуществляется путем выплаты премий по результатам выполнения договорных научно-исследовательских и конструкторских разработок. Премии выплачиваются не только непосредственным участникам, но и сотрудникам обеспечивающих подразделений, осуществляющих поддержку, учет и контроль инновационной деятельности. Выплата должна осуществляться за счет полученного экономического эффекта или дополнительной прибыли. Предварительная сумма премирования должна устанавливаться на стадии создания плана производственно-хозяйственной деятельности с учетом инноваций, а уточняться -по результатам выполнения всей программы. При определении размера премии каждого участника должен учитываться личный вклад во внедрение, а также уровень творческой инициативы при разработке идеи и программы. Поощрения за инновации производятся независимо от премий по другим производственным показателям. В работах предлагаются структурные схемы начисления материального стимулирования. Наиболее сложный методический вопрос - установление критериев, отражающих уровень и качество внедрения инноваций. Эти критерии должны учитывать уровень инновации, новизну, степень влияния на производство [4].
Денежное вознаграждение не является единственным способом увеличения инновационной активности, более того, при росте материальных вливаний в инновационную деятельность ее продуктивность и эффективность снижаются. Другое направление исследований связано с разработкой нематериальных методов стимулирования инноваций. Хочется упомянуть разработки Харви Ливайна [2], который является продолжателем концепции «психологического контакта» Эдгара Шейна. Согласно ей, основным барьером творческой активности является недостаток доверия к руководству, а основной целью - переход на систему власти, которая базируется на уважении экспертных знаний руководителя. Последователи данной концепции полагали, что сотрудникам необходимо наилучшее использование своих навыков, интерес к работе, чувство гордости за свою работу и самоуважение. Для того
при определении_
размера премии_
каждого участника должен учитываться личный вклад во внедрение, а также уровень творческой инициативы при разработке идеи и программы_
чтобы обеспечить такие возможности, руководители должны организовать психологический контакт: обсуждение ожиданий сотрудников от работы и выполнение всех взаимных договоренностей; регулярное выяснение мнения сотрудников по техническим и общим вопросам деятельности. Следует отметить и такие важнейшие методы нематериального стимулирования персонала к инновационной деятельности, как обучение, ротация персонала, предоставление возможности тратить часть личного времени по своему усмотрению, стимулы служебного продвижения. В ведущих мировых инновационных компаниях все сотрудники, предложившие инновации и добившиеся их реализации, получают карьерное продвижение, причем те, которые испытали при этом промежуточные неудачи и провалы даже большие, чем успешные с первого раза. Сотрудники, преодолевшие при этом недоверие и сопротивление, приобретают дополнительно социальное уважение в организации и за ее пределами. При этом социальное признание не должно доставаться только руководителю организации. Значимость имеет также имманентное вознаграждение - возможность продолжать начатую работу. При этом разрабатывается специальная система карьерного продвижения имманентно ориентированных людей без того, чтобы принуждать их участвовать в управлении. Инновационные организации стимулируют сотрудников не только по факту получения результатов, но и за предпринятые усилия [5].
Инициатива поощряема
В связи с переходом к инновационной глобальной экономике необходимо отметить снижение роли чисто материальной мотивации в стимулировании инновационных процессов. На первое место выходят формы групповой мотивации: постановка труднодостижимых задач [6]; признание руководителем ценности идей; возможность реализации творческого потенциала в рабочее время; расширение автономности работника и возможности управлять финансовыми и временными ресурсами; желание работать в одном коллективе с интересными людьми, обладающими сходными ценностями и личностной креативностью.
при росте гтериальных -вливаний
в инновационную деятельность
и эффективность _снижаются
Важным фактором роста инновационности является система непрерывного обучения сотрудников. Она должна базироваться на формировании внутренних приоритетов новаторства, умении отстаивать свои идеи и передавать их другим членам коллектива. Наиболее оптимальным будет начать такую подготовку на стадии обучения в вузе [1].
Многие авторы также считают, что система обучения инновационных кадров должна быть особенной. Упор должен быть сделан не на формирование знаний, а на формирование навыков и ценностей. Речь идет о гибкости мышления и восприятия, творческой инициативы, а также совершенствовании коллективных навыков. Можно говорить о том, что необходимо сформировать ценностное мышление, связанное с осознанием профессионального долга. Непрерывное самосовершенствование и обучение является условием работы в инновационной организации. От сотрудника в обязательном порядке требуется приложить значительные усилия для наращивания своих компетенций.
Таким образом, можно говорить о том, что существует целый набор факторов, влияющих на инновационную активность персонала. Нами было предпринято эмпирическое исследование важности различных нематериальных факторов для стимулирования инновационной активности.
В ходе первого этапа исследования (интервью с экспертами и консультантами) удалось предложить позитивные формулировки и выделить факторы, которые повышают у персонала мотивацию к инновационной деятельности (см. табл. 1).
На вершине и внизу
Второй этап исследования заключался в анкетном опросе собственников и менеджеров российских компаний - слушателей программ МВА Академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ о важности данных факторов для стимулирования инновационной активности сотрудников и формирования инновационного климата в компании. Основными задачами исследования являлись:
в ведущих мировых инновационных
сотрудники,
предложившие
инновации
продвижение
Факторы роста мотивации к инновационной деятельности персонала
№ Фактор Характер и способ влияния (проявления) Комментарии
1 Прозрачность целей Сотрудник понимает и принимает миссию своей компании, т.е. цель компании с точки зрения общественной пользы, выгоду, которую его компания приносит обществу Необходимо отметить, что миссия декларирует именно общественную пользу без упоминания выгод конкретного человека
2 Общность ценностей Сотрудник знает и разделяет подлинные ценности «первых лиц» и акционеров компании, а также их видение будущего Как правило, это самая непростая задача, поскольку эти ценности должны быть искренними, позитивными и способными вдохновить остальных сотрудников
3 Оптимизм Сотрудник верит в будущее своей компании, уверен в правильности выбранного руководством пути и его способности успешно пройти по этому пути Необходимо наличие прогрессивных образов будущего, перехода к новому качеству жизни
4 Демократический стиль руководства Руководитель пользуется авторитетом, но при этом стиль его руководства не слишком авторитарный, т.е. он готов воспринимать обратную связь и предложения от подчиненных Однако слишком большое делегирование полномочий, отсутствие контроля реализации решений руководителя вызывает хаос и не способствует эффективному внедрению инноваций
5 Налаженный канал связи и степень взаимопонимания с начальником Сотрудник имеет возможность быстро и легко довести свои инновационные идеи до руководства компании Большое значение имеет культура коммуникаций, когда начальник оперативно реагирует на письма и обращения подчиненных, а принятые на совещаниях решения действительно контролируются и внедряются
6 Благоприятная атмосфера Компания имеет динамичную, жизнерадостную, профессионально-компетентную атмосферу Важно отсутствие противостояния между основными функциональными и обслуживающими подразделениями
7 Взаимопомощь, сотрудничество В компании практикуется наставничество, есть возможность посоветоваться с более опытными коллегами, обсудить свои идеи и найти помощь в процессе их реализации Приветствуется неформальное лидерство, в том случае, если неформальный лидер находится в хороших отношениях с руководством
8 Проектно-коман-дный подход к реализации задач развития В компании развита командная деятельность, существует практика организации команд под конкретные проекты, при этом, в зависимости от целей различных проектов, состав команд изменяется
Продолжение табл.
№ Фактор Характер и способ влияния (проявления) Комментарии
9 Ограничение личной конкуренции В компании не развивается и не приветствуется личная конкуренция, но поощряется командное соперничество
10 Самоуважение, самореализация Сотрудник ощущает свою значимость, он чувствует, что с его мнением считаются, к нему прислушиваются, руководитель проявляет к нему личный интерес. Руководство заботится об условиях труда сотрудников Необходимо проведение мероприятий, на которых сотрудники могли бы высказать свое мнение и внести предложения по улучшению деятельности
11 Отсутствие горизонтальных функциональных перегородок В компании хорошо налажены горизонтальные информационные потоки, имеет место высокий уровень коммуникативной культуры При этом существует минимальное количество утомительной бюрократии при получении согласований руководства
12 Справедливость Сотрудник - инициатор инноваций уверен, что в случае успешного внедрения его предложений его приоритет не будет затушеван, и он получит адекватное материальное вознаграждение
13 Ответственность Сотрудники привыкли не только участвовать, но и брать на себя ответственность.
Источник: получено автором.
1) выявление наиболее значимых факторов, влияющих на эффективность инновационной деятельности и затрат;
2) проверка гипотез о связи приоритетов в выборе факторов корпоративной культуры с демографическими характеристиками участников опроса и их компаний;
3) изучение возможности уменьшения количества факторов на основе устойчивой корреляции в ответах участников.
В исследовании приняли участие представители 104-х компаний из различных регионов РФ. Распределение компаний по размеру бизнеса приведено в таблице 2.
В демографической части анкеты был также сформулирован вопрос о сфере деятельности (виде бизнеса) компании, при этом участники опроса могли
менедж мент
Распределение компаний по размеру бизнеса
Крупные компании Средние компании Мелкие компании
44 28 22
Источник: получено автором.
Таблица 3
Распределение компаний по видам бизнеса
Производство Услуги Торговля Финансы
40 44 20 11
Источник: получено автором.
Таблица 4
Распределение участников опроса по должностному уровню
Менеджеры и специалисты Топ-менеджеры Собственники
67 16 17
Источник: получено автором.
Таблица 5
Суммарные баллы по каждому фактору
N факт. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Баллы 72 42 53 60 61 68 63 43 13 61 24 69 64
Источник: получено автором.
выбрать несколько сфер деятельности своих компаний. Результаты распределения по видам бизнеса приведены в таблице 3.
В таблице 4 приведено распределение участников опроса по должностному уровню в их компаниях. Для решения первой задачи исследования каждому участнику опроса было предложено отметить те факторы, которые, по его мнению, действительно существенно влияют на инновационную активность в организации. Выделение фактора в одной анкете приносило ему один балл. В результате обработки всех анкет баллы по каждому фактору были просуммированы. Результаты приведены в таблице 5.
Таким образом, все факторы можно условно разделить на 4 группы. В первую группу вошли наиболее значимые факторы. Наибольшее количество баллов получил фактор «Прозрачность целей», в
котором отражается понимание сотрудниками миссии компании, смысла ее деятельности с точки зрения общественной пользы. Такой результат позволяет сделать вывод о том, что стремление к росту осмысленности и общественной пользы своей деятельности является главным стимулом инновационного поведения. В группу вошли также благоприятная атмосфера (компания имеет динамичную, жизнерадостную, профессионально-компетентную атмосферу) и справедливость (убежденность сотрудника в признании своего вклада и получении адекватного материального вознаграждения). Последний фактор явно указывает на основной барьер инновационной активности в российском бизнесе.
Во вторую группу вошли факторы достаточно высокой значимости: демократический стиль руководства, налаженный канал связи с начальником и взаимопомощь, сотрудничество, а также умение брать на себя ответственность. К третьей группе можно отнести факторы средней значимости: оптимизм, общность целей, проект-но-командный подход к решению задач. Наконец, к четвертой группе относятся факторы низкой значимости. Это ограничение личной конкуренции и налаженность горизонтальных информационных потоков. Необходимо отметить, что оба эти фактора отмечаются весьма существенными в работах западных исследователей. Можно говорить об их недостаточной осознанности в российском деловом сообществе. Участникам опроса была предоставлена возможность расширить перечень факторов, влияющих на эффективность инновационной деятельности. Были дополнительно предложены следующие факторы:
• готовность сотрудников получать новые знания и совершенствоваться индивидуально и вместе с другими сотрудниками;
• наличие обратной связи при предложении новых идей;
• поощрение личного профессионального роста сотрудников;
• возможность продвижения по карьерной лестнице в короткие сроки.
Для решения задачи исследования связи приоритетов в выборе ключевых характеристик инно-
выбор факторов нематериальной_
от демографических характеристик_
топ-менеджерам
отрудниками общественной
_полезности бизнеса,
_на понимание целей
_руководства
_и собственников
вационной корпоративной культуры с демографическими характеристиками компаний и респондентов было сформулировано несколько базовых (нулевых) гипотез:
• выбор ключевых факторов инновационного поведения не зависит от сферы деятельности компаний;
• выбор ключевых факторов инновационного поведения не зависит от размера бизнеса компании;
• выбор ключевых факторов инновационного поведения не зависит от должностного уровня респондента.
Все выдвинутые гипотезы подтвердились. Таким образом, выбор факторов нематериальной мотивации не зависит от демографических характеристик респондентов.
Вывод
Основными факторами корпоративной культуры, влияющими на инновационную активность персонала, являются факторы осознания сотрудниками миссии компании, благоприятная атмосфера в коллективе и уверенность сотрудника в справедливости вознаграждения нновационные предложения. Таким образом, топ-менеджерам российских компаний, желающим стимулировать инновационные процессы, следует обратить особое внимание на уровень осознания сотрудниками общественной полезности бизнеса, на понимание целей руководства и собственников.
Литература
1. Лебедева Н.М., Ясин Е.Г. Культура и инновации. К постановке проблемы // Форсайт, 2009. - № 2.
2. Ливайн Х. Как стимулировать инициативу и инновации в организации. // Управление проектами, 2005. - № 1.
3. Мищенко А.С. Инновационная активность как элемент оплаты труда промышленных рабочих в условиях рыночной экономики [Электронный ресурс]. - Режим доступа: econ.msu.ru>cmt2/lib/ a/1158/file/_41.pdf.
4. Скобликов В.В. Методика материального стимулирования персонала за инновационную актив-
ность в угледобывающих организациях // Вестник ЮРГТУ, 2011. - № 2.
5. Сурин А.В., Молчанова О.П. Инновационный менеджмент. - М: Инфра-М, 2008.
6. Brophy D.R. Understanding, measuring and enhancing collective creative problem-solving efforts // Creativity Research Journal, 1998. - № 11.
Elena E. Pervakova
Doctoral Candidate of the Chair of Labor and Social Policy, Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration
Methods of non-financial motivation of innovation activity
_Abstract
The paper presents theoretic approaches to motivating the innovation activity, as well as the results of the study of effects that various factors of non-financial motivation produce on the innovative work of the company staff. The author draws conclusion about the priority of the mission in motivating innovation activity. Keywords: innovation activity, motivation, mission, human capital, human resources, human resource management
