CC BY
348
© Л.В. Объедкова, С.Ю. Соболева, 2009
ш
УДК 338.24 ББК 65.291.2
СПЕЦИФИКА ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ
Л.В. Объедкова, С.Ю. Соболева
Современная экономическая ситуация обусловливает необходимость наращивания нематериальных активов компании, одним из которых является организационная культура. Однако российский менеджмент в полной мере не осознает перспективности работы в этом направлении, что доказывают данные проведенного авторами статьи исследования. Они свидетельствуют о неоднозначности восприятия культуры персоналом компаний и постулируют важность активизации деятельности менеджеров по формированию сильной организационной культуры.
Ключевые слова: формирование организационной культуры, ценности, ожидания, восприятие, сила организационной культуры, организационная антикультура.
Современный менеджмент берет свое начало с технократического менеджмента, вот почему основными категориями управления до сих пор считаются четкая организационная структура, функциональность и формализованные процессы. Однако в условиях сверхплотного рынка, жесточайшей конкуренции не только за покупателя, но и за ресурсы (особенно трудовые) начинают играть огромную роль нематериальные активы, такие как ценности, имидж, бренд, а в работе с персоналом на первый план выходит формирование организационной культуры.
При этом подходы к данной проблеме и концепции ее реализации значительно различаются. В современных условиях часто наблюдается определенное противоречие между действительным положением дел в организации и провозглашенными в ней принципами и ценностями. Следовательно, успешное функционирование фирмы невозможно без определения культурного самосознания и самоидентификации.
Широко известны многочисленные определения организационной культуры, включающие такие компоненты, как ценности, нор-
мы, правила или представления. К примеру,
Н. Лемэтр подчеркивает, что культура предприятия - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами [3, с. 52]. Это означает, что на предприятии каждый связан общим взглядом на то, что представляет собой данное предприятие, какова его экономическая и социальная роль, какое место оно занимает по отношению к своим конкурентам, каковы его обязательства перед клиентами, персонал, акционеры и т. д.
Можно выделить различные подходы к пониманию организационной культуры. В соответствии со спецификой ее влияния на эффективность деятельности фирмы существующие подходы могут быть определены либо как прагматические (культура рассматривается как инструмент повышения эффективности деятельности организации и проводник организационных изменений), либо как феноменологические (корпоративная культура не может быть источником повышения эффективности и тормозит нововведения) [5, с. 45].
Вместе с тем термин «организационная культура» традиционно ассоциируется с позитивными характеристиками и считается синонимичным «хорошей организационной культуре». Прежде всего это обусловлено тем, что само понятие «культура» определяется как «степень общественного и умственного развития, прису-
щая кому-нибудь» [2, с. 252] и, таким образом, связано с положительными явлениями - наличием общезначимых ценностей, высоким уровнем развития, соблюдением социальных норм, этикой, цивилизованностью, регламентацией межличностных взаимодействий. Однако как культуры обществ, так и культуры организаций могут значительно отличаться по своим базовым характеристикам. При этом нормы и ценности, принятые в одних культурах, будут абсолютно неприемлемы для других.
Говоря об организационной культуре, следует, прежде всего, задаться вопросом, насколько она обеспечивает достижение миссии фирмы, способствует целям и мотивирует персонал. Ответ на данный вопрос будет, безусловно, неоднозначным. Организационная культура, как и любое явление, может иметь отрицательный и положительный эффект. В соответствии с этим можно выделить по-
зитивные и негативные организационные культуры, влияние которых на деятельность фирмы будет разнонаправленным. Сравнительный анализ таких культур и различия их базовых признаков представлены в таблице.
Восприятие сотрудником организационной культуры как позитивной или негативной будет влиять на выполнение его профессиональных обязанностей, на отношение к принятию на себя ответственности за результаты работы предприятия, на взаимоотношения в коллективе и т. п.
Известный теоретик менеджмента
Э. Шейн выделяет три уровня функционирования организационной культуры:
- видимые организационные структуры и процессы;
- стратегии, цели, философии;
- бессознательные убеждения, особенности восприятия, мысли и чувства [4, с. 37].
Таблица
Сравнительная характеристика позитивной и негативной организационной культуры *
Признак Позитивная культура Негативная культура
Понятие ценности для организации Фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъективности, а также ценность предприятия как условия реализации такого способа Отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации
Восприятие сотрудником себя Восприятие себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития Восприятие себя как ресурса, необходимого предприятию для осуществления деятельности
Понятие ответственности при принятии решения Осознанное принятие личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации Ответственность воспринимается как негативное и нежелательное явление и средство, которое всегда можно делегировать
Участие работников в деятельности организации Ориентация сотрудника на творческий поиск, разработку, выбор и воплощение оптимальных способов осуществления своей деятельности Ориентация сотрудника на выполнение трудовой деятельности без инициативы и творчества
Условия развития сотрудника Позитивная оценка влияния профессионально-трудовой деятельности на личностное развитие Персонал - это ресурс, который не требует развития и совершенствования
Влияние личных достижений на взаимоотношения в коллективе Ощущение взаимной адекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег Личные достижения воспринимаются коллегами негативно, успешность сотрудника вносит деструктивные элементы во взаимоотношения в коллективе
* Составлено авторами.
При этом уровень базовых основополагающих представлений, являющихся самоочевидными, по его мнению, определяет сущностные характеристики организационной культуры. Таким образом, суждения, которые высказывают работники относительно своего предприятия, являются бессознательными убеждениями, личностным восприятием и эмоциональным отношением к существующей организационной культуре, а значит, отражают присущие ей глубинные свойства.
Логично предположить, что работники современных российских предприятий будут по-разному относиться к формируемой лидерами культуре в зависимости от ее влияния на индивидуальную и коллективную деятельность. Опрос, проведенный в апреле 2009 г. среди слушателей Программы подготовки управленческих кадров для предприятий народного хозяйства РФ в г. Волгограде, в целом подтверждает данный постулат.
Респонденты, принявшие участие в опросе, представляли различные отрасли народного хозяйства и предприятия разного размера: большинство (66 %) - малый и средний бизнес (до 200 человек), остальные (32 %) - крупные промышленные предприятия (свыше 1 000 человек). Линейные менеджеры составили 68 %, руководители высшего звена - 31 % от общего количества опрошенных.
Целью исследования было выявление мнения руководителей по поводу влияния организационной культуры на деятельность предприятия. Подавляющее большинство респондентов (86 %) утвердительно ответили на вопрос о существовании организационной культуры на предприятии. При этом 58,1 % подтвердили факт формирования лидерами организационной культуры, 15 % затруднились ответить на этот вопрос, а около 30 % опрошенных зафиксировали отсутствие целенаправленных действий по созданию культуры организации. Таким образом, несмотря на признание существования организационной культуры примерно треть опрошенных руководителей склонны считать стихийным факт ее формирования.
Организационную культуру своего предприятия респонденты оценили в основном либо положительно (43 %), либо нейтрально (46,2 %), однако 10,8 % - все же отрицательно.
Большинство (63,4 %) опрошенных считает, что организационная культура влияет на деятельность предприятия позитивно, 11,8% -негативно и 24,8 % - никак не влияет.
Определенным противоречием с общей положительной тенденцией восприятия организационной культуры явились ответы на вопрос об оценке ее силы. Большинство респондентов (63,4 %) назвали культуры своих организаций слабыми, 12,9 % затруднились с ответом и только 23,7 % сочли их сильными.
Таким образом, определенному проценту руководителей, несмотря на предпринимаемые усилия, не удается сформировать сильную организационную культуру. Возможно, это связано с тем, что такая деятельность обычно отходит на периферию значимости для менеджеров. Так, при ответе на вопрос об управленческих приоритетах при формировании организационной культуры мнения респондентов разделились: 52,7 % посчитали наиболее значимой постановку целеполагания для рядовых сотрудников, 49,2 % на первое место по важности поставили проблемы мотивации, и лишь 15,1 % обратили внимание на формирование ценностных ориентаций в коллективе.
Сравнение ответов представителей малого, среднего бизнеса и крупных предприятий не выявило существенного различия в восприятии организационной культуры в зависимости от размеров предприятия. Так, ответы респондентов данных групп коррелируют между собой и с общими средними значениями.
Однако имеется определенное отличие во взглядах на исследуемую проблему со стороны высших руководителей и линейных менеджеров. Так, на вопрос о целенаправленном формировании организационной культуры положительно ответили 79,3 % топ-менеджеров, но лишь 46 % рядовых руководителей. Мнение о том, что культура организации формируется стихийно, поддерживают 36,5 % линейных менеджеров, но лишь 13,7 % руководителей высшего звена.
Тем не менее, большинство руководителей считают культуры своих предприятий слабыми - 55 % высшего и около 70 % руководителей среднего звена. Однако топ-менеджеры все же склонны к более позитивной оценке: 34,4 % пришли к выводу о том, что организационная культура на возглавляемом ими
предприятии сильная, такого мнения придерживаются 19 % линейных руководителей.
Интересно, что формированию ценностей склонны уделять большее внимание именно линейные менеджеры - 16 % и лишь 2 % высших руководителей. По-видимому, непосредственное общение с персоналом позволяет руководителям среднего звена оценить значимость правильных ценностных ориентаций и отдать больше приоритетов именно этому направлению своей работы.
Общее отношение к организационной культуре в обеих группах респондентов также несколько различно. Так, позитивно ее воспринимают 65,5 % топ-менеджеров, но только 33 % линейных руководителей; негативно оценили культуру своего предприятия 3 % и 17,4 % представителей соответствующих групп.
В целом руководители высшего звена склонны оценивать как свою деятельность по формированию организационной культуры, так и ее характеристики выше, нежели рядовые менеджеры. Это связано, безусловно, с общими проблемами восприятия, завышением собственных достижений и результатов работы, а также склонностью минимизировать социальные требования и нормативы относительно себя.
Таким образом, проведенный опрос показал, что, несмотря на определенные усилия, предпринимаемые руководством, не всегда удается создать сильную организационную культуру, которая будет позитивно восприниматься рядовыми сотрудниками. Однако даже стихийно сформированная культура производит соответствующий эффект, и ее влияние на деятельность предприятия оценивается положительно.
Однако не следует всегда ассоциировать организационную культуру только с позитивными явлениями. Существует определенная доля предприятий, культура которых воспринимается негативно и, по мнению респондентов, препятствует эффективной деятельности. Скорее всего, следует говорить о существовании организационной антикультуры, присущей примерно 10 % предприятий, находящейся в конфликте с ожиданиями и представлениями персонала и менеджмента.
В целом результаты исследования свидетельствуют о том, что руководители не от-
дают себе отчета в важности мероприятий по формированию организационной культуры, считая ее чем-то второстепенным по сравнению с материальным стимулированием и общим менеджментом.
В этой связи современным российским руководителям, функционирующим в условиях коллективистского менталитета, следует осознать необходимость управленческого воздействия на трудовой коллектив с целью создания сильной организационной культуры, способствующей достижению базовой миссии предприятия и реализации его экономических задач.
Методическая работа по формированию организационной культуры должна включать в себя несколько последовательных этапов [1, с. 55]. Во-первых, руководству фирмы или владельцу бизнеса необходимо уяснить саму необходимость целенаправленной деятельности подобного рода и определить, как ими понимается организационная культура. Во-вторых, следует изучить уже имеющиеся элементы организационной культуры и особенности ее восприятия членами организации. В-третьих, необходимо исследовать внутреннюю жизнь компании и выявить ожидания работников относительно формируемой культуры. В-четвертых, определить систему ценностных ориентаций, создаваемых в компании. Все эти изыскания должны стать базой для разработки последующих шагов по созданию или усилению культуры фирмы.
Организационная культура охватывает весь процесс управления и играет огромную роль в организации общения, обусловливая логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связи между ними) вербальной, и особенно невербальной информации. Сильная организационная культура способствует развитию мотивации персонала, созданию позитивного привлекательного имиджа фирмы и ее первых лиц в глазах различных групп общественности, помогает выстроить отношения с группами влияния, от которых зависит успех дела. Она содействует формированию общественного мнения о деятельности фирмы, расширению сфер и возможностей влияния, установлению постоянных и доверительных отношений со СМИ и органами власти, обеспечению благоприятных внутрикорпоративных отношений.
Руководителям российских предприятий необходимо осознать, что стихийность в процессе формирования организационной культуры ведет в лучшем случае к безразличию персонала по отношению к компании, а в худшем - к формированию антикультуры, обусловливающей деструктивное поведение, саботаж, прогулы и социальный антагонизм.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Екомасов, В. В. С чего начинается корпоративная культура? / В. В. Екомасов // Кадры предприятия. - 2007. - №9 12. - С. 55-60.
2. Ожегов, С. И. Словарь русского языка / С. И. Ожегов ; под ред. чл.-корр. АН СССР Н. Ю. Шведовой. - 20-е изд., стереотип. - М. : Рус. яз., 1988. - 750 с.
3. Радугин, А. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления / А. А. Ра-дугин, К. А. Радугин. - Воронеж : Высш. шк. предпринимательства, 1995. - 193 с.
4. Шейн, Э. Организационная культура и лидерство : пер. с англ. / Э. Шейн ; под ред. Т. Ю. Ковалевой. - 3-е изд. - СПб. : Питер, 2007. - 336 с.
5. Щербина, С. В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной экономике : дис. ... канд. экон. наук : 22.00.08 / С. В. Щербина. - М., 1999. - 147 с.
SPECIFIC DEVELOPMENT OF THE RUSSIAN ENTERPRISES’ ORGANISATION
CULTURE
L. V. Objedkova, S. Yu. Soboleva
The modern economic conditions demand Russian management to reinforce their non-material assets and organizational culture in particular. However the authors state that managers do not realize to the full extent the long-term work in this direction. The research testifies diversity of organizational culture perception and states the necessity of its purposeful development to form strong organizational culture.
Key words: organizational culture development, values, expectations, perception, strength of organizational culture, organizational anticulture.
