CC BY
682
А. А. Громова
Магистрант кафедры менеджмента и административного управления РГСУ
A. Gromova
Master of the Department of Management and Administrative Control RSSU
E-mail: [email protected]
СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СФЕРЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
The specifics of project management in the field of information technologies
Аннотация: В статье рассмотрены основные методики управления проектами в сфере ИТ, каким образом стоит опираться на PMBOK при проектной работе. Рассматриваются методики Agile, Agile - Scrum, MSF их основные постулаты и преимущества. Также рассматривается методика оценки успешности ИТ-проекта Standish Group, структурированы критерии данной методики, оценен их вес. Представлены результаты исследования успешности ИТ-проектов в крупнейших американских компаниях, реализованных по разным методикам.
Annotation. The article describes the basic techniques of project management in the IT sector, how is based on PMBOK during project work. We consider the Agile methodology, Agile - Scrum, MSF their basic tenets and benefits. Also, the technique of evaluating the success of an IT project Standish Group, structured criteria of this methodology, estimated their weight. The results of studies of successful IT projects in major American companies realized by different techniques.
Ключевые слова: управление проектом; ИТ-проекты; сфера ИТ; методики управления проектами; критерии успешности проекта; методика оценки успешности проекта; PMBOK.
Keywords. Project management; IT projects; IT sphere; project management techniques; criteria for success of the project; method of assessing the success of the project; PMBOK.
Современный этап развития области проектной деятельности не представляет основной специфики управления проектами для сферы ИТ. В данной статье будет проведена структуризация специфики управления корпоративными проектами для вышеуказанной сферы.
Как известно, основным эталоном подхода к управлению проектами является стандарт, разработанный американский институтом PMI (Project Management Institute) - PMBOK (Project Management Body of Knowledge). PMBOK - Базовый стандарт PMI по управлению проектами — получил наибольшее распространение. Свод знаний по управлению проектами. PMBOK помогает осуществить комплексный подход к управлению проектами. Данное пособие придержало большое количество изменение и переизданий. Последнее
издание было опубликовано в 2013 году - PMBOK 5-ая версия. Большинство компаний опирается на разработанную методологию Project Management Institute (PMI).
Рассматривая проектную деятельность в области информационных технологий можно отметить, что процессы реализации, принятые в методологии PMBOK, протекают неравномерно и конечный результат зачастую может значительно отличаться от первоначально запланированного, что в свою очередь повышает степень неопределенности ИТ-проектов. Основные причины, почему методология PMBOK в исходном виде не подходит для реализации проектов в сфере информационных технологий:
1. Требования заказчика изменяются по ходу реализации проекта
2. Нет возможности указывать точные сроки реализации проекта, т.к. есть вероятность возникновения непредвиденных сложностей и необходимости внесения серьезных изменений в продукт проекта
3. Разработка программного обеспечения по своей природе является процессом итерационным, завязанным на повторяющихся операциях.
Таким образом, в области ИТ-проектов в основном применяются более гибкие модели управления проектами, их также называют итерационными моделями.
Не смотря на то, что в последних версиях PMBOK начинают формироваться гибкие методологии управления проектами, большинство ИТ-компаний предпочитают формировать собственные методики управления проектами, использую PMBOK как опору для отдельных проектных работ.
Наиболее подходящая по версии PMBOK 5 модель для управления ИТ-проектами изображена на рисунке 1. Тем не менее, даже она требует существенных доработок для использования в реальных условиях.
Процессы мониторинга и контроля
Рисунок 1 - пример однофазной модели жизненного цикла проекта
Одним из наиболее популярных современных подходов управления проектами в сфере информационных технологий является методика Agile. На
рисунке 2. выделены методики, которые включает в себя Agile [5, с. 227 ].
Рисунок 2 - методики Agile
Agile выдвигает следующие постулаты, которые ложатся в основы работы данной методологии:
1. Люди и их взаимодействие, нежели процессы и средства. В Agile коммуникации в проектной команде ставятся на первое место и являются ключевым залогом успеха ИТ-проекта.
2. Работающее ПО, нежели совершенная документация. Методология Agile делает акцент на результате, а не на полном следовании бюрократический отчетности, как рекомендует стандарт РМВОК.
3. Сотрудничество с заказчиком, нежели обсуждение условий контракта. Поддержание контакта с заказчиком и постоянное обсуждение проделанной работы эффективнее для ИТ-проектов, нежели слепое следование первоначальному техническому заданию.
4. Реагирование на изменения, нежели следование плану. ИТ-проектам свойственны значительные изменения, которые могут быть вызваны технической необходимостью или изменением конъюнктуры рынка. Задача проектной команды состоит в адаптации к изменениям, а не в игнорировании изменений для соблюдения первоначального плана.
Из данного манифеста можно выделить то, что Agile методология направлена на получение не того результата, которые хочет заказчик, а на тот результат, который на самом деле нужен его бизнесу и будет актуален к моменту завершения проекта.
Подробно остановимся на одно методике Agile - Scrum [ 1, с. 16 ]. Согласно определению, Scrum - это фреймворк, в рамках которого возможно решать сложные адаптивные проблемы и в то же время продуктивно и креативно разрабатывать продукты наивысшего качества. Наглядно схема реализации методики Scrum представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 - Схема реализации методики Scrum
Описание шагов управления проектом по методике Scrum:
1. Описание функциональности и формирование первичного беклога. Беклог Продукта - это упорядоченный список всего, что может быть нужным в продукте, он является единственным источником требований для любых изменений, которые может потребоваться внести в продукт [ 1, с. 13 ]. Владелец продукта является полностью ответственным за содержание беклога.
2. Планирование и обсуждение всей невыполненной работы по проекту
3. Определение части невыполненных работ, которые планируется реализовать в течение данного спринта.
4. Непосредственно реализация спринта. Спринт - это отдельно взятый период времени, в течение которого планируется выполнить выделенный объем работ. Чаще всего срок такого периода составляет 1 месяц, тем не менее он может варьировать в зависимости от решения руководителя (в данном контексте его называют scrum-мастер). Также в ходе спринта реализуются ежедневные собрания (около 15 минут), на которых каждый участник проекта рассказывает, какие работы он сделал, какие не сделал и какие проблемы возникла. Все данные протоколируются.
5. После завершения каждого спринта прототип представляется заинтересованным сторонам (прототип не является готовым продуктом и служит для демонстрации того, сколько проделано работы)
6. Заинтересованные стороны оставляют отзыв о прототипе готового продукта, затем возвращается в пункт 2. На этот раз оцениваются все проблемы и предложения, которые были сформированы в ходе спринта 1 и процесс повторяется заново вплоть до полной реализации проекта.
Среди основных преимуществ применения данной методологии авторы Scrum Guide выделяют:
1. Прозрачность. Заинтересованные стороны полностью осведомлены о ходе работ по проекту и имеют возможность вносить коррективы по ходу его реализации.
2. Адаптация. Проектная команда может без особых трудностей учитывать изменения вызванные как техническими трудностями, так и ситуацией на рынке и отзывами заинтересованных сторон.
3. Инспекция. Мониторинг и контроль за реализацией со стороны руководителя проекта проводится ежедневно, что позволяет оперативно решать возникающие проблемы.
4. Осязаемые результаты. Результатом каждого цикла проектной деятельности должен быть осязаемый результат (прототип), что позволяет наглядно оценить работу, проделанную командой проекта.
На данный момент многие крупные зарубежные ИТ-компании используют данную методологию для своих проектов. Среди них, Google, Microsoft, Yahoo, Apple.
Для оценки успешности ИТ-проектов воспользуемся системой критериев, разработанных американской компанией Standish Group [ 2 ]. На рисунке 4 обозначены 10 критериев, а также вес каждого отдельного критерия.
О О
г N
Нацеленность на
результат
)
( >
Четкое видение и
измеримые цели
к >
Вовлечение заинтересованных сторон
19
Наличие ресурсов
Критерии успешности проекта
Поддержка руководства\спонсора
Однозначный список требований
16
15
г N
Компетентная
команда
Ч.
О
с \
Большое количество
ключевых точек
Ч
Правичьное планирование
11
f \
Реалистичные
ожидания
Ч /
О
10
Рисунок 4 - Критерии успешности проекта модель Standish Group
На данной схеме красной рамкой отмечены критерии, следование которым характерно в основном для итерационных методик управления проектами. Остальные являются в основном характерными чертами традиционной каскадной модели. Стоит отметить, что два наиболее важных по мнению Standish Group критерия - применимы к гибким моделям. Тем не менее,
139
значительный вес есть и у таких критериев как №3 и №4. Данных факт говорит о том, что для успешной реализации ИТ-проектов необходимо заимствовать лучшие практики из существующих моделей.
Аналитическая компания Ambysoft на протяжении 10 лет проводила исследование успешности ИТ-проектов в крупнейших американских компаниях. На рисунке 5. представлены данные по ИТ-проектам реализованным по разным методологиям.
Lean
0% 20% 40% 60% 80% 100%
■ Успешные Достигнуты часть задач ■ Неудачные
Рисунок 5 - Рейтинг успешности ИТ-проектов 2014 год
По данным схемы можно сделать вывод, что для ИТ-проектов гибкие методологии являются более предпочтительными, нежели классическая каскадная модель. Тем не менее, часть компаний продолжают использовать традиционную методологию, что позволяет им достичь успешной реализации проектов лишь в 50% случаях, тогда так гибкие методологии показывают долю успешных проектов свыше 60%. Учитывая дороговизну ИТ-проектов, повышение вероятности успешного завершения и снижение вероятности полного провала проекта должно быть для руководителя проектного офиса приоритетной задачей.
Отдельные крупные компании, специализирующие на ИТ-проектах, разрабатывают собственные методологии управления проектами. Так, например, корпорация Microsoft разработала методологию Microsoft Solutions Framework (далее MSF) [ 3]. MSF представляет собой полноценную платформу, которая реализует гибкий подход, позволяющей максимально быстро создавать технологические решения, привлекая к работе минимум людей, снижая риски проекта и повышая качество конечного продукта.
MSF фокусируется на следующих аспектах:
1. Согласование деловых и технологических целей;
2. Определение четких целей, ролей и ответственностей для проекта;
3. Реализация итеративного процесса на основе вех и контрольных точек;
4. Упреждающее управление рисками;
5. Эффективная реакция на изменения.
На рисунке 6. изображена схема реализации проекта по методологии МБР.
Рисунок 6 - Схема направления управления МБР
На каждой отдельной стадии преследуются следующие цели и задачи:
1. Выработка концепции
a. Четкое определение того, что необходимо, в контексте ограничений проекта.
b. Формирование необходимой группы для проектирования решений с использованием вариантов и подходов, которые лучше всего соответствуют потребностям, с оптимальным удовлетворением заданных ограничений.
2. Планирование
а. Усовершенствование концептуального решения в материальные проекты и планы для его разработки в направлении построения.
3. Сборка
а. Построение различных аспектов решения в соответствии с необходимыми результатами направления планирования, такими как проекты, планы, расписания и требования.
4. Стабилизация
a. Улучшение качества решения для выполнения условий к развертыванию в производственной среде.
b. Проверка соответствия требованиям и ожиданиям заинтересованных
лиц.
c. Проверка удобства решения с точки зрения пользователя.
ё. Оптимизация и снижение рисков, связанных с развертыванием и использованием решения в целевых средах.
5. Развертывание
а. Успешная интеграция решения в производственных средах.
b. Перенос ответственности за оставшуюся часть реализации решения с проектной группы на операционные группы и группы поддержки как можно скорее.
Цикл повторяется до тех пор, пока не будет создан конечный продукт, который удовлетворяет всем требованиям и нынешним рыночным реалиям.
Актуальной проблемой реализации проектов в сфере интернет-сервисов, в особенности для России, является отсутствие единого подхода к стандартизации. Не смотря на то, что в настоящий момент существует большое количество методологий по управлению проектами многие российские компании не используют их на практике.
В то же время нельзя сказать, что ситуация является катастрофической. Большинство компаний с опытом работы в сфере интернет-сервисов сформировали достаточно эффективные комбинации отдельных практик из существующих проектных методологий [ 4 ]. На данный момент широко обсуждается вопрос создание общероссийского стандарта оформления документации по управлению проектами в сфере информационных технологий.
В целом, управление проектами в сфере информационных технологий не столь специфично, но имеет ряд своих особенностей, которые стоит учитывать при разработке проекта. Открытость информации и простота ее получения позволяет компаниям по всему мира изучать опыт крупных ИТ-компаний и применять его для своих проектов. При этом, для российских компаний характерно пренебрежение некоторыми важными этапами реализации ИТ проектов (такими как планирование, тестирование, анализ обратной связи) в угоду срокам, что вызвано небольшим количеством компаний конкурентов. Однако рост конкуренции на ИТ-рынке в России приведет к тому, что информационные продукты компаний будут совершенствоваться, а методология проектной деятельности будет сформирована на основе полученного опыта.
Резюме
В этой статье были представлены в авторской визуализированной форме основные методики управления проектами в сфере ИТ, также визуализирован рейтинг успешности ИТ-проектов. Более того, указаны причины, почему методология PMBOK в исходном виде не подходит для реализации проектов в сфере информационных технологий. Также визуализирована система критериев оценки успешности ИТ- проектов, разработанных американской компанией Standish Group. Благодаря данной визуализации будет гораздо проще ориентироваться в моделях и методиках управления проектами в сфере информационных технологий.
Литература
1. Швабер К., Сазерленд Д. Scrum Guide // Scrum.Org and Scrumlnc. 2014. -275 с.
2. https://www.standishgroup.com/sample_research_files/Benchmark.pdf
3. Ь11рв://швёп.шюговой.сош/щ-щ/ПЬгагу/п161047(у=ув.120).аврх
4. Управление ИТ-проектами: А как правильно? - ibm.com/ru/ru/
5. Борисов С.А., Плеханова А.Ф. Особенности управления проектами в области информационных систем/С.А. Борисов, А.Ф. Плеханов// Экономические науки 2014.- №9. С. 227-229.
6. Грекул В. И., Коровкина Н. Л., Куприянов Ю. В. Методические основы управления ИТ-проектами. - Интернет-университет информационных технологий, 2014. - 392 с.
