CC BY
185
ЭКОНОМИКА
УДК 336:338
И.М. Виноградова*
СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ
В данной статье рассматривается создание правильной системы мотивации. Указаны важные мотивы труда сотрудников вуза. Мотивационный климат включает в себя как благоприятные, так и негативные характеристики. Вуз уделяет особое внимание обучению и повышению квалификации своих сотрудников. Принято положение о льготах. Оптимальная система мотивации и стимулирования труда в институте должна соответствовать требованиям, указанным в статье.
Ключевые слова: система мотивации, теория удовлетворенности/ неудовлетворенности, мотивы труда, мотивацион-ная карта, демократический (коллегиальный) стиль, мониторинг, заработная плата, демотивация, мотивационная программа, матрица, принципы построения системы управления трудовой мотивацией, карьерный рост, система отпусков, квалификация сотрудников, положение о льготах, имидж.
Одним из основных принципов менеджмента качества является вовлечение персонала. И хотя требования стандарта ИСО 9001:2000 к работе с персоналом ограничены определением компетентности и обеспечением соответствующей подготовки [1; 3], тем не менее менеджмент персонала не ограничивается столь узкой сферой, как обучение, подготовка и повышение квалификации, включая в себя достаточно широкий круг вопросов, в том числе стимулирование и мотивацию [2]. Руководство НОУ «Синергия» не уделяет должного внимания мотивации персонала. Основную ошибку в системе мотивации института можно назвать кратко — отсутствие самой системы. А между тем правильно подобранная система мотивации качества (СМК) — одна из важнейших составляющих успеха мероприятий по ее внедрению.
Теория удовлетворенности / неудовлетворенности работой Ф. Герцберга [4] является одной из наиболее известных теорий содержания мотивации. Много-
* © Виноградова И.М., 2011
Виноградова Ирина Михайловна (sirius3@mail.ru), кафедра менеджмента Института экономики
и финансов «Синергия», 129090, Российская Федерация, г. Москва, ул. Мещанская, 9/14, корп. 1.
численные исследования, проведенные автором теории, показали, что факторы, которые вызвали рост неудовлетворенности работника трудом, при их устранении совсем необязательно приводят к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности трудом, никак не следует, что при ослаблении его влияния будет расти неудовлетворенность.
Российский гуру качества Ю.П. Адлер считает, что важным условием вовлеченности сотрудников являются отказ от фиксированных окладов и связывание материального стимулирования с коммерческими результатами предприятия.
Для эффективного функционирования системы мотивации необходимо использовать формы обратной связи с персоналом, что приводит к совпадению ожидаемых и применяемых форм поощрения.
Для характеристики мотивационного климата необходимо выявить различия между значимостью и уровнем реализации мотивов труда сотрудников вуза. Наиболее важными являются следующие мотивы:
— иметь хорошие рабочие условия;
— получать хорошую зарплату;
— делать стоящую, интересную работу;
— быть по достоинству оцененным руководством;
— иметь хорошие отношения с коллегами;
— иметь возможность для профессионального роста.
Из указанных мотивов в недостаточной степени реализуется стремление к достойному материальному вознаграждению.
Мотивационный климат включает в себя как благоприятные, так и негативные характеристики. Положительные тенденции проявляются в том, что внутренняя мотивация труда продолжает доминировать, возросло число сотрудников, удовлетворенных результатами своего труда, увеличилось количество респондентов, считающих, что «руководитель действует профессионально и эффективно». Большинство опрошенных считают, что в управлении института преобладает демократичный (коллегиальный) стиль, что, вероятно, и повлияло на возрастание степени удовлетворенности этим аспектом труда. Вместе с тем обнаружены негативные тенденции:
— снизилось количество сотрудников, связывающих работу в институте со стабильностью и уверенностью в будущем;
— уменьшилось количество сотрудников, которые отмечают, что в институте созданы хорошие условия для профессиональной реализации;
— уменьшилось число работников вуза, воспринимающих психологический климат и отношения с коллегами и руководством как благоприятные.
Отдельного внимания заслуживает анализ такой характеристики мотивацион-ного климата, как мотивация карьеры. Динамика здесь проявляется в уменьшении количества сотрудников, считающих, что в институте «есть перспективы личностного развития и профессионального роста», а также несколько снизилось число респондентов, считающих, что карьера в вузе зависит от их честолюбия и амбиций. Это свидетельствует о разочаровании определенной части сотрудников в возможностях реализовать свой профессиональный и личностный потенциал в институте.
Мониторинг мотивационного климата показывает, что появилась новая неблагоприятная составляющая мотивационного климата — «сверхэксплуатация персонала», которая проявляется в том, что, по мнению почти половины респондентов, объем их работы значительно превышает существующие нормативы и физические возможности.
Результаты опросов в отношении справедливости заработной платы и ее соответствия выполняемой работе выявляют нарастание степени неудовлетворенности материальным вознаграждением, причем не столько размерами, сколько критериями его определения. Отмечается рост несоответствия между представлениями сотрудников о том, за что должно выплачиваться материальное вознаграждение (за конкретные достижения, качество труда), и фактическими критериями (зависимость от занимаемой должности и других формальных показателей). Практически половина респондентов считает, что в вузе должна быть научно разработанная система контроля и оценки качества работы.
Таким образом, проведенный анализ динамики мотивационного климата института показывает, что в коллективе вуза появляются факторы демотивации.
Для предотвращения развития ситуации в вузе по негативному сценарию необходимо внедрять систему управления мотивацией (рис.1).
Рис. 1. Система управления мотивацией персонала вуза
Модель влияния самого института на трудовую мотивацию каждого работника в отдельности и формирование трудовой мотивации всего коллектива на всех уровнях организационной структуры должна быть организована через систему: — стимулирование;
— постановка целей;
— корпоративная культура.
Каждый работник НОУ «Синергия» имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников института, это благоприятно сказывается на качестве работы. Основываясь на психологических особенностях личности, осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к более эффективной работе.
Администрация НОУ «Синергия» устанавливает очень строгие рамки отбора для новых специалистов, он ведется в четыре этапа. На первом этапе проводится конкурс документов. Второй этап отбора включает тестирование кандидатов. На третьем этапе кандидаты, успешно прошедшие тестирование, приглашаются на собеседование, и, наконец, сотрудники, прошедшие собеседование, принимаются на 3-месячный испытательный срок.
Вопрос карьерного роста в институте, как правило, возможен только в случае увольнения сотрудника. В вузе нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники практически не имеют возможности при успешной работе получить повышение по службе. Этот факт не может благоприятно сказываться на улучшении качества работы. Как практики, так и теоретики менеджмента утверждают, что самореализация важна для любого человека. Одним из воплощений самореализации является продвижение по карьерной лестнице. Поэтому руководству института следует обратить особое внимание на решение этого вопроса.
Система отпусков НОУ «Синергия» четко отработана. В декабре разрабатывается график отпусков на следующий год. Отпуск, как правило, предоставляется частями 14 + 14 дней. Сотрудникам, которые обучаются заочно, предоставляется оплачиваемый учебный отпуск. Отпуск без сохранения заработной платы может быть предоставлен сотруднику сроком не более 14 дней по обоснованным причинам. За сверхурочную работу сотрудники, как правило, получают отгулы.
НОУ «Синергия» уделяет особое внимание обучению и повышению квалификации своих сотрудников. На дополнительную подготовку сотрудников институт выделяет 2 месячных фонда оплаты труда в год.
В НОУ «Синергия» принято положение о льготах, в котором определен перечень льгот, предоставляемых работникам, установлены их размеры и порядок предоставления. Действие данного положения распространяется на льготы, которые предоставляются работникам сверх норм, установленным законодательством Российской Федерации, в рамках реализации социальной политики института в отношении своих работников. В случае предоставления иных льгот, не регламентированных нормами положения, институт руководствуется действующим законодательством Российской Федерации.
Целью предоставления льгот является развитие позитивного имиджа института как работодателя, формирование лояльности и ориентация работников на долгосрочное сотрудничество с институтом; повышение производительности труда за счет обеспечения работников необходимыми условиями, улучшающими качество и сроки работы; формирование у работников определенного имиджа и самовосприятия за счет льгот, повышающих их уровень жизни.
Всем работникам института предоставляется единый перечень льгот, но с различным лимитом, установленным в зависимости от категории должности. Предоставляемые работникам льготы соответствуют рыночной практике. При выборе схемы предоставления льгот институт предпочитает способы, позволяющие прогнозировать и контролировать расходы на льготы.
Работникам института оказывается материальная помощь в случае:
— регистрации брака;
— рождения ребенка;
— смерти близких родственников (супругов, родителей, детей).
По приказу руководителя института материальная помощь может оказываться в иных случаях; при этом размер материальной помощи определяется индивидуально.
В случае временной нетрудоспособности работника, успешно прошедшего испытание, установленном при приеме на работу, или его ребенка в возрасте до 10 лет сотруднику при предоставлении им листка временной нетрудоспособности выплачивается пособие по временной нетрудоспособности в порядке, предусмотренном Федеральным законом от 29 декабря 2006 г. № 255-ФЗ. При этом НОУ «Синергия» осуществляет доплату до фактического заработка (100 % должностного оклада) сверх сумм, погашаемых страховыми выплатами Фонда социального страхования РФ, за 7 рабочих дней в календарном году.
Таким образом, проведенный анализ показал, что система мотивации персонала в НОУ «Синергия» довольно эффективна, однако существуют некоторые минусы, которые необходимо ликвидировать для повышения эффективности мотивации в институте.
Руководство НОУ «Синергия» рассматривает систему мотивации труда сотрудников как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику. В институте система мотивации неотделима от системы начисления фонда оплаты труда. Согласно принятой в институте мотивации, сотрудник получает:
— базовую заработную плату;
— бонусы по результатам личной деятельности работника.
Для того чтобы система мотивации персонала в НОУ «Синергия» принесла положительный результат, при ее создании следует осуществить несколько последовательных мероприятий:
— Сформировать структуру персонала компании и определить для них размер постоянной части заработной платы.
— Перенести стратегические цели института на уровень управлений, отделов и отдельных сотрудников.
— Выделить ключевые показатели эффективности деятельности управлений, отделов, отдельных сотрудников для того, чтобы можно было правильно рассчитывать переменную часть заработной платы.
— Разработать механизм стимулирования — определить правила расчета переменной части вознаграждения.
И в заключение хотелось бы сделать вывод, что оптимальная система мотивации и стимулирования труда в институте должна соответствовать следующим требованиям:
— оплата труда должна быть достаточной, то есть сотрудник должен зарабатывать столько, чтобы обеспечить удовлетворение своих насущных потребностей;
— уровень заработной платы с переменной составляющей должен быть конкурентоспособным на рынке труда;
— оплата труда должна восприниматься сотрудником как справедливая.
Сложная система оплаты труда не позволяет сотруднику планировать свой
бюджет, что приведет к дополнительным издержкам и, следовательно, вызовет недовольство своей зарплатой.
Система включает возможность студентов учиться на курсах, предусмотренных учебной программой, но повышенной сложности, что влияет на их компенсационный пакет и остаточные знания.
Была налажена работа кафедр, выработана четкость понимания работниками кафедр своих полномочий и ответственности. Определены критерии оценивания
качества работы преподавателей. Для первых курсов была введена ежемесячная аттестация, в ходе которой происходит оценка полученных знаний.
Был создан и начал работать совет старост. Являясь совещательным и независимым от администрации органом, совет принимает участие в выработке решений и оценке преподавателей.
В рамках проекта не удалось вовлечь большинство коллектива вуза в процесс изменений, что привело к низкой эффективности и утере целого ряда идей, владельцами которых являются сотрудники и студенты. Также значительная часть схем «как должно быть» так и не нашла своего отражения.
При выборе параметров для оценки качества подготовки специалистов необходимо ориентироваться, прежде всего, на государственные требования к качеству и учитывать особенности внутривузовского стандарта качества.
Каким же критериям должна отвечать бизнес-школа? Назовем основные, самые важные:
— Наличие лицензии на право организации программ МВА и свидетельства о государственной аккредитации. В некоторых бизнес-школах лицензия является единственным документом, а без документа об аккредитации выдавать дипломы государственного образца нельзя.
— Наличие свидетельства и международной аккредитации. Сегодня лишь 7 бизнес-школ России имеют такую аккредитацию.
— Опыт в бизнес-образовании, период в течение которого уже реализуются программы МВА и количество выпусков слушателей программ МВА. Однако подчеркнем, что выпускники школы МВА — штучный товар.
— Базовый критерий — преподавательский состав. Как правило, государственные вузы используют для обучения свой постоянный кадровый потенциал, однако возникает вопрос, а есть ли у них опыт ведения бизнеса, не окажутся ли они беспомощными при ответах на вопросы слушателей. В то же время негосударственные школы более мобильны, формируют преподавательский состав как из своих штатных, так и приглашенных специалистов, при этом и те и другие должны иметь опыт в бизнесе. Они могут приглашать лучших преподавателей из самых престижных вузов, исследовательских центров и консалтинговых фирм. Помимо этого бесценное значение имеет возможность привлечения к учебному процессу иностранных преподавателей бизнес-образования, представителей бизнеса и государственных структур.
— Обеспеченность учебно-методическими материалами, которые давали ли бы возможность больше внимания уделять самостоятельной работе при наименьших затратах времени для усвоения знаний, получение навыков и компетентности.
— Инфраструктура учебного процесса (учебные аудитории, компьютерные классы, технические средства обучения).
— Наличие совместных международных программ и партнеров.
— Стоимость обучения. Безусловно, в негосударственных бизнес-школах она достаточно велика и прежде всего диктуется необходимостью высокой оплаты преподавательского состава. И эта оплата не делает различия между преподавателем со званием и степенями, хотя последние приветствуются, зарплата устанавливается прежде всего из оценки имеющихся практических знаний, опыта преподавателя и умения поделиться ими со слушателями, которые хотят научиться выходить из любой кризисной ситуации.
Подчеркнем еще один критерий оценки бизнес-школы, который практически невозможен в государственном учебном заведении. Для слушателей весьма важно, с кем они вместе участвуют в процессе обучения, так как непосредственное совместное решение практических задач является элементом этого процесса.
l0
Вестник СамГУ. 2Gll. M б (S?)
У бизнес-школы всегда есть возможность сформировать группы обучающихся исходя из их положения в бизнесе. Вряд ли опыт рядового менеджера будет полезен топ-менеджеру. Поэтому, по возможности, при формировании групп указанный критерий обязательно должен учитываться.
Многие из приведенных выше критериев обеспечивают бизнес-школам конкурентное преимущество в сфере профессионального образования.
Библиографический список
1. Версан В. Стандарты ИСО серии 9000: Закономерности развития // Стандарты и качество, 2008. № 1. С.56-59.
2. Скрипко Л.Е., Требущук Н.В. Мотивация персонала в СМК российских компаний // Стандарты и качество. 2008. № 2. С. 64—68.
3. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Изд-во стандартов, 2001.
4. Теория удовлетворенности / неудовлетворенности работой Ф. Герцберга. URL: http://www.cfin.ru/encycl/ satisfaction.shtml.
I.M. Vinogradova*
CREATION OF MOTIVATION SYSTEM
The creation of correct motivation system is considered in this article. The forms of feedback with personnel should be used for efficient functioning of motivation system. Motivation of labour of institute of higher education employees is stated. The motivational climate involves favourable and negative descriptions. The institute of higher education devotes attention to trainings and skills of the employees. The privilege regulations are approved. The optimal motivation system should correspond to the stated in the article requirements. The main criterion of the institute of higher education are listed.
Key words: motivation system, theory of satisfaction / dissatisfaction, motivation of labour, motivational map, democratic (collective) style, monitoring, salary, demotivation, motivational programme, matrix, principles of management of labor motivation, aggrandizement, system of leaves, employees' skills, privilege regulations, image.
* Vinogradova Irina Mihailovna (sirius3@mail.ru), the Dept of Management, Institute of Economics and Finance «Sinergy», Moscow, 115054, Russian Federation.
