CC BY
49
Корезин А.С.
Специфика планирования в системе корпоративного
риск-менеджмента
С момента возникновения риск-менеджмента как отдельной области управления и примерно до середины 1990-х годов его функции сводились преимущественно к анализу рисков и выбору и реализации методов и планов их финансирования и передачи (страхования или хеджирования). Риск-менеджмент не воспринимался как полноценный менеджмент и не рассматривался сквозь призму общих управленческих функций. Сформировавшаяся на рубеже веков концепция корпоративного риск-менеджмента также мало что изменила в этом отношении. Изучение научных публикаций по этой теме позволяет сделать вывод, что в них большое внимание уделяется организационным вопросам, методам интеграции корпоративных рисков, а также общесистемному риск-контролю со стороны правления компаний, но мы едва ли найдем в них освещение проблемы реализации функции планирования в риск-менеджменте. Это, по-видимому, объясняется спецификой данной системы управления. В самом деле, основой ее является анализ риска, дающий необходимую информацию для принятия решения о выборе наиболее подходящего инструмента предотвращения или снижения риска, или его страхования и хеджирования. Далее требуется просто наилучшим образом применить выбранный инструмент и проконтролировать результат. Тогда кажется, что планирование, являющееся одной из важнейших функций управления, в системе риск-менеджмента практически исчезает. Попробуем пролить свет на эту проблему.
Прежде всего необходимо ответить на следующий вопрос: что может быть объектом планирования в риск-менеджменте? Очевидно, что не сами риски (которые можно только прогнозировать), а процессы предприятия, которые рассматриваются сквозь призму риска. Это один аспект планирования, актуальность которого не вызывает сомнений, так как риск-менеджмент способствует более правильному построению альтернативных сценариев и принятию в итоге наилучшего стратегического плана.
А можно ли планировать сами процессы риск-менеджмента? Отчасти также можно. Но, поскольку эта область управления всегда имеет дело с неопределенностями, то и сами его процессы будут всегда в той или иной мере неопределенны в смысле получаемого результата и эффективности выбранного метода воздействия на риск. Поэтому планировать процессы риск-менеджмента можно лишь на уровне выработки общей стратегии и ее ориентиров, следование которым всегда будет предполагать бомльшую или меньшую степень отклонения от них. Таким образом, второй аспект планирования связан с формированием стратегического плана риск-менеджмента. Особенностью такого плана будет необходимость его постоянной корректировки.
Третий аспект планирования касается определения оперативных планов действий по каждому выбранному инструменту или методу управления риском, поскольку, пожалуй, самое главное в риск-менеджменте — это не разработка точных и детальных планов (детализация здесь вообще вряд ли возможна), а правильный выбор инструмента управления риском и наилучшего плана действий по его применению. Система риск-менеджмента должна работать как отлаженный механизм: 1) по возможности надежный анализ риска; 2) выбор наилучшего решения по инструменту (или сочетанию инструментов) управления риском; 3) план реализации решения; 4) контроль результатов и выводы по совершенствованию механизма риск-менеджмента или его отдельных элементов.
Таким образом, в данной цепочке мы видим слово план, относящееся к реализации решения по применению выбранного инструмента риск-менеджмента. Этот аспект касается оперативных планов страхования, хеджирования и финансирования риска, а также планов операционных изменений, направленных на снижение подверженности рискам.
И наконец, последний аспект планирования, по-видимому, должен быть связан с пла-
нированием бюджета на риск-менеджмент, т. е. всех затрат, которые предполагается выделить компании на реализацию намеченных мероприятий риск-менеджмента на данный период времени. Планированию этого рода затрат должно уделяться отдельное внимание, если предполагается сделать систему риск-менеджмента на предприятии действительно эффективной. До недавнего времени отдельного бюджета на риск-менеджмент компании не составляли, поскольку соответствующие затраты преимущественно представляли собой страховые премии и включались в операционные расходы.
Современная концепция корпоративного риск-менеджмента предполагает значительно более развитую инфраструктуру и инструменты воздействия на риски, следствием чего должна стать конкретизация статей, выделяемых на различные элементы такой системы. Соответствующий бюджет должен включать достаточно большое число статей, как минимум следующие:
1. Зарплата сотрудников отдела риск-менеджмента.
2. Расходы по каждому сотруднику отдела риск-менеджмента.
3. Внешние консультации.
4. Обучение персонала, задействованного в системе риск-менеджмента.
5. Тренинги и семинары руководящих работников.
6. Развитие инфраструктуры и инженерии риск-менеджмента (информационные системы, методическое обеспечение и т. п.).
7. Затраты на исследования рисков.
8. Расходы на превентивные (организационно-технические) мероприятия.
9. Расходы на страхование.
10. Создание фонда риска.
11. Прочие расходы.
При этом перечисленные статьи можно планировать только в том случае, если в рамках системы риск-менеджмента предприятия существует документированная система риск-контроля, предполагающая отчетность каждой зоны ответственности за риски перед правлением компании [4].
Рассматривая проблему формирования стратегического плана риск-менеджмента, следует начать с того, что общая ответственность за отдельные риски предприятия лежит на ее риск-менеджере или риск-директоре. Он координирует связанные с риском решения,
ранжирует их по значимости и доводит их до руководителя компании с целью облегчить формулирование риск-стратегии. Но составление стратегического плана — задача высшего менеджмента компании, которая, однако, решается при активном участии риск-менеджера (а с участием риск-директора — обязательно, так как эта должность вводится в правление компании).
Можно выделить следующие генеральные направления любого стратегического плана риск-менеджмента:
— формирование общей концепции корпоративного риск-менеджмента;
— определение спектра корпоративных рисков, подлежащих управлению на рассматриваемую перспективу (на основе предварительного анализа рисков);
— формулирование целей и задач риск-менеджмента на планируемый период;
— организация или реорганизация инфраструктуры риск-менеджмента: определение полномочий и ответственности за тот или иной тип риска, его выявление, анализ и контроль; обеспечение координации всех участников процессов риск-менеджмента; документирование процедур выявления, анализа и контроля рисков по всем зонам ответственности; определение форм отчетности перед руководством;
— выработка инструментария риск-менеджмента, соответствующего принятой стратегии;
— использование инструментов риск-менеджмента с учетом финансовых, регулятивных и других ограничений;
— разработка методики оценки результативности, качества и экономической эффективности системы риск-менеджмента;
— план отчетности в области риск-менеджмента, в том числе определение финансовых ограничений, частоты подачи отчетов и отчетность при возникновении критических событий.
Сложность перехода к стратегическому риск-менеджменту усугубляется тем, что традиционно риск-менеджмент был тактическим. В самом деле, до последнего времени на большинстве предприятий риск-менеджмент сводился к страхованию и хеджированию, а программы страхования, равно как и решения по хеджированию — это оперативные планы, предназначенные для защиты от рисков в пределах нескольких месяцев или одного года.
Так, договора имущественного страхования заключаются на год, а затем пролонгируются. Длительность форвардных (фьючерсных) контрактов также обычно не превышает нескольких месяцев. Таким образом, компании в своем планировании мероприятий по защите от рисков не имели обыкновения смотреть далеко вперед, ограничиваясь тактическими соображениями и задачами. Соответственно, не существовало и понятия стратегического риска.
Лишь совсем недавно к руководителям ведущих мировых корпораций пришло понимание, что есть нестрахуемые, нехеджируемые и неди-версифицируемые риски, управлять которыми невозможно с помощью старых операционных и страховых методов. Такие риски требуют от руководителя особого искусства смотреть вдаль. Для прогнозирования и принятия решений по нестрахуемым и слабоуправляемым рискам необходима соответствующая стратегия риск-менеджмента, опыта в разработке которой многие компании, особенно российские, пока еще не имеют.
Понимание того, что риск-менеджмент может и должен быть не только тактическим, но и стратегическим, вызвано многими факторами, такими как глобализация, повышение значимости акционерной стоимости и увеличение числа корпоративных крахов. Прогнозирование и контроль стратегического риска необходимо прежде всего как условие стабильности и непрерывности работы компаний. Поэтому стратегический риск-менеджмент в масштабе всего предприятия сейчас видится как фактор, обладающий актуальностью для реализации всех корпоративных функций и процессов в любой отрасли экономики.
Однако, несмотря на это, важность разработки корпоративных стратегий риск-менеджмента руководителями российских предприятий пока явно недооценивается. Идеология и практика риск-менеджмента развивается в России крайне медленно и ограничена узкими рамками. Риск-менеджмент пока не воспринимается как первостепенное направление в стратегическом планировании, следствием чего являются эпизодичность в использовании инструментов защиты от рисков.
Далее рассмотрим некоторые особенности планирования, характерные для современной концепции корпоративного (интегрированного) риск-менеджмента [1; 2].
Планирование начинается с диагностического анализа рисков. Одним из основных принципов интегрированного риск-менеджмента является принцип анализа "корпоративного портфеля рисков" и управление им. Но чтобы реализовать этот принцип, нужно прежде всего определить корпоративный подход к риску. В ходе выработки этого подхода возникают вопросы, относящиеся к взаимодействию различных рисков, из которых составляется "портфель". В какой степени они коррелируют друг с другом и компенсируют друг друга? Как можно управлять их взаимодействием? Все это достаточно сложные вопросы, ответы на которые должны быть даны в общей концепции риск-менеджмента предприятия, разработанной еще до этапа стратегического планирования.
На основе анализа рисков можно определить стратегические цели и задачи риск-менеджмента на планируемый период. Самые общие цели, отличающие новую парадигму риск-менеджмента, от старой, традиционной, представлены ниже в таблице. Конкретное предприятие, естественно, будет уточнять и интерпретировать общие цели сообразно специфике собственного вимдения перспектив риска.
Таблица
Стратегические цели риск-менеджмента
Традиционный риск-менеджмент Корпоративный риск-менеджмент
Снижение потерь от случайных неблагоприятных событий Получение новых возможностей и выгод за счет принятия рисков
Обеспечение безопасности в пределах установленных регулирующими органами норм Повышение рискоемкости организации
Обеспечение тактической (оперативной) защищенности от рисков Обеспечение стратегической защиты от рисков
Предотвращение спадов и смягчение последствий кризисов за счет обеспечения лучшей подготовленности к ним
Повышение потенциала создания стоимости
Снижение зависимости организации от внешних и внутренних неблагоприятных изменений за счет выработки гибкости структуры и процессов
Какую бы общую концепцию риска ни принял руководитель, наличие стратегического плана риск-менеджмента является для него критически важным. Стратегия должна в общих терминах описывать задачи риск-менеджмента и распределение ответственности.
Критическим фактором, который рассматривает руководитель при распределении обязанностей в области риск-менеджмента, должна быть страховая приемлемость. Все "трансфера-бельные" риски можно перенести на рынки с помощью страховых или производных финансовых инструментов, а значит полномочия по оперативному управлению ими делегируются риск-менеджеру и финансовому менеджеру компании. Таким образом, трансферабельные риски в основном относятся к тактическим. Остальные же риски являются неделегируемы-ми: ответственность за них несет руководитель компании, и они становятся предметом стратегического риск-менеджмента. В связи с этим, в современной концепции корпоративного риск-менеджмента для обозначения любого неделегируемого риска вводится понятие стратегического риска. Выделим наиболее характерные риски, которые можно расценивать как стратегические: риск сильной конкуренции; риск разрушения конкурентного преимущества; потеря поддержки финансирования; потеря ключевого сотрудника; потеря ключевого клиента или партнера; потеря стратегических знаний; риск ущерба репутации фирмы.
Значительную часть стратегических рисков ни страховать, ни диверсифицировать невозможно. Противодействовать им можно лишь на уровне всей компании, а не на уровне отдельных подразделений. Поэтому за управление такими рисками отвечает высший менеджмент компании.
Здесь уместно также упомянуть распространенное заблуждение, связанное с использованием производных финансовых инструментов (деривативов), являющихся во многих компаниях основным инструментом управления рисками. Это заблуждение заключается в том, что если вы оценили риск и хеджировали его, о нем больше не нужно беспокоиться. На самом деле, хотя в большинстве случаев хеджинговые контракты решают проблемы рисков компаний в пределах не более одного года, риски, обусловленные самими рынками деривативов, выходят за этот горизонт, являясь, таким обра-
зом, стратегическими. Поэтому руководитель компании не может отдать даже хеджирование полностью на откуп финансовому отделу — ему необходимо самому постоянно анализировать стратегические последствия событий на рынках производных финансовых инструментов.
Принципиально, управление риском для руководителя компании связано с альтернативой: удерживать или передать риск, а также учитывать или нет удержанный риск. Учет удержанного риска означает скорее отношение к риску, а не бухгалтерский учет. Вопрос заключается в той степени, в которой риску позволяется влиять на другие решения руководителя: финансовые, инвестиционные и относящиеся к политике выплаты дивидендов. Там, где риски учитываются в бухгалтерском смысле — явно, путем включения в баланс, или опосредованно, через их влияние на другие решения, — нередко значительно возрастают альтернативные затраты, выражающиеся в отвлекаемом на эти цели капитале. Это, как правило, ведет к разрушению стоимости компании. И поскольку ни один риск-анализ не приводит к абсолютно надежному результату, руководителю компании необходимо иметь ввиду, что отклонения от стратегического плана неизбежны, что потребует непрерывного мониторинга процессов и гибких корректировок.
Разработка стратегического плана риск-менеджмента — слабоформализуемый процесс, и она должна стать для руководителя творческой инициативой; но главная ее задача — выявить существующие перспективы увеличения стоимости и инновационной работы с риском. Ядро такой стратегии заключается не в соответствии нормам и раскрытии информации, как бы важны они ни были; оно — в разработке стратегического подхода к рискам предприятия, который позволил бы повысить благосостояние акционеров. В отсутствие такой стратегии компания в лучшем случае будет нейтральной в отношении стоимости; в худшем — будет разрушать свою собственную стоимость. Риск-стратегия дает руководителю компании стимул к устойчивому увеличению ее стоимости. А в парадигме корпоративного (интегрированного) риск-менеджмента это ключевой момент, так как хотя риск и воспринимается как отрицательное явление, акционеры платят компаниям за то, что те принимают на себя риск, рассчитывая на связанные с этим выгоды [2].
Проясним далее роль и особенности применения сценариев как инструмента планирования в риск-менеджменте или, что более точно — как мы можем интерпретировать так называемые мыслительные схемы (cognitive maps) при стратегическом планировании в контексте риска [3].
Разработка сценариев — ключевой этап процесса планирования в риск-менеджменте. Здесь всегда должны рассматриваться альтернативные варианты, различные контексты. Сложность поиска и учета верных сценариев, которые войдут в прогностический анализ, приводит к тому, что ни один менеджер не гарантирован от ошибок, влекущих неблагоприятные последствия, и нередко катастрофические. Об этом говорят следующие факты.
Несмотря на то, что эффективный менеджмент большинства лидирующих на мировом рынке компаний, казалось бы, успешно решает проблемы контроля рисков, и демонстрирует яркие истории своих побед, время от времени неизбежно встречаются стратегические провалы. Они не так заметны на ярком фоне всеобщего корпоративного процветания. Однако следует всегда обращать на них внимание как на поучительные уроки.
Так, крупные инвестиции компании IBM и гиганта розничной торговли "Sears Roebuck" в провайдера онлайновых услуг "Prodigy" вместо построения прибыльной интернет-компании обернулись миллиардными убытками. Американские банки лишились огромного капитала в результате серии латиноамериканских кризисов в 1980-е годы. Печально известный хед-жевый фонд "Long-Term Capital Management" ("Долгосрочное управление капиталом") понес миллиардные потери в 1998 году, когда ситуация развивалась по сценарию, идущему вразрез с ключевыми принципами его математических моделей, хотя те разрабатывались нобелевскими лауреатами. Эти громкие крушения не дают нам забыть, что самые компетентные люди и компании по-прежнему нередко строят планы и сценарии, которые не оправдываются [3].
Фигуранты каждой из этих историй забывали задать себе один вопрос: что если мы ошибаемся? Они недооценивали риск, который заключали в себе их решения. Но главное — в другом. На момент разработки сценариев, они пренебрегли некоторыми факторами, которые оказались ключевыми в развитии ситуаций. Иначе говоря, их мыслительные схемы были неэффективны.
Конечно, сценарии создаются конкретными людьми и поэтому основаны в такой же мере на субъективном восприятии, как и на фактах, что отражается на их надежности. Аналитики интерпретируют факты и используют их как контекст. Но эти интерпретированные контексты возникают на основе убеждений, психологических установок и мировоззрений. Стратегические риски часто оцениваются компаниями не как некая объективная реальность, а скорее с субъективных точек зрения. Хотя иногда оценка рисков может происходить на основе строгого анализа фактов (главным образом тогда, когда эти риски носят технический характер), главные стратегические риски таковы, что самим менеджерам приходится наблюдать и истолковывать их природу. При этом их мыслительные схемы, как правило, строятся, поддаваясь так называемому "коллективному самообману" [3]. Аналитики начинают обычно с предпочтительного сценария, с устоявшихся истин, с принятого взгляда на будущее.
Поэтому вполне естественно, что человеческий фактор может усиливать, либо снижать риск неверного сценария. Чтобы нивелировать данный фактор, следует использовать интеллект особых групп специалистов. Также для этого требуется особая методология и инфраструктура. Кроме того, необходимо исследовать мыслительные процессы людей, принимающих решения, а также организационные и рыночные условия, в которых они работают.
Особенно важно в разработке сценариев правильное понимание будущего контекста. Благодаря ему руководители становятся более восприимчивыми к сигналам перемен. Перспективные знания нового возможного контекста, даже (и часто) гипотетические, учат распознавать сигналы вовремя.
Значение мыслительных схем в стратегическом риск-менеджменте в том, что они не только влияют на ход выработки решений, но и постепенно меняют стереотипы восприятия, свойственные людям, ответственным за принятие этих решений. У них появляется возможность перестраивать собственное восприятие и своевременно изменять решения и план действий.
Итак, мы видим, что функция планирования в риск-менеджменте не исчезает, более того — она имеет различные аспекты и должна развиваться в целях совершенствования как процессов управления рисками, так и бизнес-процессов предприятия.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Fingland, G. (1998) Managing for the Future, New York: Wiley.
2. Knight, Rory and Pretty, Deborah. "Mastering Risk: Philosophies of Risk, Shareholder Value and the CEO", Financial Times (June 27, 2000).
3. Schwartz, P. (1991) The Art of the Long View, New York: Doubleday.
4. The Turnbull working party (1999) Internal Control: Guidance for Directors on the Combined Code, London: ICAEW.
