CC BY
81
М. Шумейко М.В.
СПЕЦИФИКА МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА СОВРЕМЕННЫХ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Мотивация не только имеет внутренние основания с позиции самого работника, но и формируется под внешними воздействиями менеджеров и общественных установлений. Базовым типом воздействия на формирование мотивации в обществах советского типа служило принуждение.
Суть принуждения заключается в том, что субъект управления насильственным способом заставляет объекта выбирать только те стратегии, которые желательны для субъекта. Выбор иных стратегий не допускается под угрозой применения неприемлемых для объекта санкций. Иную природу имеет свойственное новому периоду побуждение, направленное на то, чтобы сделать желательные для субъекта управления стратегии поведения выгодными для объекта, а нежелательные - невыгодными. Здесь побуждение воздействует на целевые установки объекта управления и представляет собой механизм поощрения - наказания с обратной связью по действиям объекта.
Метод принуждения в управлении не отвечает современным методам менеджмента персонала корпораций. В целом он носит административнозаконодательный характер. Побуждение относится к экономическим методам воздействия и поэтому в большей степени отвечает сути современного корпоративного менеджмента.
Исследование изменений в мотивациях деятельности работников предприятий, реорганизованных по нижегородской модели приватизации земли, проведённое в 1995 г. кафедрой прикладной социологии Нижегородского университета, выявило существенную разницу в отношении к работе в хозяйствах, подвергшихся реорганизации и оставшихся прежними. По результатам исследования казалось, что в скором будущем принудительные стимулы и жёсткий контроль со стороны руководства, боязнь потерять работу уйдут в прошлое, их заменят чувство хозяина и
частная собственность как мотивирующие факторы трудовой активности1.
Однако более современные исследования ИКСИ РАН показывают, что отношение к частной собственности, а соответственно и трудовая мотивация работников российских предприятий изменяются далеко не столь однозначно. Более половины населения решительно выступают против передачи российского имущества в собственность иностранным гражданам и фирмам; даже среди сторонников развития крупного бизнеса в России 20% придерживаются протекционистской точки зрения. Значительная часть населения высказывается против форм и методов российской приватизации: возникшие в 1990-х гг. крупные состояния воспринимаются как нелегитимные.
В целом лишь около 30% опрошенных являются убеждёнными сторонниками частной собственности, а еще более 40% занимают промежуточное положение между её сторонниками и противниками1. Поэтому окончательное решение вопроса об общественной легитимации частной собственности и соответствующей ей трудовой мотивации произойдет лишь в будущем, когда колеблющееся большинство сделает свой окончательный выбор.
В советский период трудовая мотивация работников соответствовала институциональной матрице восточного типа. Сюда относятся такие черты, как рестрикционизм трудовой активности, традиционное отношение к труду как легальной и моральной обязанности, патерналистская ориентация руководителей предприятий, преобладание административных методов принуждения к труду, негативное отношение к частной собственности, ценностно-ориентированное с элементами традиционного поведение работников.
Реформы постсоветского периода стали попыткой внедрения в сознание работников элементов западной институциональной матрицы, а
1 Родионова Г.А. Частная собственность на землю как мотивирующий фактор трудового поведения // Социологические исследования, 1996, № 10, стр. 44, 47.
2 Поиск, №28-29, 22.07.2005, стр. 8.
именно отношения к труду как средству заработать на жизнь и максимально повысить её уровень, мотивации достижений безлично-отстранённой фигуры наемного работника, преобладания экономических методов побуждения к труду, целерационального поведения, безусловно позитивного отношения к частной собственности.
Разумеется, столь резкие изменения не могли осуществиться за ничтожно малый по историческим меркам период, вследствие чего трудовая мотивация работников современных российских предприятий носит противоречивый, переходный характер.
Даже при новом наёмном менеджменте внутренняя культура предприятия существует для персонала как набор декларативных норм, с которыми реальная практика управления зачастую входит в противоречие. Такую ситуацию обусловливает, в первую очередь, проблема передачи и трансляции новых базовых ценностей «сверху вниз», а также «безучастность» производственных менеджеров, наличие противоречий между новыми и старыми кадрами управленцев.
Наиболее распространено представление о корпоративной культуре как о системе отношений и правил поведения, желательных для высшего менеджмента. На некоторых предприятиях целью формирования определённой системы отношений на производстве стало возрождение советских ценностей, а как следствие - общее усиление авторитарности управления. На других предприятиях корпоративная культура понимается как внутренний кодекс поведения, как механизм саморегулирования внутри организации; функциональная нагрузка корпоративной культуры декларируется в возможности использования её в качестве механизма регуляции и влияния на качество производства и эффективность работы, но основное назначение - правила игры и система взаимоотношений.
Другая точка зрения на корпоративную культуру заключается в воспитании у работников чувства принадлежности к предприятию, которое должно стать некоей общностью (домом, семьей, командой) с едиными
ценностями, где нет места конфликту между противоположными интересами. Тут уже просматриваются два вектора: 1) культура как патриотизм и сопричастность, гордость за предприятие и продукцию, привязанность к предприятию и 2) культура как единое корпоративное мышление на основе единства целей и ценностей. Если первое представление о культуре созвучно сущности советской традиционной культуры, то второй подход в большей степени рыночно ориентирован. Ведь основаниями для подобного единения называются не только коллектив как ценность сама по себе, но и общие экономические цели - прибыль, качество работы, клиенты, рынок1.
В целом, корпоративной культуре приписываются, прежде всего, нормативные функции. Жёсткость и методы воспитания отличаются в зависимости от общего стиля руководства предприятием, преобладания экономических или административных рычагов управления, то есть от уровня «капиталистичности» предприятия.
На тех предприятиях, где работает новая команда менеджеров, наблюдается также противостояние между производственниками и управленцами. Первопричиной конфликта, на наш взгляд, является декларируемый приоритет менеджмента над производством, к чему производственники не готовы и пытаются противостоять. Начальники цехов по-прежнему ратуют за приоритет и развитие производства (в то время как новые управленцы делают ставки на маркетинг и управление финансами), реализуют коллективистские принципы работы с людьми, предпочитают неформальные коммуникации. Чтобы переломить существующее идеологическое противоречие, высший менеджмент пытается перетянуть производственников на свою сторону, сделать из них сопричастных партнёров и проводников новой идеологии. Для этого декларируется усиление роли и статуса линейного менеджмента: передача рычагов управления - подбор кадров, собственные фонды премирования, принятие
Кремнева Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы // Социологические исследования 2007. №7. С. 57.
решений о дисциплинарных наказаниях; создание различных совещательных форм работы с участием линейных руководителей, что призвано способствовать устранению коммуникативных барьеров между управлением и производством, и, в конечном итоге, стимулированию их инициативности. Однако процесс «активизации» среднего звена иллюстрирует, как правило, возврат к образцам, присущим советской системе управления, так как реальных экономических механизмов управления персоналом у начальников цехов очень мало, фактически у линейных руководителей в распоряжении только административные рычаги управления, направленные на поддержание дисциплинарного режима путём воспитания и морального воздействия.
Одним из принципиальных механизмов внедрения новой корпоративной культуры является установка топ-менеджмента на использование преимущественно экономических, а не административных методов управления, например, внедрение сложных премиальных систем, основанных на личных достижениях. Используются такие управленческие практики, как формализация критериев оценки работы, разработка систем оплаты труда и премирования, поощряющих индивидуальный результат, внедрение системы личной ответственности за качество («личное клеймо»), стимулирование профессионального роста. Согласуется с новыми ценностями и переход на оплату по результатам работы каждого подразделения, что, в свою очередь, способствует развитию конкуренции между подразделениями. Но на практике показатели часто оцениваются субъективно, а решение о премировании принимается непосредственно линейным руководителем, исходя из общих соображений целесообразности и степени лояльности работника. Кроме того, новые системы премирования в большей степени ориентированы на наказание за нарушения, а не на поощрение за их отсутствие. Чаще применяется депремирование, что вряд ли может способствовать поднятию трудового энтузиазма, вопросы дисциплины также пытаются решать экономическими методами, то есть
через систему штрафов или лишения премий. Ужесточение дисциплинарного режима выступает одним из механизмов формирования индивидуальной ответственности, вводятся новые системы депремирования за различные нарушения (опоздание, перекур, невыполнение задания мастера, нарушение ТБ и др.). Проводниками официальной формализации дисциплинарных санкций должны выступать линейные руководители, что ставит их в положение «между двух огней», более того, со стороны рабочих наблюдается противостояние новым требованиям. По мнению некоторых рабочих, дисциплинарные требования руководства (например, требование курить в специально отведенных местах и только в отведённое время) не учитывают специфику труда и тем самым ограничивают права рабочих, а методы воспитания личной ответственности оборачиваются ужесточением контроля. Правда, построение жёсткой дисциплинарной системы управления оценивается менеджментом как вынужденная мера в условиях «испорченных» советским опытом работы кадров.
На уровне топ-менеджмента новый стиль управления выражается в попытках совместить единоначалие в принятии решений с коллегиальностью на этапе обсуждения и подготовки решений. Для этого создаются различные комитеты, советы (трудового коллектива, молодых специалистов, технические, конструкторские) и прочие совещательные организационные формы с участием специалистов различного профиля и ранга, на некоторых предприятиях предпринимаются попытки организации работы в рамках бизнес-проектов, практикуется создание рабочих групп, в которые входят представители подразделений: начальник и/или кто-то из рядовых работников, мастер.
Новый стиль управления пытается реализовать политику «открытых дверей» как для неформального общения руководства с подчинёнными, так и для творческих, рационализаторских предложений «снизу». Молодые руководители «открывают» двери приёмных и «ходят в народ»: участвуют в общезаводских мероприятиях, обедают в заводских столовых, тем самым
демонстрируя свою демократичность. Что касается восприятия идей «снизу», то в этом видится форма активизации участия коллектива в будущем предприятия, развития инициативности и креативности как неотъемлемых ценностей новой культуры. С этой целью организуются творческие конкурсы, публично поощряются инициативные предложения, до рядовых работников «доходят» такие формы, как общезаводские собрания, соревнования и конкурсы, культурно-массовые мероприятия. Официально цель таких форм работы с коллективом - формирование гордости за профессию, а по сути - преданности предприятию и лояльности к руководству, которое «не забывает заботиться». Реализуется политика повышения престижности рабочих профессий, проводятся конкурсы «Лучший по профессии», «Отличник качества» и пр.
«Обратная связь» с коллективом реализуется с участием профсоюза, в котором новые руководители видят канал трансляции своих принципов управления. Роль профсоюза на ряде предприятий достаточно заметная, председатели профкомов не просто участвуют в различных совещаниях менеджмента, но фактически «ведут» социальную работу на предприятии. Наблюдается взаимовыгодное сотрудничество власти и профсоюза. Последний, хоть и подконтролен высшему руководству, но, реализуя политику «заботы и опеки» предприятия о своих работниках, тем самым оправдывает себя в глазах своих членов. Оборотной стороной «заигрывания» с коллективом оказываются жёсткие контролирующие практики на уровне производственных подразделений, которым всё меньше оставляют возможностей для самостоятельных действий при решении производственных задач. Это, прежде всего, выражается во внедрении стандартов качества и дисциплины, повсеместно отмечается ужесточение дисциплинарного режима, контроля за качеством продукции, ориентированного на персональную ответственность.
Что касается коммуникаций, то их формализация во многом является следствием внедрения информационных технологий и систем учёта.
Внутренние системы информирования включают специализированное программное обеспечение, локальные компьютерные сети, посредством которых осуществляется информационный обмен между службами различного уровня. Однако эти процессы могут быть связаны и с бюрократизацией.
В завершении исследования можно сделать следующие выводы. В настоящее время фиксируются изменения в культуре управления, обусловленные процессами реформирования общества. Социальноэкономические и культурные реформы в постсоветской России привели к ряду существенных изменений трудовой мотивации работников предприятий, затрагивающих цели трудовой деятельности, оценку её результатов, представления о частной собственности, самоидентификацию и взаимоотношения с коллективом и руководством предприятия. Изменились и методы воздействия на мотивацию, применяемые на уровне отдельного предприятия и общества в целом.
Конкретные исследования в этой области показывают наличие двух менеджерских стратегий, что свидетельствует о переходном, противоречивом характере российского корпоративного менеджмента. Первый тип стратегий, когда менеджеры не отделяют собственные интересы от интересов трудового коллектива, является традиционалистским. Второй тип стратегий, когда работники становятся элементом издержек в деятельности предприятия, объектом, а не субъектом контроля.
На одних предприятиях целью формирования опредёленной системы отношений на производстве стало возрождение советских ценностей, что, как следствие, приводит к общему усилению авторитарности управления. На других предприятиях корпоративная культура понимается как внутренний кодекс поведения, как механизм саморегулирования внутри организации.
Шумейко М.В.
