CC BY
35redactor@ progress-human.com
Ссылка для цитирования этой статьи:
Селиванова Е.В. Создание модели компетенций персонала для некоммерческой организации // Human progress. 2018. Том 4, № 12. URL: http://progress-human.com/images/2018/Tom4_12/Selivanova.pdf, свободный. - Загл. с экрана. - Яз. рус., англ.
УДК 331.108.26
СОЗДАНИЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ ПЕРСОНАЛА ДЛЯ НЕКОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация. В статье рассматривается компетентностный подход к управлению человеческими ресурсами. Этот подход рассматривается как возможность эффективно управлять выполнением работ. Целью работы была систематизация процедуры создания модели компетенций в некоммерческой организации. Объектом исследования выступает процесс создания модели компетенций в Многофункциональном центре. В статье автором изучаются различные подходы к определению термина «компетенция», проведена классификация видов компетенций, выделяемых различными авторами, изучаются компоненты компетенции. Поскольку наиболее сложным моментов в разработке модели компетенций является выявление специфичных для организации компетенций, данный процесс систематизирован автором в данной статье, а также определены методы получения данных о специфических компетенциях. Далее определены типичные ошибки и недостатки разработки модели компетенций в организации, приведены критерии эффективно работающей модели компетенций, сформулированные М. Паркинсоном. В практической части статьи автором проанализирован процесс разработки модели компетенций в ГАУ ТО МФЦ. Автор описывает этапы работы, методику выявления востребованных компетенций, которые в конечном счете структурированы в модель компетенций должности «ведущий оператор». Приводятся преимущества разработки модели компетенций в некоммерческой организации.
Ключевые слова: компетенции; модель компетенций; компетентность; управление персоналом; специфические компетенции.
Селиванова Елена Владимировна
Магистрант направления «Управление персоналом» ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет
[email protected] ул. 8-е Марта, 62-455, г. Екатеринбург, РФ, 620219 +7(343) 221-17-57
Журнал «Human Progress» Том 4 № 12 (декабря 2018)
JEL коды: М 12; M 50. Введение
В настоящее время тема надлежащего управления человеческими ресурсами становится все более популярной и важной.
Актуальность компетентностого подхода в работе с персоналом заключается в том, что ранее использованная категория «профессионально важные качества» не способны отразить весь спектр возможностей и ресурсов работника для его эффективной деятельности [1]. Во многих организациях, до сих пор оценка работников осуществляется на базе квалификационного метода, основанного на единых системах классификации должностей, учитывающей традиционное сочетание знаний, умений и навыков. К тому же, нельзя оставить без внимания тот факт, что отсутствуют упорядоченные каталоги требований к сотрудникам.
Однако в современном мире, основными активами многих организаций становятся навыки и умения сотрудников [2]. Качественный уровень знаний и навыков становится конкурентным преимуществом при рыночной форме хозяйствования.
В этой тенденции руководители хотят видеть в качестве своих сотрудников наиболее способные кадры, к тому же в нужное время и на нужном рабочем месте. Тогда особое значение приобретают вопросы практического применения современных методов управления персоналом. Компетентностный подход является одним из современных инструментов в системе управления персоналом.
Целью настоящей статьи является систематизация процесса создания модели компетенций в некоммерческой организации.
Создание модели компетенций на примере должности ведущего оператора в МФЦ
Наиболее широкое распространение термин «компетенция» получил в конце 70-х годов в среде западных специалистов [3]. При изучении поведения ведущих менеджеров и специалистов, были выявлены индивидуальные навыки и способности, которые получили название «компетенции».
Развитие понятия «компетентностный подход» в управлении персоналом наблюдается в работах таких ученых как М. Армстронг, О. Бессейр, Дж. Ботерф, Р. Бояцис, П. Зарифьян, П. Лоуренс, Дж. Хант и др. В середине 70-х годах ХХ века возросло внимание к компетентностному подходу и в отечественной науке, прежде всего, в работах социологов и психологов труда, среди которых М. Кяэрст, Ю. Ф. Майсурадзе. В дальнейшей к вопросам
http://progress-human.com/ redactor@ progress-human.com
redactor@ progress-human.com
компетенций обратились специалисты различных отраслей российского научного знания, в частности, педагогика (А. В. Хуторской и др.), психологиия (А. К. Маркова и др.), экономика (Д. А. Мещеряков и др.), юриспруденция (Ю. А. Тихомиров и др.).
Компетенции - это обобщенные методы действий, обеспечивающие продуктивное выполнение профессиональной деятельности. Соответственно, контекстуально понятие компетентность рассматривается как основа развития и формирования компетенции, а компетенции определяется как обладание, владение адекватными способностями личности, проявляющиеся в готовности к знаниям, основанным на знаниях и опыте.
Компетентность - это поведение работника, которое приносит желаемый результат [4]. Сотрудник компетентен, когда выполняются три условия:
- работник имеет соответствующие личные характеристики, способности, знания, навыки, опыт;
- работник мотивирован работать хорошо. Он видит конечный эффект и готов тратить свою энергию;
- внутренняя и внешняя среда обеспечивают хорошую производительность.
Мнения экспертов расходятся, когда встает вопрос о классификации компетенций [5; 6]. Существует множество вариантов, наиболее популярные представлены в таблице 1.
Табл. 1: Классификация видов компетенций1
Принадлежность Виды Компоненты
По отношению к работнику Видимые Навыки, знания, умения.
Скрытые Мотивы, личностные характеристики, самооценка, социальная роль.
По отношению к работе Функциональные Технические знания и навыки, которые относятся к конкретной должности или специализированной работе, то есть они фактически представляют квалификацию или образование в конкретной сфере.
Личностные Поведенческие, социальные или межличностные отношения. Подразумевают те моменты, которые относятся к работе с людьми.
По отношению к составу компетенции Простые Это единый перечень идентификаторов поведения, который может быть разработан, к примеру, руководителем компании
Детализированные Это компетенции, состоящие из нескольких уровней (как правило трех-четырех). Количество уровней определяется на этапе разработки модели компетенций.
Под профессиональной компетентностью понимается набор умений, навыков, а также различных характеристик персонала организации, которые отражают уровень профессиональной подготовленности в рамках конкретной профессиональной деятельности. Ко всему прочему они формируют определенные критерии, которые выступают в качестве
1 Составлено автором © И.И. Николаева
redactor@ progress-human.com
основных для определения навыков и стандартов поведения сотрудников организации с целью успешной реализации поставленных задач.
Выявление специфичных для организации компетенций предполагает несколько этапов:
- подготовительный;
- сбор данных;
- анализ и классификация информации;
- описание и создание модели компетенции;
- проверка и внедрение модели.
Типичные методы получения данных - это структурированные интервью, опросы в виде анкет. Методы, которые подходят для создания модели компетенций, - это ролевые игры, прямые наблюдения, тестирование, анкетирование и различные виды собеседований.
Несмотря на то, что «компетенция» должна диктовать работнику как он должен выполнять свою работу, невозможно сформировать четкий стандарт создания модели компетенций. Компетенция допускает изменчивое поведение.
Применяя модели компетенций, стоит различать ключевые, конкретные и общие модели компетенций. Где общие модели универсальны и относятся ко всем сотрудникам организации, не зависимо от их положения, конкретные модели созданы для конкретной должности в конкретной организации, а ключевые - это наиболее значимые среди конкретных.
Модель компетенций является основой стратегического управления человеческими ресурсами, поскольку она связывает стратегическую цель организации и все знания, навыки и личные качества персонала, необходимые для ее достижения.
Следует признать, что создание модели компетенций - это трудоемкий (и часто ориентированный на бюджет) бизнес. Основные ошибки могут быть описаны как нечеткие формулировки, перекрывающиеся поведенческие показатели (в разных компетенциях). В качестве недостатка можно назвать также то, что много времени уходит на эту работу.
Существуют определенные критерии эффективно работающей модели компетенций, сформулированные Марком Паркинсоном [7].
Компетенции должны быть:
- исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные функции рабочей деятельности. Это легко достигается с помощью 10-12 компетенций;
redactor@ progress-human.com
- дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других видов деятельности. Если компетенции перекрываются, будет трудно точно оценивать работу или людей;
- сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться с помощью нее охватить слишком многое, как иногда говорят, «раздувать» ее. Например «техническая компетенция» должна быть совершенно конкретной;
- доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, чтобы ее можно было использовать универсально. Не следует чрезмерно пользоваться корпоративным жаргоном, который может быть неодинаково истолкован всеми менеджерами;
- конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усилить долгосрочные цели компании. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут принятыми менеджерами;
- современными. Система компетенций должна обновляться и отражать настоящие и будущие потребности организации.
Формирование системы управления персоналом происходит вокруг модели компетенций [8]. Именно модели компетенций формируют целые системы координат, с опорой на которые происходит процесс определения максимально эффективных работников из всего персонала организации. Когда осуществляется процесс разработки компетентной модели, то в основу ложатся самые важные компетенции, которые и будут формировать функциональные блоки [9]. Такого рода модель дает возможность привести к единым унифицированным требованиям, предъявляемым сотрудникам, а также сформировать единые стандарты поведения сотрудников
В ходе проведения исследовательской работы на базе ГАУ ТО МФЦ, были созданы компетенции для должности «ведущий оператор» и структурированы в модель компетенций для данной должности.
Процесс исследования проводился в несколько этапов:
- определение цели;
- определение объема;
- определение целевой группы;
- подбор подхода;
- сбор команды;
- сбор и анализ данных;
- валидация.
redactor@ progress-human.com
Проведение интервью с сотрудниками, которые уже занимают должность ведущего специалиста, строилось на основе методики раскладывания карточек, на которых отражены компетенции, предъявляемые к претенденту на должность (одна карточка - одна компетенция).
В ходе проведения исследования, сотрудники выделили критичные компетенции - без которых данная должность не может существовать. Результаты были внесены в Excel-файл, а затем сведены в единую таблицу. Итоговая модель компетенций для должности «ведущий оператор многофункционального центра» представлена в таблице 2.
Табл. 2: Модель компетенций для должности «ведущий оператор многофункционального центра»2
Компетенция Характеристика Классификация уровней
1 2 3
Профессиональные компетенции
Знание информации об учреждении Знание истории развития ГАУ ТО МФЦ, миссии, целей и ценностей. 1 уровень: Плохо ориентируется в истории учреждения, целей и миссии.
2 уровень: удовлетворительно ориентируется в истории, миссии, целях и ценностях.
3 уровень: Уверенно может рассказать о главной цели, миссии и ценностях учреждения. Хорошо ориентируется в истории организации.
Знание стандартов работы должности «ведущий оператор» Теоретические знания стандартов работы. 1 уровень: не имеет теоретического представления о стандартах работы.
2 уровень: имеет хороший уровень теоретических представлений о стандартах работы, владеет регламентами услуг.
3 уровень: Имеет хороший уровень теоретических представлений о стандартах работы и достаточный практический опыт (умения и навыки) их применения на практике.
Личностно-деловые компетенции
Аналитическое мышление Возможность быстро проанализировать и систематизировать входящую информацию. 1 уровень: Отмечает наиболее очевидные факторы. Не задумывается о последствиях принятых решений. Не выстраивает цепочки взаимосвязи явлений.
2 уровень: Отмечает как явные, так и скрытые факторы. При этом учитывает не всю важную информацию. Определяет наиболее очевидные причинно-следственные связи между явлениями.
3 уровень: Подмечает всю совокупность факторов. Предвидит влияние своих управленческих решений на работу филиала. Эффективно структурирует и систематизирует большие объёмы разнородной информации.
Планирование Способность прогнозировать развитие событий, и предвидеть возможные проблемы, разрабатывать конкретные способы их решения. 1 уровень: Не учитывает время, необходимое на выполнение дел. Не обладает тайм-менеджментом. Не расставляет приоритеты делам по срочности и важности.
2 уровень: Не эффективно расставляет приоритеты, использует неверные принципы (делает неважные дела, не делает важных). Не успевает выполнить все важные задачи
3 уровень: Верно распределяет все дела по срочности и важности, выделяет дела, которые с которыми справится самостоятельно, а какие можно делегировать. Успевает выполнить все запланированные задачи.
2 Составлено коллективом при участии автора © И.И.Николаева
redactor@ progress-human.com
Продолжение табл. 2
1 2 3
Стрессоустой-чивость Способность при нахождении в стрессовой ситуации контролировать свое поведение, оставаться работоспособным и не терять активность. 1 уровень: Не способен справиться со стрессовой ситуацией. Излишнее возбужден.
2 уровень: В условиях давления может справиться с поставленной задачей. Небольшое появление признаков волнения.
3 уровень: В случае неудачи сохраняет спокойствие. Проявляет уверенное поведение. Практически отсутствуют внешние признаки волнения.
Управленческие компетенции
Управление подчиненными Способность эффективно обозначить задачи, мотивировать исполнение и осуществить контроль за их исполнением. 1 уровень: Во время встречи/планерки формально перечисляет задачи, не даёт никаких комментариев, не считает нужным мотивировать подчиненных. Не способен контролировать процесс выполнения.
2 уровень: Во время встречи/планерок недостаточно четко ставит задачи подчиненным. Для мотивирования подчиненного использует только методы материальной мотивации. Контролирует через раз.
3 уровень: Во время встречи четко и конкретно ставит цели и задачи. При необходимости поясняет их смысл и суть. Периодически использует методы нематериальной мотивации. Полный контроль исполнения.
Ответственность Способность нести ответственность за принятые решения. 1 уровень: Не стремиться брать ответственность за выдвинутые решения.
2 уровень: Берет ответственность за принятые решения только при полной уверенности в их правильности.
3 уровень: При необходимости готов к риску. Берет ответственность за определенный участок работы.
Наставничество Теоретические знания и практические умения, заключающиеся в способности обучения сотрудников новым для них функциональным обязанностям и нормам корпоративной культуры свойственной для соответствующей должности. 1 уровень: Не обладает желанием и способностью к наставничеству. Не видит в этом никакого смысла.
2 уровень: Обладает желанием наставлять сотрудника, но не имеет теоретических знаний и практических умений.
3 уровень: Обладает высоким уровнем теоретических знаний и практических умений, обуславливающих процесс наставничества.
Преимущества разработанной модели компетенции для должности «ведущий оператор» очевидны. Оценивая компетенции кандидата на должность, руководство может принимать наиболее эффективные решения. Данные компетенции помогут оценить, насколько успешно сотрудник справится с должностными обязанностями в будущем. Для сотрудников, занимающих должность «оператор», но планирующих развиваться в карьере, компетенции становятся своеобразными маяками, на которые необходимо ориентироваться -- задают стандарты поведения, позволяющего быть успешным в данной деятельности.
Самое главное преимущество применения созданной модели компетенции - это помощь руководителям разных уровней и сотрудникам говорить на одном языке. Для учреждения это очень важно, особенно когда это касается личностных качеств, модели поведения и эффективности исполнения сотрудниками должностных обязанностей.
redactor@ progress-human.com
Заключение
Современные организации все чаще применяют идеологию компетентностого подхода на все сферы управления персоналом [10]. Компетентностный подход как инструмент управления персоналом дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач.
Существование системы компетенций в организации может обеспечить основу для интеграции ключевых видов деятельности и использоваться для последовательного подхода управления людьми. Также компетенции могут отражать ценности и миссию организации.
Литература:
1. Бачин, Д.А. Модель компетенций в управлении персоналом // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 3-3 (47). С. 82-85.
2. Mitchelmore, S.; Rowley, J. Entrepreneurial Competencies: A Literature Review and Development Agenda // International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 2010, 16(2) P.: 92-111. DOI: 10.1108/13552551011026995
3. Mirabile, R.J. Everything you wanted to know about competency modeling // Training & Development, 1997, p. 73+.
4. Leithy W.E. Towards Creating an Entrepreneur Competencies Model // Journal of Entrepreneurship & Organization Management, 2017, Vol. 6(2) P.:215. DOI: 10.4172/2169-026X.1000215
5. Кречетников, К.Г. Использование модели компетенций в управлении персоналом // Наука и современность. 2015. № 35. С. 196-201.
6. Rodriguez, D.; Patel, R.; Bright, A. et.al. Developing competency models to promote integrated human resource practices // Human Resources Management, 2002, Vol. 41, Issue 3, P. 309-324.
7. Паркинсон, М. Использование психологии в бизнесе: М.: HIPPO, 2003
8. Гдычинская, О.О. Методические основы формирования моделей компетенций в управлении персоналом // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2011. № 4. С. 31-33.
9. Marrelli, A.F.; Janis, T.; Hoge, M.A. Strategies for Developing Competency Models // Administration and Policy in Mental Health, 2005, Vol. 32, N. 5/6. P.: 533-561.
10. Андреева, И.С. ; Данилов, И.П. Применение модели компетенций в управлении персоналом // Вестник Чувашского университета. 2014. № 1. С. 214-218.
http://progress-human.com/ redactor@ progress-human.com
CREATION OF A PERSONNEL COMPETENCE MODEL FOR A NON-PROFIT ORGANIZATION
Yelena Selivanova Master Student in Ural State University of Economics Yekaterinburg, Russia
Abstract. The article discusses the competence approach to human resource management. This approach is seen as an opportunity to effectively manage the execution of work. The research aim was to systematize the procedure for creating a competency model in a non-profit organization. The research object is the process of creating a competency model in the Multifunctional Center. In the article, the author studies various approaches to the definition "competence", classifies the types of competencies identified by various authors, studies the competence components. Since the most difficult moments in the development of a competence model is the identification of organization-specific competences, this process is systematized by the author, and the methods for obtaining data on specific competences are defined. Further, typical errors and shortcomings of developing a competence model in an organization are identified, and M. Parkinson's criteria for an effectively functioning competency model are presented. In the practical part of the article, the author analyzed the process of developing a competencies model in the State Autonomous Institution of the Multifunctional Center. The author describes the stages of work, the methodology for identifying the required competencies, which are ultimately structured into the "leading operator" position competency model. The advantages of developing a competency model in a non-profit organization are given.
Key words: competence; competency model; personnel management; specific competencies. JEL Code: M 12; M 50.
References:
1. Bachin, D.A. Model of competence in personnel management // Modern scientific research and innovation. 2015. No. 3-3 (47). P. 82-85.
2. Mitchelmore, S.; Rowley, J. Entrepreneurial Competencies: A Literature Review and Development Agenda // International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 2010, 16(2) P.: 92-111. DOI: 10.1108/13552551011026995
3. Mirabile, R.J. Everything you wanted to know about competency modeling // Training & Development, 1997, p. 73+.
redactor@ progress-human.com
4. Leithy W.E. Towards Creating an Entrepreneur Competencies Model // Journal of Entrepreneurship & Organization Management, 2017, Vol. 6(2) P.:215. DOI: 10.4172/2169-026X.1000215
5. Krechetnikov, K.G. Using the model of competence in personnel management // Science and Modernity. 2015. No. 35. P. 196-201.
6. Rodriguez, D.; Patel, R.; Bright, A. et.al. Developing competency models to promote integrated human resource practices // Human Resources Management, 2002, Vol. 41, Issue 3, P. 309-324.
7. Parkinson, M. Use of psychology in business: Moscow: HIPPO, 2003
8. Gdichinskaya, OO Methodical bases of formation of competence models in personnel management // University Bulletin (State University of Management). 2011. No. 4. P. 31-33.
9. Marrelli, A.F.; Janis, T.; Hoge, M.A. Strategies for Developing Competency Models // Administration and Policy in Mental Health, 2005, Vol. 32, N. 5/6. P.: 533-561.
10. Andreeva, I.S.; Danilov, I.P. The use of the competence model in personnel management // Bulletin of the Chuvash University. 2014. No. 1. P. 214-218.
Contact
Yelena Selivanova
Ural State University of Economics
62-455, 8th of March Str., 620144, Yekaterinburg, Russia
