CC BY
61
УДК 65.012.4:658.114.5 О. В. НАРЕЖНЕВА
М. Е. ГЛУЩЕНКО А. Н. НАРЕЖНЕВ
Омский государственный институт сервиса ОАО «Высокие технологии», г. Омск
СПЕЦИФИКА ФОРМИРОВАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ХОЛДИНГАХ__________________________________________________
В статье предложено функциональное распределение основных процедур принятия управленческих решений между участниками холдинга в зависимости от его организационно-управленческой структуры и уровня принимаемых решений. Ключевые слова: управленческие решения, холдинги, организационноуправленческие структуры.
НИР проведена в рамках реализации ФЦП «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» на 2009-2013 годы. Номер государственного контракта 14.740.110561.
С развитием производительных сил и производственных отношений, с усилением конкурентной борьбы для упрочения рыночных позиций, освоения новых ниш рынков фирмы ищут новые формы взаимодействия с клиентами, партнёрами и конкурентами, постепенно трансформируясь в объединения, корпорации с той или иной формой интеграции. Одной из наиболее распространённых форм корпоративных образований являются холдинговые структуры, обладающие существенным потенциалом роста эффективности деятельности. Причём этот рост достигается не только за счёт больших возможностей доступа к ресурсам, более полного охвата рынков, но и в большей мере за счёт достижения синергетического эффекта от перераспределения ресурсного и функционального управленческого потенциала между участниками таких объединений. Исходя из этого, актуализируются вопросы выделения особенностей функционирования холдингов, специфических механизмов взаимодействия и управления в них.
Холдинговые структуры имеют чрезвычайно сложную институциональную структуру. Эта сложность организации оказывает существенное влияние на все процессы, протекающие в холдингах, а также на процессы их взаимодействия с внешней средой. Любые действия по регулированию внутренних процессов деятельности в экономических субъектах и по их адаптации к изменениям внешней среды, носящие осмысленный, не рефлективный характер, являются результатом принятия решений. Поэтому для формирования представления об особенностях функционирования холдинговых структур необходимо определить специфику разработки, принятия и осуществления управленческих решений в них. Учитывая обширную типологию холдинговых структур, которая при этом развивается, невозможно детализировать механизмы принятия решений в каждой разновидности холдингов. На наш взгляд, наиболее значимыми аспектами, оказывающими принципиальное влияние на механизм реализации управленческих решений, являются следующие:
— организационно-управленческая структура, обеспечивающая развитие и функционирование хол-
динга как единого целого, поддерживающая стабильное функционирование посредством разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение целей холдинга;
— уровень принимаемых решений с точки зрения последствий для текущего управления и перспективного развития;
— место, роль и полномочия каждого из участников холдингового объединения в процессе формирования управленческих решений.
При этом выделенные аспекты целесообразно рассматривать не обособленно и в определённой очерёдности, а во взаимодействии, при взаимном пересечении, наложении.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как формализованный процесс, включающий основные этапы, каждый из которых детализируется посредством реализации определённых процедур [1—4]:
I этап: постановка проблемы (1. Возникновение новой ситуации. 2. Появление проблемы или возможности. 3. Сбор информации. 4. Описание проблемной ситуации). II этап: разработка вариантов решений (5. Формулирование требований-ограничений. 6. Сбор информации. 7. Разработка возможных вариантов решений). III этап: выбор решения (8. Определение критериев выбора и сбор информации. 9. Выбор решений, отвечающих критериям. 10. Оценка возможных последствий. 11. Выбор предпочтительного решения). IV этап: организация выполнения решения и его оценка (12. Разработка плана реализации выбранного решения. 13. Контроль хода реализации решения. 14. Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации (возврат к началу циклического непрерывного процесса разработки и реализации управленческих решений)).
С учетом указанных аспектов, оказывающих существенное влияние на процесс управления, при детализации механизма принятия управленческих решений за основу нами будут взяты выделенные управленческие процедуры.
Структура управления включает в себя цели деятельности, распределенные между различными
ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК №1 (105) 2012 СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
сл
сь
СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК №1 (105) 2012
Таблица 1
Матрица принятия управленческих решений в холдингах с линейно-функциональной структурой
Процедуры формирования и реализации управленческих решений Решения корпоративного уровня Решения бизнес-направления Оперативные решения
Функции головной компании в отношении Функции дочерней компании Функции головной компании в отношении Функции дочерней компании Функции головной компании в отношении Функции дочерней компании
холдинга головной компании дочерней компании холдинга головной компании дочерней компании холдинга головной компании дочерней компании
1. Возникновение новой ситуации + + + + + + + + + <-»• +
2. Появление проблемы или возможности + + + + + + + + + +
3. Сбор информации + + + + + + -*• + + + + <-»• +
4. Описание проблемной ситуации + + + + + + -> + + + + ^ +
5. Формулирование требований-ограничений + + + + + + -> + + + <-»• +
6. Сбор информации + + + + + -1- + + + ^ +
7. Разработка возможных вариантов решений + + + + + + -*• + + + + ~ <-»• +
8. Определение критериев выбора и сбора информации + + + + + + + + + ^ +
9. Выбор решений, отвечающих критериям + + + + + + + + +
10. Оценка возможных последствий + + + + + + + + +
11. Выбор предпочтительного решения + + + + + + + + +
12. План реализации выбранного решения + + + + + + + + +
13. Контроль хода реализации решения + + + + + + + + +
14. Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации + + + + + + + + +
Матрица принятия управленческих решений в холдингах с дивизиональной структурой
Процедуры формирования и реализации управленческих решений Решения корпоративного уровня Решения бизнес-направления Оперативные решения
Функции головной компании в отношении Функции дочерней компании Функции головной компании в отношении Функции дочерней компании Функции головной компании в отношении ФуНКЦИИ дочерней компании
холдинга головной компании дочерней компании холдинга головной компании дочерней компании холдинга головной компании дочерней компании
1, Возникновение новой ситуации + + + «-► + + + + + + + «- +
2. Появление проблемы или возможности + + + <-► <-» 4- + + + + + +
3. Сбор информации + + + <-► + + + + + + +
4. Описание проблемной ситуации + + + + + + <-*• <-* 4- + + +
5, Формулирование требований-ограничений + + + + + + <->■ <-> + + + +
6, Сбор информации + + + -*■ + + + + + + +
7. Разработка возможных вариантов решений + + + -> + + + + «- + + + +
8. Определение критериев выбора и сбора информации + + + + + + <-*• <-* 4- + + +
9, Выбор решений, отвечающих критериям + + + + + + <-► <-> + + + +
10. Оценка возможных последствий + + + + + + «-► <-> + + + +
11. Выбор предпочтительного решения + + + + + + <->■ <-> + + + +
12, План реализации выбранного решения + + + + + + «-» <-► + + + +
13. Контроль хода реализации решения + + + + + + + + + +
14, Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации + + + + + + 4- + + + -> +
СЛ
ИЯЛУН ЗИЮЗЬИїЛЮНОМЄ И ЗИЯЭЗЬИЮУОИТТОЭ
1101 (901) ЬвЫ ЯИН1Э39 ИІЯНЬАУН ЦИЯЭПО
СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК №1 (105) 2012
элементами (подразделениями, отделами, службами, звеньями), связи между которыми обеспечивают координацию по выполнению этих целей. Принципиальным в данном случае будет наличие определённых связей между участниками процесса управления. Специалистами выделяются разные виды управленческих структур, при этом необходимо отметить, что происходит их постоянное эволюционирование исходя из изменения целей деятельности и условий функционирования субъектов хозяйствования.
Учитывая организационные и институциональные особенности холдингов, управленческие отношения между их участниками могут быть организованы разным образом. Так, М. Евневич [5] пишет о том, что управленческие структуры в холдингах играют более важную роль, чем на обычных предприятиях, и должны быть более чётко формализованы. Автор выделяет функционально-дивизиональные и дивизионально-функциональные структуры в качестве наиболее характерных для холдингов.
В рамках нашего исследования целесообразно опереться на классификацию структур управления холдингом, разработанную С. С. Овсянниковым исходя из типа интеграции (вертикальный, горизонтальный, диверсифицированный), и размера холдинга (небольшой, средний, крупный) [6]. При этом при различных сочетаниях этих двух признаков холдинги будут иметь линейно-функциональную, дивизиональную или холдинговую структуру.
Для детализации механизма принятия решений в холдингах разных типов, целесообразно выделить уровень формируемых управленческих решений. При этом, на наш взгляд, необходимо взять за основу виды стратегий, выделяемые специалистами по изучению деятельности холдинговых корпораций: корпоративная стратегия, стратегия бизнес-направления и оперативная стратегия [7; 8]. Соответственно и управленческие решения можно разделить на решения корпоративного уровня, решения, касающиеся бизнес-направления, и оперативные управленческие решения.
Также для формирования исчерпывающей характеристики необходимо полное разграничение полномочий и процедур принятия решений между головной и дочерней компаниями. Для головной компании необходимо различать, затрагивает ли управленческое решение холдинг в целом, только головную компанию или только отдельную дочернюю компанию.
Опираясь на существующие в холдинговых корпорациях разграничение полномочий между его подразделениями и перечень процедур принятия управленческих решений нами были разработаны формализованные матрицы принятия управленческих решений для разных типов организационно-управленческих структур с учетом уровней принимаемых в холдингах решений.
Так, рассматривая линейно-функциональную структуру можно отметить, что она характеризуется жёсткостью горизонтальных связей, аккумулированием на верхнем уровне полномочий по решению как стратегических, так и множества оперативных задач. Детализация механизма принятия решений в холдингах с линейно-функциональной структурой наглядно представлена матрицей (табл. 1).
Учитывая уровень стратегического управления, затрагивающий весь холдинг в целом, его текущее функционирование и перспективное развитие, а также сильную централизацию, присущую данному типу структур, все этапы принятия управленческих ре-
шений будут осуществляться головной компанией (что отражается знаком « + » в соответствующих полях матрицы). Дочерние компании, как производственные участки, будут только исполнять решения и отчитываться об этом.
При принятии решений, касающихся бизнес-направления, основная роль в холдингах с линейнофункциональной структурой отводится головной компании. При этом дочерняя компания будет при необходимости привлекаться к сбору информации и описанию проблемной ситуации на этапе постановки проблемы, а также будет участвовать в сборе информации и выявлении альтернатив на этапе разработки управленческих решений. Выявление новой ситуации и фиксация проблемы в силу централизации процесса управления и аккумулирования всей информации в головной компании, осуществляется именно ей. Все процедуры выбора решения, организации работ по его выполнению и оценки результатов будут осуществляться головной компанией в отношении всех участников холдинга.
Чтобы показать иное распределение управленческих полномочий введем новые обозначения в поле матрицы: стрелка рядом со знаком « + » будет появляться в том случае, если один из участников холдинга инициирует данную процедуру и при этом передает часть функций по её исполнению другому участнику, в сторону которого эта стрелка направлена. Если в исполнении процедуры участвуют обе стороны холдинга, причем каждая из сторон может быть инициатором процедуры, то движение по передаче управленческих функций может носить реверсивный характер. В этом случае рядом с инициатором процедуры будет появляться двусторонняя стрелка.
При принятии оперативных управленческих решений дочерняя компания участвует во всех процедурах постановки проблемы, разработки вариантов решений, а также участвует в формировании критериев выбора и сбора информации для выбора решений; остальные процедуры выбора решения, организации выполнения и оценки выполнения остаются прерогативой головной компании.
В дивизиональных структурах ключевыми фигурами в управлении являются менеджеры, возглавляющие производственные подразделения. Учитывая размеры холдингов дивизионального типа, широкую продуктовую специализацию внутри них, обширную территориальную ориентацию, дочерние компании будут обладать большей самостоятельностью и играть более активную роль в принятии решений всех стратегических уровней, чем в линейно-функциональных холдингах (табл. 2).
На этапе постановки проблемы головная и дочерняя компании сотрудничают при отслеживании новой ситуации и констатации проблемы; сбор информации о ситуации ведётся в большей мере головной компанией, с привлечением, по мере необходимости информации с мест локализации проблем. Однако конечной формулировкой проблемы корпоративного уровня холдинга в целом и всех его участников занимается головная компания. На этапе разработки вариантов решений дочерние компании участвуют в сборе информации и в разработке вариантов решений.
При принятии решений, касающихся бизнес-направления, в холдингах с дивизиональной структурой начальные процедуры постановки проблем, затрагивающих дочерние компании (дивизионы), выполняются самими дочерними компаниями. Описание проблемной ситуации уже производится совместными
Матрица принятия управленческих решений в холдингах с холдинговой структурой
Процедуры формирования и реализации управленческих решений Решения корпоративного уровня Решения бизнес-направления Оперативные решения
Функции головной компании в отношении Функции дочерней компании Функции головной компании в отношении Функции дочерней компании Функции головной компании в отношении Функции дочерней компании
холдинга головной компании дочерней компании холдинга головной компании дочерней компании холдинга головной компании дочерней компании
1, Возникновение новой ситуации + + + -> + + + + + <- 4
2. Появление проблемы или возможности + + + + + + + <- 4
3, Сбор информации + + + - + + + + + «- +
4. Описание проблемной ситуации + + Ч *■ + + + * Ь + + < Ь
5. Формулирование 'гре^юванийнэграничений + + + -*■ + + + «-* + + + 4-
6. Сбор информации + + + -у + + + <-» <-» 4- + + <- 4
7, Разработка возможных вариантов решений + + + + + + <-» <-» 4- + + <- 4
8. Определение критериев выбора и сбора информации + + + -> + + + <-» <-» 4- + + <- 4
9, Выбор решений, отвечающих критериям + + + -> + + + «-> 4- + + <- 4
10. Оценка возможных последствий + + + — + + + <-*■ «-> + + + «- +
11. Выбор предпочтительного решения 4- + Ч * + + 4- <-> <-> 4- + 4- ♦ К
12. План реализации выбранного решения + + + -> + + + «-> 4- + + <- 4
13. Контроль хода реализации решения + + + -> + + + <-> 4- + + <- 4-
14. Оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации + + + -> + + + + + + <- 4-
СЛ
О
ИЯАУН ЗИЮЗЬИїЛЮНОМЄ И ЗИЯЭЗЬИЮУОИТТОЭ
1101 (901) ЬвЫ ЯИН1Э39 ИІЯНЬАУН ЦИЯЭПО
СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК №1 (105) 2012
усилиями, так как впоследствии для решения проблемы будут задействованы совместные ресурсы холдинга. На этапах разработки вариантов решений, выбора решения, организации выполнения решения и его оценки практически все процедуры осуществляются дочерней компанией при поддержке головной (кроме сбора информации, осуществляемого структурными подразделениями холдинга). Причём при сборе информации и разработке возможных вариантов решений большая роль отводится дочерней компании, при формулировании требований-ограничений, определении критериев выбора и сбора информации, выборе решения и оценке возможных последствий роль дочерней и головной компании равнозначны, а при контроле хода реализации решения, и особенно при оценке результатов акценты смещаются в сторону приоритета головной компании.
При принятии оперативных управленческих решений головная компания только контролирует и оценивает достижение основных результатов или индикаторов деятельности дочерними компаниями, то есть фиксирует входные и выходные параметры ситуации, не вмешиваясь в процедуры принятия решений.
Сложные холдинговые управленческие структуры обладают большей гибкостью по сравнению с предыдущими типами структур, демонстрируют лучшую ориентацию на цели и спрос, более эффективное текущее управление, гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ. Кроме того, данные управленческие структуры характеризуются высокой мобильностью кадров. Это оказывает влияние на распределение полномочий при осуществлении управления (табл. 3).
При принятии решений корпоративного уровня все процедуры сконцентрированы в головной компании, но для их осуществления могут привлекаться специалисты дочерней компании. При этом действовать они будут уже не в рамках дочерней компании, а в рамках холдинга.
При принятии решений, касающихся бизнес-направления, в сложных холдинговых структурах при возникновении новой ситуации констатацию проблемы и первичный сбор информации осуществляет дочерняя компания, а далее все этапы и процедуры будут осуществляться дочерней компанией при полной функциональной и ресурсной поддержке головной компании и других участников холдинга.
При принятии оперативных управленческих решений в сложных холдинговых структурах все этапы и процедуры осуществляются в дочерних компаниях, которые при необходимости могут получить функциональную и ресурсную поддержку головной компании и других участников холдинга.
Книжная полка
ББК 65.9(2)/П50
Следует отметить, что в отношении холдинга в целом решения всех уровней при любой сложившейся структуре находятся преимущественно в компетенции головной компании.
Таким образом, авторами данной статьи произведена детализация механизма принятия управленческих решений в холдинге в зависимости от типа организационно-управленческой структуры, уровней принимаемых решений и субъектов управления.
Библиографический список
1. Теория управления : учебник / под общ. ред. А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. — М. : Изд-во РАГС, 2003. — 558 с.
2. Управление организацией : учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А Саломатина. — 4-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2007. - 736 с.
3. Герчикова, И. Н. Менеджмент : учебник для вузов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2006. — 511 с.
4. Басовский, Л. Е. Менеджмент : учеб. пособие / Л. Е. Басовский. — М. : ИНФРА-М, 2003. — 216 с.
5. Евневич, М. Эффективность структуры управления холдингом // Top-Manager. — 2004. — № 10 [Электронный ресурс]. — URL: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle = 000440 (дата обращения: 25.03.2011).
6. Овсянников, С. С. Роль холдинговых компаний // Менеджмент в России и за рубежом. —2009. — № 2. — С. 107 — 109.
7. Куликов, Л. А. Законодательное закрепление понятия «холдинг» // Библиотека бухгалтерских и налоговых документов. — 2009. — № 023. [Электронный ресурс]. — URL: http:// www.naloglib.net (дата обращения: 12.04.2011).
8. Брыкин, И. Особенности управления финансами холдинга // Финансовая газета. — 2010. — № 6 Справочно-правовая система «КонсультантПлюс» [Электронный ресурс]. — URL: http://www.consultant.ru (дата обращения 10.05.2011).
НАРЕЖНЕВА Ольга Валерьевна, кандидат экономических наук, доцент (Россия), доцент кафедры бухгалтерского учёта, анализа и аудита Омского государственного института сервиса.
Адрес для переписки: e-mail: narejneva@mail.ru ГЛУЩЕНКО Марина Евгеньевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учёта, анализа и аудита Омского государственного института сервиса.
Адрес для переписки:e-mail: glu_mar@mail.ru НАРЕЖНЕВ Александр Николаевич, главный экономист — начальник экономической службы ОАО «Высокие технологии».
Адрес для переписки: e-mail: narejnev@pochta.ru
Статья поступила в редакцию 16.09.2011 г.
© О. В. Нарежнева, М. Е. Глущенко, А. Н. Нарежнев
Поливанова, Т. М. Кожевенное сырье и кожа [Текст] : курс лекций по дисциплине «Товароведение и экспертиза в таможенном деле» / Т. М. Поливанова, Е. В. Аникина ; Рос. тамож. акад. - М. : Изд-во Рос. та-мож. акад., 2009. - 54 с. - ISBN 978-5-9590-0152-0.
Издание посвящено товароведной характеристике и экспертизе кожевенного сырья и полуфабрикатов. В нем подробно рассматриваются классификация, состав, строение и приемка кожевенного сырья, производство и характеристика ассортимента натуральных кож, а также экспертиза кожевенного сырья и кожи. Курс лекций предназначен для студентов, обучающихся по специальностям 080115.65 «Таможенное дело», 080502.65 «Экономика и управление на предприятии (таможня)», 030501.65 «Юриспруденция», а также специалистов в области таможенного дела.
