CC BY
108
УДК 330.332
Создание спиноффов и спинаутов как альтернативные стратегии корпоративных венчурных инвестиций Spin-offs and spin-outs as the alternative corporate venturing strategies
Воронова Галина Сергеевна аспирант кафедры прикладной институциональной экономики Экономического факультета МГУ имени М.В. Ломоносова,
[email protected] Voronova G.S., postgraduate student of Applied Economics of Institutions chair of Economic Department at Lomonosov Moscow State University
Аннотация
В статье рассматриваются альтернативные стратегии корпоративного венчурного инвестирования. В отличие от финансирования корпорациями инновационных компаний посредством участия в венчурных фондах стратегии венчурного выращивания, создания спиноффов и спинаутов позволяют имполучать доступ к новейшим технологиям, осуществлять коммерциализацию побочных технологий, не используемых внутри корпорации, а также контролировать деятельностьвенчуров.
Abstract
The article considers alternative strategies of corporate venturing that become more popular than investing through the venture funds. These strategies help corporates to actively facilitate new business development, control new technologies and overcome rigidities of corporate culture. Besides by spinning out startup corporation can commercialize own non-core activities that have potential value in the market.
Ключевыеслова: корпоративныйвенчурныйбизнес, корпоративные венчурные инвестиции, инновации, спинаут, спинофф, венчурное выращивание, корпоративный инкубатор
Keywords: corporateventuring strategies, corporate venture activities, spin-out, spin-off,innovation, investment, venture nurturing, corporate incubator
Одной из приоритетных задач российской экономики является переход от сырьевой зависимости к инновационному росту, к развитию отраслей с высокой добавленной стоимостью. Такой переход невозможен без повышения эффективности инновационного процесса, прежде всего, в крупных компаниях - промышленных корпорациях.
В этой связи значительный интерес представляет опыт западных компаний. В большинстве индустриально развитых стран крупные корпорации являются ядром национальной инновационной системы и играют ведущую роль в финансировании исследований и разработок. На их долю приходится в среднем 60-70% совокупных расходов на НИОКР, при этом примерно 10% инновационной продукции и технологий, создаваемых корпорациями, опирается на последние результаты фундаментальных исследований [2].Представление об инновационной активности крупнейших корпораций дают данные таблицы 1. Как показано в таблице, затраты на исследования и разработки у 20 лидирующих по объемам вложений в НИОКР компаний превышают 5,5млрд.долл. в год, что сопоставимо с бюджетом многих федеральных министерств и ведомств.
Таблица 1.
Лидирующие компании по объему затрат на НИОКР, 2012 г.
Ре&тпвг Компания Страна Отрасль Объем затрат на
НИОКР (илрд.долл.)
1 Toyota Япония Автомобильная промышленность 9,9
2 Nov aids Швейцария Здравоохранение 9,6
3 Roche Швейцар ия Здр авоохранение 9,4
4 Pfizer США Здравоохранение 9.1
5 Microsoft США ПО и ИТ 9,0
6 Sans Ш12 Респу6л1£ка Корея Компьютеры и электроника 9,0
7 Merck США Здр авоохранение 8,5
S Intel США Компьютеры и электроника S,4
9 CM США Автомобильная промышленность 8,1
10 Nokia Финляндия Компьютеры и электроника 7,S
И Volks wag en Германия Автомобильная промышленность 7,7
12 Johns on&Johnson США Здравоохранение 7,5
13 Sanofi-Aventis Фр анция Здр авоохранение 6,7
14 Panasonic Япония Компьютеры и электроника 6.6
15 Honda Япония Автомобильная промышленность 6,6
16 Qaaa SmithKlme Великобр итания Здравоохранение 6.3
17 IBM США Компьютеры иэлектроника 6,3
IS C'is со США Компьютеры иэлектроника 5,s
19 Daimler Германия Автомобильная промышленность 5,8
20 AstraZeneca Великобр итания Здравоохранение
Источник: данные[10]
Вместе с тем, как свидетельствуют количественные исследования, даже такие расходы часто не гарантируют технологического лидерства и необходимых конкурентных преимуществ. Так, по оценкам Р.Гилберта, только 5% общего объема расходов на НИОКР приводит к появлению новой, пользующейся успехом на рынке продукции [3]. Однако М.Бреннер и Б.Раштон пришли к выводу о повышении риска утраты конкурентоспособности, если компания отстает по этому показателю от конкурентов [1]. При этом исследования компании BoozAllenHamiltonпоказывают, что норма прибыли от инвестиций в сферу НИОКР частных промышленных компаний США варьируется на уровне фирм от 3 до 54%, а на уровне отраслей - от 0 до 36% [10].Таким образом, вкладывая значительные средства в проведение исследований и разработок, промышленные корпорации преследуют цель повышения прибыльности своего производства. Тем не менееотдача от затрат на инновации зависит не только от объема затрат на НИОКР, но иот эффективности процесса коммерциализации: отдача от затрат на коммерциализацию составляет до 85% от прибыльности инновации, тогда как от собственно затрат на НИОКР - всего 15% [10].
В этой связи корпоративный венчурный бизнес (КВБ) представляет собой один из механизмов повышения эффективности коммерциализации исследований и разработок. Концепция КВБ базируется на предпосылке, что источники инноваций находятся как внутри, так и за пределами корпораций, поэтому венчурные компании могут быть важным фактором экономического роста, компенсирующим недостатки корпоративной структуры, а именно: консерватизм и бюрократизм, отсутствие гибкости и мобильности в принятии решений в пользу новых проектов. Зачастую корпоративные венчурные инвесторы представляют собой дочерние компании промышленных корпораций, создаваемые специально для вложения
денежных средств в инновационные компании, обладающие разработками, представляющими интерес для материнской корпорации.
В условиях обостряющейся конкуренции корпорации вынуждены отслеживать новые перспективные разработки в сфере инновационного бизнеса, которыми могут воспользоваться их потенциальные конкуренты. Корпорация может предоставить недоступное инновационной компании венчурное финансирование непосредственно или через венчурный фонд, обеспечив при этом поддержку в управлении, организации производства и в реализации новых товаров.Внося относительно небольшие средства в освоение наукоемких проектов инновационных компаний, корпорации получают доступ к новейшим технологиям и при этомимеют возможность отложить на определенный период организацию аналогичных исследований и разработок в собственных лабораториях.
Как показывает исследование зарубежного опыта, в настоящее время отмечается тенденция перехода от стратегий корпоративного венчурногоинвестирования посредством участия в венчурных фондах к альтернативным стратегиям - венчурному выращиванию, созданию спиноффов и спинаутов[9].
При реализации стратегии венчурного выращивания (корпоративный инкубатор) корпорация осуществляет инвестирование в инновационную компанию, а также предоставляет ей ресурсы, необходимые для развития управления, маркетинга, производства и НИОКР. Такая стратегия является одной из наиболее эффективных, так как позволяет выращивать инновационные компании, начиная с посевной стадии до стадии внедрения разработок в производство, и осуществлять выход на рынок в максимально короткие сроки.
Поскольку основными потребителями технологий являются промышленные корпорации, стратегия венчурного выращивания также позволяет решить проблему ликвидности стартапа. Материнская корпорация, владея контрольным пакетом и имея право первого покупателя,
контролирует инновационную деятельность и обеспечивать ее близость к рынку и потребителю, что снижает риски на стадиях производства и реализации за счет разделения их с основателями стартапа.
Примером реализации данного подхода служит компания CiscoSystems. Как часть ее инновационной стратегии, подразделение «acquisitionanddevelopment» (A&D) создает «поддерживаемые» стартапы. Эти стартапы объединяют сотрудников компании, которым было разрешено коммерциализовать технологию или бизнес-идею вне корпорации. Посевное финансирование предоставляется отделом A&D, которое также контролирует развитие инновационной компании. Если команда становится успешной и стоимость созданного бизнеса растет, то Cisco реализует свое право первого покупателя, приобретая компанию и интегрируя ее в свою структуру. Создавая такие фирмы, компания получает новые инновационные и маркетинговые решения, которые было бы сложно развивать внутри корпорации вследствие ее бюрократической и негибкой структуры. Основной целью такой стратегии является развитие бизнеса, ориентированного на потребителя, и постоянный поиск новых потребностей[7,8].
Стратегиясопутствующего венчурного бизнеса реализуется корпорацией в целях коммерциализации результатов НИОКР, которые не соответствуют основному профилю деятельности компании. Поскольку при создании любой технологической разработки возникают побочные технологические решения, коммерциализация которых внутри корпорации затруднена, их выделяют в самостоятельный бизнес - ^и^фф^т^!7).
Различают выделение сопутствующего бизнеса, связанное с реструктуризацией корпорации (restructuring-drivenspin-off), и сопутствующий бизнес, организованный по инициативе работников компании - разработчиков инновации (entrepreneuralspin-off). Выделение сопутствующего бизнеса корпорацией может осуществляться в различных
формах: как выделение активов (equityspin-off) илипродажи сегмента бизнеса или части компании (divestiture) [5].
При выделении активов корпорация распределяет большинство акций новой фирмы между своими акционерами пропорционально их долям в капитале компании. Таким образом, equityspin-off не влечет генерации денежного потока. Тогда как при проведении divestiture происходит полная или частичная продажа стартапа третьей стороне (например, стратегическому инвестору или основателям стартапа). К этой форме относятся спинаут (spin-out) и выкуп менеджментом (MBO/LBO).
Особой формой выделения сопутствующего бизнеса является карваут (carve-out).B отличие от спинаутакарваут - это выделение целого подразделения корпорации или их группы путем проведения IPO. Примерамиявляются IBM/Lexmar Printers, ATT/Lucent, HP/Agilent, Motorola/Freesca^ Siemens/Infineon. Такие компании имеют возможность быстро стать успешными за счет значительной поддержки со стороны материнской корпорации.
При реализации стратегии выделения сопутствующего бизнеса корпорация, как правило, предоставляет дополнительное финансирование, активы и ресурсы. В обмен на это, корпорация принимает участие в капитале и управлении инновационной компанией [3]. Процесс выделения спиноффа отражен на рис.1.
Рис.1.Процесс выделения спинофф-компании
Частная компания
Семья и Посевное ВК 1-го ВК 2-го ВК N-го
друзья фин-ние раунда ранда раунда
Инвестиционные фонды
Создание компании
Ликвидность (IPO, Buy-out)
Различное количество раундов
Источник: составлено по [5].
Как синтез стратегий венчурного выращивания и выделения спиноффа может быть представлена стратегия внутреннего венчурного выращивания,
или корпоративного инкубатора. Вместо выделенияспиноффа на ранних стадиях развития идеи корпорация может создать внутренний проект (внутренний венчур) и развить новый бизнес внутри корпоративного инкубатора[4,6,8]. Модель развития нового бизнеса в рамках стратегии внутреннего венчурного выращивания отражена на рис.2
Рис.2. Процессвыращиванияспинофф-компании
Выращиваемый
Внутренний проект внутренний венчур Частная компания
А
Создание Спин-офф Ликвидность (IPO, Buy-out)
компании
Источник: составлено по [6].
В отличие от стратегии выделения спиноффа новый бизнес возникает как внутренний венчурный проект одного из подразделений корпорации, получающий, соответственно, ресурсную и управленческую поддержку этого подразделения. Момент создания компании - это момент перехода от статуса внутреннего проекта к статусу внутреннего венчура. Такой момент достаточно легко определяется, поскольку на этом этапе венчурный проект получает новый статус, уровень финансовой поддержки и независимости.Момент выделения спинофф-компании - это переход от внутреннего венчура к форме частной компании, который оформляется соглашением о разделении компании.
Некоторые исследователи указывают, что такой подход имеет существенные недостатки [4,5,6]. Так, цели корпораций обычно диаметрально противоположны целям нового бизнеса, поскольку многие процессы в крупной компании направлены на снижение уровня риска, с которым обычно связано создание венчура[4,5]. Кроме того, выращиваемые бизнесы сталкиваются с длительным процессом принятия решений, конфликтом интересов при наличии конкуренции за ресурсы[6].
Тем не менее, существуют причины, по которым выращивание инновационных компаний вкорпоративном инкубаторе более перспективно,
чем выделениеспиноффа. В частности, исследователи и практики корпоративного венчурного инвестирования выделяют четыре основные цели реализации стратегии выращивания инновационного бизнеса[7,8]:
1) повышение вероятности успеха нового бизнеса;
2) инвестиции с перспективой последующих раундов без угрозы размывания доли в случае привлечения внешнего венчурного капитала;
3) возможность удержать сотрудников, которые в ином случае покинули бы компанию;
4) стратегия венчурного выращивания (корпоративный инкубатор) позволяет корпорации участвовать в новом бизнесе с минимальным риском для репутации и стоимости бренда.
Таким образом, стратегия выращивания позволяет отложить необходимость поиска внешнего финансирования на ранних стадиях проекта. Корпорация-инкубатор предоставляет венчуру различные услуги и ресурсы (помещение, доступ к Интернету, офисное оборудование, юридические и бухгалтерские услуги, услуги по подбору и найму персонала, специфичные для конкретной отрасли ресурсы), помощь в развитии второстепенных функций бизнеса, обучение и мотивационные тренинги, доступ к сети спиноффов, а также помощь в привлечении дополнительного финансирования. В результате инновационная компания получает возможность развиваться быстрее тех проектов, которые столкнулись с необходимостью поиска ресурсов на ранних стадиях.
Наиболее распространенной формой выделения сопутствующего бизнеса с 2000 г. становятся спинауты^рт-ои;, отпочковавшаяся компания)-форма создания и финансирования высокотехнологичных компаний [7]. Создание спинаута происходит при наличии у группы сотрудников корпорации технологии или бизнес-идеи, которая пока не может быть реализована внутри корпорации, однако представляет для нее потенциальный интерес. Спинауты сохраняют более тесные финансовые и оперативные связи с создавшей их корпорацией. Выделяя спинаут, корпорация (или ее венчурное
подразделение) финансирует стартап, передает ему часть активов (материальных и интеллектуальных) и участвует в акционерном капитале в обмен на возможность использования прав на интеллектуальную собственность1.
При создании спинаута корпорация стремится достичь следующих целей: повышение отдачи от внутренних НИОКР; передача на аутсорсинг той деятельности, которая не относится к основному бизнесу корпорации, и при этом ожидается, что издержки на ее ведение могут быть снижены, если услуга или продукт будут доступны более широкому кругу потребителей, а не только материнской компании. Кроме того, спинаут обладает более высокой гибкостью по сравнению с корпоративной структурой, позволяет ввести дополнительную систему поощрения для исследователей и разработчиков, а также получать налоговые льготы.
Использование данной стратегии можно проиллюстрировать на примере ThermoElectronCorp. Поскольку традиционные структуры крупных фирм недостаточно гибки для коммерциализации инноваций, ThermoElectron с 1983 г. применяла особую корпоративную венчурную стратегию, при которой для быстрой коммерциализации каждого изобретения команда проекта выделялась в отдельную венчурную компанию - спинаут.При этом корпорация, заинтересованная в ускоренном росте новойкомпании-спинаута, оказывала им разностороннюю помощь (венчурное выращивание):
• финансовая поддержка: привлечение начальных венчурных инвестиций, предоставление гарантий для внешних инвесторов, координация всей финансовой стратегии от первого раунда инвестиций до IPO;
• маркетинг и продажи: поиск, приобретение и реструктуризация компаний с подходящими маркетинговыми бизнес-процессами и каналами дистрибуции с целью использования этой системы в спинауте;
1 По методологии U.S.SEC акции спинаута распределяются между акционерами материнской корпорации
• юридическая поддержка и консультирование;
• бухгалтерские и прочие профессиональные и административные услуги;
• подбор персонала и команды менеджеров для венчурных компаний.
Благодаря применению спинаут-стратегии доходы ThermoElectron в
период 1983-1995 гг. выросли с 200 млн.долл. до 4 млрд.долл. Корпорация создала 23 спинаута и диверсифицировала свою деятельность, превратившись из компании, выпускающей один тип продукта, в многопрофильную корпорацию. Кроме того, наблюдается «династический» эффект спинаутов: компании второго поколения начали создавать компании третьего поколения[5].
Интересным примером использования различных стратегий корпоративного венчурного инвестирования является компания FairchildSemiconductors[8]:
• в 1957г. компания, основанная Б. Нойсом, Г. Муром и шестью другими сотрудниками, покинувшими ShockleyLaboratories, была проинвестирована корпорацией FairchildCameraandlnstrument (прямые инвестиции корпорации);
• Fairchild запустила несколько спинаутов, в частности,Intel, NationalSemiconductors, AMD, основателями которых стали работники компании;
• в 1987 г. компания Shlumberger, которую интересовали новейшие технологии в секторе добыче нефти, приобрела Fairchild и продалалишь часть ее бывшему спинаутуNationalSemiconductors.Через некоторое время проданное подразделение перешло под контроль менеджмента в результате выкупа долей (MBO) и далее действовало как отдельная компания - карваут.
Итак, внедрение альтернативных стратегий корпоративного венчурного инвестирования позволяет корпорациям получать доступ к новым
технологиям, снижая собственные расходы на исследования и разработки, контролировать развитие бизнеса на основе этих разработок, выращивая инновационные компании, повышать эффективность внутренних затрат на НИОКР, осуществляя коммерциализацию побочных технологий или инновационных продуктов посредством выделения спинаутов и спиноффов. Использование подобных стратегий в российских промышленных компаниях может привести к повышению эффективности инновационного процесса за счет развития взаимодействия с инновационными компаниями, что может также повлечь положительные эффекты для развития национальной экономики.
Библиографический список:
1. Brenner, M. S., Rushton B. M. Sales Growth and R&D in the Chemical Industry. // Research in Technology Management, March/April, 1989, pp. 8-15
2. Corporate venturing begins its golden age: 12-month review. // Global Corporate Venturing, Issue 012, May 2011, p.24
3. Gilbert R. Looking for Mr. Schumpeter: Where Are We in the Competition-Innovation Debate? NBER, 2006
4. Maxwell W.F., Rao R.P. Do spin-offs expropriate wealth from bondholders?// Journal of Finance 58 (5), 2003, pp. 2087-2108
5. Michaely R., Shaw W.H. The Choice of Going Public: Spin-offs vs. Carve-outs. // Financial Management, Vol.24, No.3, Autumn 1995, pp. 521
6. Muegge S. The Corporate Incubator as a Risk Management Strategy. Carleton University, Ottawa, Canada, 2005
7. Roberts Е.В. New ventures for corporate growth. // Harvard Business Review, July-August, 1980
8. Siegel R., Siegel E., MacMillan I.C. Corporate venture capitalists: Autonomy, obstacles, and performance. // Journal of Business Venturing, 3(3), 1988, pp. 233-247
9. Simbajon C.G. Emerging corporate venturing strategies: Spin-in, Spin-out and Spin-along.режимдоступа: http://voices.yahoo.com/emerging-corporate-venturing-strategies-spin-spin-12050296.html
10. The 2012 Global Innovation 1000 Study: Smart Spenders, Booz&Co., 2013
11. Кэмпбелл К. Венчурный бизнес: Новые подходы. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
