Способы и стратегии внедрения информационных систем в многоуровневых организациях путем планирования ресурсов предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

СПОСОБЫ И СТРАТЕГИИ ВНЕДРЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ В МНОГОУРОВНЕВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ ПУТЕМ ПЛАНИРОВАНИЯ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

СИМОНЯН Д.Ф.,

руководитель проектов, ООО «Парус-Дон-Сервис», e-mail: davidsf@mail.ru

Данная тема является актуальной, так как в условиях рыночной экономики пришло новое поколение руководителей, понимающих, что успех любого дела напрямую зависит от правильно выбранной стратегии развития и эффективного управления бизнес-процессами.

Ключевые слова: автоматизация; управление, планирование ресурсов предприятия.

This topic is relevant, because in a market economy, a new generation of managers who understand that the success of any business depends on the right strategy development and effective management of business processes.

Keywords: automation; management, Enterprise Resource Planning (ERP).

Коды классификатора JEL: L23, L26, L86.

Сегодня основным условием стабильного функционирования компании на рынке становится совершенствование процедур организационноэкономического управления. В частности, разработка более эффективных систем управления касается и сферы IT.

На базе современных компьютерных технологий создано поколение систем управления, именуемое ERP (Enterprise Resource Planning — планирование ресурсов предприятия, то есть системы управления ресурсами). Такие системы предоставляют возможность работать на интегрированном информационном поле множеству удаленных пользователей, что обеспечивает максимальный эффект при управлении крупными производствами и корпорациями. Родоначальником рынка ERP-систем стала немецкая компания SAP AG c продуктом R/3. К числу же наиболее значительных представителей рынка можно отнести фирмы PeopleSoft, Oracle, Baan и J.D. Edwards.

© Симонян Д.Ф., 2010

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 2 Часть 2

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 2 Часть 2

Причины внедрения ЕРР

Предприятие — вот подлинный объект ЕЯР. Задача ЕЯР-системы — свести все отделы и функции в единую компьютерную систему, способную учесть самые разнообразные интересы. В каждом подразделении, как правило, есть своя компьютерная система, свои методы работы. ЕЯР должно объединить все это в интегрированной программе, которая работает с общей базой данных. В итоге упрощается коммуникация между отделами и доступ сотрудников к информации. Идея таких систем состоит в том, что элементы ПО, предназначенные для поддержки разных функций предприятия, должны непрерывно взаимодействовать между собой. По сути, ЕЯР-система пытается «воспроизвести» бизнес-процессы в программном обеспечении и сопровождать каждое действие того или иного сотрудника.

Система ЕЯР — это не только программное обеспечение с сервером, базой данных, кодами доступа и терминалами для пользователей. Это, в первую очередь, определенным образом выстроенные бизнес-процессы. Компания, задумавшаяся о внедрении ЕЯР, должна быть готова к беспристрастному анализу своей деятельности, а также к возможным изменениям в организации.

Правильное внедрение ЕЯР требует перемен в бизнес-процессах и методах ведения дел, в функциях персонала. Такие реформы не проходят безболезненно. На революционные мероприятия, связанные с внедрением ЕЯР-приложений, обычно уходит от года до трех. Но если компания-клиент очень маленькая, или внедрение охватило лишь небольшую часть фирмы, или установлены только финансовые модули ЕЯР-системы, то речь может идти о 3-6 месяцах.

Необходимость во внедрении ЕЯР наступает, когда компания вступает в фазу стабильного и прогнозируемого роста в конкурентной среде. К этому моменту формируется устойчивая бизнес-структура, закрепляются бизнес-процессы.

Есть три основные причины, по которым предприятия решают приобрести и внедрить ЕЯР-систему [2, с. 61]:

1. Интеграция финансовых данных. Пытаясь оценить работу компании в целом, руководитель сталкивается с разными представлениями сотрудников о реальном положении дел. Отдел финансов располагает одними данными о прибыли, отдел сбыта — другими. Имеется несколько версий того, каков вклад каждого подразделения и работника в эту прибыль. ERP создает единую картину реальности, которая неоспорима, потому что все используют одну систему.

2. Стандартизация процессов производства. В компаниях-производителях (особенно в тех, кто увлекается слияниями и поглощениями) нередко несколько подразделений выполняют одни и те же функции, используя разные методы и компьютерные системы. Стандартизация этих процессов и применение единой системы сбережет время, повысит производительность и снизит «численность населения».

3. Стандартизация кадровой информации. В фирмах с большим количеством подразделений отдел кадров часто не имеет простого способа на-

ходить данные об отработанном времени, пособиях и услугах для работников. ЕЯР даст такой способ.

ЕЯР-системы позволяют решить следующие задачи:

♦ организовать эффективное планирование всей финансовой и хозяйственной деятельности;

♦ повысить доверие инвесторов путем формирования максимальной прозрачности бизнеса;

♦ снизить риски и увеличить прибыль за счет оперативного принятия решений и их точности, интуитивности системы управления, разграничения доступа к информации в соответствии с должностями сотрудников и реализации функций ее безопасности;

♦ сократить количественный аспект потерь рабочего времени за счет исключения дублирования данных разными службами и организации беспрепятственного обмена данными между отделами компании.

Этапы внедрения

В настоящее время практика реализации проектов внедрения ЕЯР-систем для управления предприятием является весьма сложным и рисковым видом деятельности. Существуют различные оценки степени успешности завершенных проектов и их реальной экономической эффективности, но все они сходятся в том, что процент проектов, удовлетворяющих поставленным критериям успешности и соответствующих первоначальным ожиданиям, весьма невелик. Соответственно, актуальность усилий и предоставляемые возможности для деятельности по повышению качества и эффективности осуществляемых проектов очень высоки.

Стандартный процесс внедрения ЕЯР-системы состоит из следующих этапов:

1. Разработка стратегий автоматизации.

2. Анализ деятельности предприятия.

3. Реорганизация деятельности.

4. Выбор системы.

5. Внедрение системы.

6. Использование (эксплуатация + сопровождение).

Критерии эффективности, по которым осуществляется выбор самого проекта автоматизации, и определение направлений усилий по реализации уже инициированного проекта существенно отличаются. Говоря коротко, проект внедрения современной ЕЯР-системы для управления предприятием должен соответствовать миссии компании и способствовать осуществлению общей стратегии развития. Конечно, в этом случае хорошо, когда и миссия, и стратегия развития ясно определены и разделяются всем исполнительным персоналом компании от секретаря до генерального директора. Это, безусловно, будет способствовать осуществлению крупного и сложного инвестиционного проекта внедрения.

Для уже инициированного проекта выбор направления усилий по его реализации может быть различен, и в общем случае нет золотой модели проекта,

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 2 Часть 2

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 2 Часть 2

которая подходит для всех условий. Удачно использованный подход в одном успешном проекте вовсе не гарантирует успеха в последующем. Это очень важное замечание. Тому, как сформировать по возможности оптимальную стратегию в условиях выбора различных альтернатив, посвящена эта статья.

Моделирование процессов, подлежащих автоматизации, в контексте внедрения БПР-системы

Являясь важным дополнением при разработке функциональной концепции будущей ЕЯР-системы, модели процессов носят нормативный характер для проведения целостной пользовательской настройки отдельных модулей. В целом модели повышают наглядность пользовательской настройки.

Моделирование на основе эталонных моделей. Первый вариант моделирования — это строгая ориентация на эталонную модель внедряемой ЕЯР-системы. Преимуществами данного подхода являются:

♦♦♦ быстрое моделирование процессов, затронутых внедрением;

❖ заблаговременное обеспечение соответствия используемой терминологии понятиям ЕЯР-системы;

♦♦♦ соответствие составленной модели и выбранной системы с точки зрения ее программно-технической реализации.

Но также существует и ряд недостатков. В общем данный подход предполагает частичную адаптацию процессов компании. Необходимость изменения процессов уменьшается по мере увеличения возможностей пользовательской настройки системы.

Модель идеального состояния. Данная модель имеет выраженную ориентацию на индивидуальные требования компании и предполагает высокую степень адаптируемости ЕЯР-системы. Результатом моделирования является идеальная модель, которая обычно не учитывает технические ограничения. Эта идеальная модель ложится в основу выбора ЕЯР-системы.

Чтобы на основе подобной модели оценить пригодность определенной ЕЯР-системы, необходимо иметь реальную возможность для сравнения моделей. Главным фактором при этом являются степень детализации, количество отраженных специальных случаев и используемых атрибутов. Плановая модель возникает в результате согласования идеальной модели компании с эталонными моделями ЕЯР.

Моделирование на основе фактических моделей. Исходя из предположения, что идеальная модель характеризует состояние, достигнуть которого в реальной жизни можно только с большими затратами, данный подход исключает моделирование идеального состояния. Согласование требований компании с эталонной моделью производится на основании моделей процессов «как есть».

СпосоБы внедрения БНР

Существует три основных способа внедрения ЕЯР [1, с. 117]:

1. «Большой взрыв». Самый трудный способ: компания разом отказыва-

ется от прежних систем и внедряет единое ЕЯР-решение. Сейчас на это отваживаются немногие, так как «большой взрыв» требует полной мобилизации и изменений в компании в целом.

Чтобы побудить весь персонал сотрудничать и принять новую систему, нужно колоссальное усилие, так как у нее пока нет сторонников. Никто в компании не умеет ей пользоваться, и никто не уверен, будет ли она работать. Во многих отделах есть компьютерные системы, отлаженные для определенного вида деятельности. В большинстве случаев ЕЯР не предложит ни новых функций, ни привычного удобства, которое давала прежняя система. Часто снижается скорость работы, так как система обслуживает всю компанию, а не один отдел.

2. Стратегия франчайзинга. Этот метод подходит для крупных или многопрофильных компаний, подразделения которых используют непересекаю-щиеся процессы. Независимые ЕЯР-системы устанавливают в каждом подразделении, соединяя общие процессы (например, финансовый учет) по всему предприятию.

Этот метод внедрения стал общепринятым. Каждое подразделение получает свой «экземпляр» ЕЯР: отдельную систему и базу данных. Системы связаны друг с другом только для обмена информацией, необходимого, если компании требуется отчет по всем подразделениям или по наиболее общим процессам.

Обычно такое внедрение начинается с демонстрации или «экспериментальной» инсталляции в наиболее открытом и терпеливом подразделении, неудачный опыт которого не уничтожит компанию. Когда команда запустит ПО и устранит неполадки, она начнет «проталкивать» систему в другие подразделения, используя первое внедрение как справочное пособие.

3. Поэтапно (пилотный проект). При использовании этого метода внимание уделяется немногим основным процессам, которые содержатся, например, в финансовом модуле ЕЯР-системы. Этот метод обычно используют малые компании, которые хотят «попробовать» ЕЯР.

Цель такого внедрения — как можно быстрее запустить систему, избежав сложностей реинжиниринга. Немногие из компаний, которые установили ЕЯР таким способом, могут похвастаться большой отдачей. Провести реинжиниринг процессов после такого внедрения более сложно, так как мало кто в компании смог ощутить какие-либо преимущества.

Критерии для выбора стратегии внедрения БПР-системы [6]

На практике возможно применение различных стратегий для проекта внедрения одной и той же ЕЯР-системы. Вопросы, как лучше поступить, например, адаптировать текущие бизнес-процессы предприятия под предлагаемую логику системы или изменить логику системы под процессы предприятия, осуществить сразу комплексный проект под ключ или «растянуть удовольствие» последовательно по отдельным модулям, обсуждаются на каждом проекте внедрения.

Обычно в теории принято считать, что лучший вариант любого инвестиционного проекта должен быть обоснован экономически и иметь максимальную

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 2 Часть 2

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 2 Часть 2

отдачу на вложенные инвестиции (return on investments, ROI) с учетом изменения стоимости денег во времени по ставке дисконтирования (discount rate). Другая вариация оценки эффективности в инвестиционном анализе основана на определении внутренней нормы рентабельности (internal rate of return, IRR), которая показывает максимально допустимый уровень расходов, при котором проект остается прибыльным.

На практике использовать механизмы экономического анализа с учетом рисков при определении стратегии внедрения ERP-системы нецелесообразно. В качестве альтернативы можно использовать другой более простой и наглядный метод принятия обоснованных решений при формировании стратегии.

Понятие «стратегия автоматизации» состоит из базовых принципов, которые используются при автоматизации предприятия:

■ цели (выявление областей деятельности предприятия и последующая их автоматизации);

■ способ автоматизации (по отделам, направлениям или комплексная автоматизация);

■ долгосрочная IT-политика (внедрения комплекса внутренних стандартов);

■ ограничения (финансовые, временные, кадровые и т. д.);

■ процедура управления изменениями в планировании.

Стратегии автоматизации должны четко отвечать приоритетам бизнеса и включать пути достижения такого соответствия. При этом стратегический план основывается на следующих факторах:

❖ средний период между изменениями технологий производства

❖ среднее время жизни выпускаемых предприятием продуктов;

❖ дальнейшее развитие анонсированных долгосрочных планов поставщиков технических решений;

❖ срок амортизации используемых систем;

❖ стратегический план развития предприятия, который должен включать не только планы по слиянию и разделению, но и изменение отдельных позиций выпускаемой продукции;

♦♦♦ планируемые изменения в сфере кадров и кадровой политики.

По сути, стратегия автоматизации представляет собой процесс, четко согласованный по срокам и целям со стратегией компании.

Эффективность и риски при выборе стратегии внедрения

Выбор оптимального варианта стратегии внедрения ERP-системы обосновывается на взаимодействии двух равноправных критериев. Это эффективность и риски.

Эффективность — в данном случае качественное понятие, характеризующее способность ERP-системы выполнять возложенные на нее бизнес-функции. В понятии «эффективность» необходимо учесть как соответствие архитектуры и функциональности ERP-системы стратегии развития предприятия, так и возможность реализации бизнес-функций с наименьшими затратами.

Риски — любые потенциально возможные события, возникновение которых может негативно или позитивно повлиять на результаты проекта [1, с. 205]. Несмотря на то что в принципе на проекте внедрения ЕЯР-системы возможно проявление позитивных рисков, для простоты обсуждения ниже примем допущение, что риск представляет собой событие с негативным эффектом, которое происходит или может проявиться в ходе осуществления проекта.

Для целей классификации в бизнес-анализе часто используется графическое представление в виде прямоугольника, разделенного на четыре области. Каждая область представляет отдельную совокупность характеристик в двух измерениях, позволяющих провести классификацию по каким-либо принципиальным признакам. Важно понимать, что позиционирование того или иного варианта решения производится скорее не в абсолютной привязке к значениям горизонтальной и вертикальной координат, а в сравнительной оценке различных вариантов по отношению друг к другу.

Для выбора стратегии внедрения ЕЯР-системы также полезно воспользоваться подобным представлением (рис. 1).

Низкая эффективность, ми- Высокая эффективность,

- нимальные риски минимальные риски

и к с и о_

+ Низкая эффективность, высо- Высокая эффективность, вы-

кие риски сокие риски

- Эффективность +

Рис. 1. Матрица «риски — эффективность» [1, с. 218]

Верхний правый сектор представляет решение, лучшее из возможных вариантов. Высокая эффективность результатов проекта сопряжена с минимальными рисками.

Нижний правый сектор показывает эффективное решение, но его реализация связана со значительными рисками.

Верхний левый сектор представляет слабоэффективное решение, но достижение целей, связанных с его реализацией, сопряжено с минимальными рисками.

Наконец, нижний левый сектор показывает наихудшее решение, неэффективное и с высоким риском успешного осуществления.

Из всех четырех секторов следует избегать только последнего варианта. Остальные можно рассматривать как возможные варианты решений для выбора стратегии внедрения ЕЯР-системы.

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 2 Часть 2

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2010 ^ Том 8 № 2 Часть 2

Поскольку ERP-системы как раз и нацелены на решение проблем, возникающих в процессе принятия управленческих решений, то данная работа позволяет понять, какие проблемы могут возникнуть, о чем надо задуматься и что надо учитывать при внедрении таких систем. Также некоторые данные будут полезны ведущим специалистам в области проектирования и внедрения комплексных информационных систем.

ЛИТЕРАТУРА

1. Аглицкий Д.С., Аглицкий И.С. Рынок информационных технологий: проблемы и решения. М., 2008.

2. Беккер Й., Вилков Л., Таратухин В., Кугелер М., Роземанн М. Менеджмент процессов. М.: Эксмо, 2007.

3. Гнатуш А. ERP-системы: «за», «против» или воздержаться // «IT Manager». 2009. № 02.

4. ТютюникА.В.,ШевелевА.С. Информационные технологии в банке. М.: Издательская группа «БДЦ-пресс», 2007.

5. http://www.axapta.mazzy.ru

6. http://www.consulting.ru/