CC BY
319
СПЕЦИФИКА ОБУЧЕНИЯ С ПОМОЩЬЮ ТРЕНИНГОВ
ЖУРАВЛЁВ А.
Автором определены основные проблемы, возникающие в процессе внутрифирменного профессионального обучения сотрудников, на примере тренинговых программ, которые связанные с неэффективным подходом к обучению, сложившемся в последнее время в большинстве компаний.
Цель статьи состоит в том, чтобы обратить внимание на основное ошибки современных компаний, допускаемые в процессе подготовки обучающих программ для их сотрудников, и рассмотреть возможные варианты исправления этих ошибок в дальнейшем, используя позитивный опыт успешных крупных Российских компаний, соответствующих западным стандартам.
The article contains main problems which arise in the process of incompany professional education. The problems are based on the example of training programs and connected with current inefficient approach to education in most companies.
The main purpose of the article is to pay attention to the most spread mistakes made in the process of preparing educational programs in current companies. Also it suppose to view presumable solutions of these mistakes taking account of big Russian companies built on west standards positive experience.
Любой работодатель хочет видеть своего сотрудника знающим специфику своей работы и обладающим навыками, необходимыми для успешного выполнения поставленных задач. При этом, если анализировать требования к кандидатам на различные вакансии работодателей, всё больше появляются такие требования к сотруднику, как коммуникабельность, организованность, стрессоустойчивость, умение проводить переговоры, умение продавать и другие качества, которыми человек может не обладать, получив при этом значительный опыт работы. Понимая это, современный работодатель планирует в своём бюджете обучение своих сотрудников, рассчитывая на то, что после обучения качество работы сразу повысится и сотрудники станут работать за двоих. Но такого не происходит по ряду причин. Если в Европе и США проведение тренингов давно является обычным явлением, то в России такое обучение появилось не очень давно, но с каждым годом набирает популярность. Это вовсе не дань моде или подражание западным коллегам. Тренинги помогают каждому специалисту развиваться и в личном, и в профессиональном плане, так как, получая оценку своих действий от руководителя тренинга и коллег, каждый человек начинает более осмысленно воспринимать то, что он делает, и какие последствия влекут его поступки. Повысить уровень своего профессионализма - это значит подняться еще на одну ступеньку вверх в своей работе. Повышение квалификации актуально и по той причине, что появляются новые технологии, материалы, развивается промышленность, и без получения новых знаний просто не обойтись.
Тренинг - это форма обучения, позволяющая за достаточно сжатый срок сформировать у сотрудников необходимые профессиональные умения, создать общую схему деятельности, отточить имеющиеся навыки, подправить стиль работы. Тренинг предполагает совместное творчество, результатом которого является развитие участников. Это - главное его достоинство.
Рассмотрим основные направления влияния организации обучения в форме тренинга.
Получение новой информации
Если тема тренинга или тренинг-семинара для вас совершенно новая, то, очевидно, что вы получите и новую для вас информацию, приобретете дополнительные знания.
Структурирование имеющихся знаний
В ходе работы мы ежедневно получаем массу новых знаний. Иногда они накладываются на то, что мы знали раньше, иногда - это что-то совсем новое. Те знания, которые были полу-
чены нами в институте, где-то используются, где-то нет. От долгого не использования что-то можно «забыть напрочь». Чем дольше мы работаем, тем больше наша голова начинает походить на комнату, где долго жили, но давно не убирались. Знания и навыки «разбросаны по комнате», где-то сложено в «кучки» то, что нам кажется однородным, где-то валяется откровенный мусор. Тренинг позволяет «провести генеральную уборку» в «одной из комнат» нашей головы, привести в порядок знания по рассматриваемой теме, разложить все по полочкам.
Формирование нового взгляда и нового понимания
Как только знания из состояния «бардак» переходят в состояние «порядок», у многих участников тут же «открываются чакры»: проблемы и задачи, с которыми они так часто сталкивались в ходе работы, видятся в новом свете, тут же появляется масса идей по тому, что можно еще сделать, чтобы повысить эффективность бизнеса. Структурирование знаний стимулирует творческий процесс.
Изменение самооценки
В ходе тренинга новое видение формируется не только в отношении ситуации, с которой работает сотрудник, но и в отношении собственных сильных и слабых сторон. Это подтверждают многочисленные отзывы участников тренинга, которые тренинговые компании обычно публикуют на своих сайтах. А понимание своих возможностей и ресурсов профессионального развития - это основа профессионального роста. Причем осознание своих возможностей и резервов важно как для начинающих, так и для опытных менеджеров. Для новеньких сильные стороны дают уверенность в себе, знание на какие стороны можно опереться. Зоны развития указывают направления, в которых необходимо приложить наибольшие усилия. Это практически готовый план профессионального развития. Для опытных менеджеров это, с одной стороны, возможность сверить свой профессиональный уровень с «эталонным», с другой стороны, открыть и признать в себе то, что мешает быть еще более профессиональным. На тренинге происходит не только анализ своих сильных и слабых сторон, но и формируется навык проведения такого анализа. За время обучения проходит 4-6 видео-тренингов и ролевых игр, которые затем анализируются общими усилиями участника, группы и тренеров. Таким образом, каждый имеет возможность поучиться как на своих, так и на чужих ошибках. Кроме того, существуют тренинги, специально направленные на развитие личной эффективности участников, формирование у них навыков управления временем, управления стрессом, самопрезен-тации, постановки целей личного профессионального развития, управления карьерой.
Формирование продуктивной для деятельности установки
Хороший тренинг позволяет не только выявить свои и слабые стороны, но и охватить более глубокий уровень управления личной эффективностью - уровень установок. Дело в том, что чаще всего успеху мешают не столько недостаточность необходимых знаний и навыков, сколько непродуктивные установки, задающие принципиально неправильный подход к работе. Так, типичными непродуктивными установками продавцов являются «не продается», «клиента надо воспитывать», «продавать это навязываться и впаривать». Для руководителя наиболее типичными неэффективными установками будут «планировать - только время отнимать», «этим болванам ничего нельзя доверить, я лучше сам все сделаю», «что они - дети их за руку водить, они сами должны себя контролировать» и т.п. Эти установки, как правило, очень ригидны, поскольку они не осознаются и уходят корнями во внутренние психологические барьеры и страхи человека. Поэтому «расшатать» их бывает трудно. На тренинге появляется возможность осознать свои неадекватные установки за счет получения обратной связи от коллег и от тренера, и запустить процесс их разрушения, переосмысления собственной деятельности.
Профессиональное общение, обмен опытом
Посещая открытые тренинги, общаясь на них с тренерами и коллегами, можно понять, чем живет и дышит рынок, что нынче в моде, насколько продвинута ваша компания и так далее. Хотя, для такого общения больше подходит формат профессиональных и отраслевых клу-
бов, но далеко не у всех профессиональных и отраслевых сообществ они есть, так что открытые тренинги продолжают служить делу профессионального общения и приобретению новых контактов. В чем-то тренинги даже более эффективны, поскольку на них создаются условия для общения и групповой работы, а значит познакомиться и подружиться так легче.
Сплочение команды
Обучение во время тренинга построено таким образом, что его участники все время взаимодействуют, работают в парах в группах. А совместная деятельность является лучшей основой построения команды, так что во время корпоративных тренингов эта задача решается параллельно с основной тематической задачей. Однако максимальный эффект позволяют достичь тренинги, специально направленные на командообразование. Среди них выделяют так называемые «веревочные курсы», в ходе которых искусственно создаются «экстремальные», походные условия и участники, преодолевая полосу препятствий, сплачиваются в команду. Другая группа тренингов использует для командообразования совместное решение участниками тренинга реальных рабочих задач: разработку миссии, стратегии компании, меморандума о ценностях, регламентов взаимодействия между подразделениями. В этом случае решают две задачи - разрабатывают важные для развития компании документы и формируют полноценную рабочую команду.
Тренинги можно использовать для решения производственных конфликтов, что редко бывает во время «веревочных» курсов - там командообразование протекает скорее в личностном, чем в деловом плане.
Причина 1. «Несоответствие программы обучения специфики компании».
Если говорить о форме обучения сотрудников, то одной из наиболее популярных форм обучения в последнее время, считается тренинг. Тренинг позволяет не только получить знания, но и попробовать рекомендуемые модели поведения в предлагаемых тренером ситуациях (кейсах). Казалось бы, идеально - получай знания, тренируйся и выходи в «открытое плавание», где применить полученные умения не составит труда. Но всегда нужно учитывать, что составление такой программы обучения требует глубокого анализа деятельности компании и прописания профиля специалиста, чтобы, опираясь на полученную информацию, понять, чему именно и какими методами нужно обучать сотрудников.
Если брать опыт большинства компаний, то можно выделить два основных подхода к обучению: обучение своими силами внутри компании и заказ внешних провайдеров обучения. Говоря о внешних провайдерах, можно сказать, что большинство из них, за счёт преследования своих коммерческих интересов, проводят некачественную кастомизацию программ (анализ и прописание под ключ). Такие внешние поставщики образовательных услуг обычно имеют в запасе пару-тройку вариантов программ на одну и ту же тему, которые они и предлагают заказчику. Предлагаемые ими кейсы зачастую оторваны от реальной работы сотрудников, а транслируемые тренером ценности и приоритеты не всегда совпадают с ценностями и приоритетами компании, не говоря уже о профиле компетенций, которыми должен обладать обучаемый сотрудник. Это всё имеет своими последствиями неполное понимание сотрудниками материала и неспособность применить полученные знания на реальной практике.
Компании, которые проводят обучение внутри компании своими силами, больше ориентируются на специфику работы сотрудников, учитывают ценности и приоритеты компании, но не всегда учитывают профиль компетенций сотрудника. Однако они так же сталкиваются с проблемой несоответствия программы тренинга реальной работе, потому что берут уже давно прописанные и известные всем упражнения, кейсы и материалы, не всегда подходящие под данную специфику, изменяя только способы подачи материала и выводы из различного рода групповых взаимодействий.
Причина 2. «Отсутствие контроля усваиваемости обучения».
После прохождения тренинга сотрудники не все могут применить свои знания в реальных практических ситуациях. По этому после проведения обучения необходимо обеспечить соответствующее посттренинговое сопровождение, которое включает в себя составление чек-листа с индикаторами компетенций, которые развивались на обучении, проверка умений сотрудников на практических и имитируемых ситуациях спустя некоторое время после обучения и проверка остаточных знаний сотрудников. Такие системы оценивают не только уровень сотрудника до и после прохождения обучения, но и эффективность обучающих программ в том числе.
В качестве посттренинговых мероприятий могут выступать так же и «кружки качества», на которых сотрудники делятся опытом, применимостью тех или иных инструментов и решают возникающие у них проблемы. Такого рода мероприятия очень редко встречаются в Российских компаниях и пользуются популярностью у западных и европейских компаний, которые уже успели почувствовать их эффективность. Их обычно так же проводит тренер (или руководитель отдела, имеющий соответствующую подготовку), который в основном фасилитирует и модерирует процесс, не выступая экспертом в обсуждаемых вопросах.
Причина 3. «Отсутствие системного подхода к обучению».
В большинстве компаний тренинги проходят только новые сотрудники или старые сотрудники, которые ещё это обучение не проходили. Пройдя один или несколько тренингов подряд, сотрудник считается обученным по данному направлению. Например, пройдя три восьми часовых тренинга по продажам, сотрудник считается обученным продажам и больше обучения по продажам для него не планируется. Очень часто от руководителя или сотрудника кадровой службы можно услышать такую фразу: «Он уже был один раз на тренинге по этой теме, он уже обучился». Это является огромной ошибкой современных компаний, потому что кпд такого обучения будет невелик. В России лишь несколько компаний в своём плане обучения предполагают постоянное, системное обучение сотрудника. Среди таких компаний, выступает компания «Связной», в которой продавцы проходят тренинги по продажам не один раз за свой цикл жизни в компании, а каждые полгода, тем самым подтверждая свой грейд, от которого, в конечном счёте, зависит их система мотивации.
В последнее время некоторые компании начали приходить к модульной системе обучения, которая предполагает логичное разбиение обучающей программы на модули, состоящие из нескольких тренингов и формирующие определённые уровни компетенций. Например, в течение года для руководителя планируется провести обучение по планированию и управлению временем, которое разбито на три модуля в течение года, где первый модуль состоит из обучения по основным принципам планирования, второй модуль состоит из обучения стратегическому планированию и закреплению материалов по основным принципам планирования, а третий модуль состоит из изучения различных программных средств планирования (после окончания каждого модуля предполагается контроль результатов обучения и посттренинговое сопровождение). Таким образом, у сотрудника есть возможность использовать полученные знания на практике, получать обратную связь и необходимые коррективы.
Системный подход в обучении очень важен и необходимо понимать, что система должна состоять не только из одного процесса обучения (например, тренинги), а представлять собой совокупность различных методов, необходимых для передачи сотрудникам необходимых инструментов в работе, закрепления правильной модели использования их на практике и формирования навыка по использованию этого инструмента.
Библиографический список:
1. Пустынникова Ю.М., Тарелкина Т.В. Какие задачи можно решить с помощью тренинга, а какие нет // http://www.axima-consult.ru/stati-zadtren.html.
2. Медицинская управляющая компания "Здоровье бизнеса". Обучение персонала медицинского учреждения // http://zdoroviebiznesa.ru/obuchenie-personala.html.
Ключевые слова: обучение сотрудников, обучение внутри компании, тренер, тренинг, эф-
фективные обучающие программы, модульная система обучения, системный подход к обучению.
Keywords: staff education, incompany education, trainer, training, efficient educational programs, unit system of education, system-related approach to education.
