CC BY
33СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ВЫСШИМИ УЧЕБНЫМИ ЗАВЕДЕНИЯМИ
С. Э. САВЗИХАНОВА,
кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры коммерции и маркетинга E-mail: ssavzikhanova@ yandex.ru Дагестанский государственный университет
Предлагаемые до сих пор подходы к модернизации системы управления вузом остаются дискуссионными. На основании метода экспертных оценок, путем интервьюирования представителей вузов анализируется сложившаяся система управления. Создание эффективной системы возможно при использовании современных систем управления и создания единой внутривузовской сетевой среды для взаимодействия субъектов управления.
Ключевые слова: трансформация, образование, качество, эффективность, электронный университет.
В течение длительного времени в России идет процесс трансформации системы образования в соответствии с изменяющимися условиями. Проблемы недостаточной эффективности государственного управления системой образования связаны не только с тем, что органы управления пытаются выполнять прежние функции в изменившихся условиях. Другой причиной является отсутствие действенной комплексной системы управления качеством. Следующая проблема — отсутствие современной единой системы образовательной статистики. Информация собирается различными ведомствами, часто не стыкуется, не содержит многих индикаторов, необходимых для управления такой специфической сферой, которой является образование.
Проблема недостаточного финансирования системы образования очевидна, Наряду с этим, одной из основных причин сложившегося положения являются бесперспективные реформы, проводимые в последние годы. Они, по своей базовой идеологии, продолжают осуществляться в рамках концепции поддержки производителя образовательных услуг, а не их потребителя. Реформы остаются внутриотраслевым проектом, преимущественно ориентированным на ведущие столичные вузы, без учета разнообразия условий в стране и роли региональных университетов.
В деятельности образовательных учреждений и управленческих институтов еще не осуществлен переход к концепциям, призванным учитывать связь результатов деятельности этих учреждений и требований потребителей или рынка. В частности, к ключевой концепции компетентности и квалификации. В сфере образования нет системы обратной связи. Выявление потребностей рынка труда, заказчиков на подготовленные кадры и коррекция учебных программ под эти потребности осуществляется в виде исключений. Положительным в динамике поставленных задач на современном этапе можно считать то, что начал складываться институт непрерывного образования.
В настоящее время у общественности и в научных кругах не возникает сомнения, что необходимо проектировать и осуществлять реформу сферы образования и подготовки кадров как элемента будущей национальной инновационной системы. Меры, характер и темпы внедрения стандартов Болонской конвенции в отечественную систему образования также нуждаются в тщательном анализе, так как ключевым требованием к реформе должно быть сохранение всех лучших традиций, которые были выработаны российскими вузами.
Анализ практики университетского управления позволяет выделить ряд болевых точек системы управления вузом, дающих сбои уже сейчас.
Расхождение юридического и фактического статусов органов системы управления вузом. Существенным здесь является то, что действующая нормативная база в плане понимания места и роли ученых советов в системе управления вузами дает нечеткие и противоречивые ориентиры, позволяющие проектировать достаточно существенно различающиеся системы управления.
Неадекватный фактический статус ученого совета. Наряду с невнятностью действующего за-
конодательства в определении ученого совета — то ли как органа самоуправления, то ли как коллегиального органа — существует целый ряд проблем с заявленным характером представительности этого органа. Представительность любого выборного органа реализуется через соблюдение принципов приоритета представительного органа над исполнительным; самостоятельности; ответственности представительного органа самоуправления. Анализ практики управления вузами показывает, что данные принципы применяются весьма ограниченно, оставляя вопросы представительности ученых советов в поле деклараций, благих намерений и управленческого популизма.
Размытое распределение полномочий. Сложным и крайне запутанным является один из ключевых вопросов организации управления — вопрос распределения компетенций и ответственности между органами управления. Компетенция и ответственность образовательного учреждения определена в ст. 32 Закона РФ от 10.07.1992 № 3266-1 «Об образовании». Очевидно, что именно этот перечень полномочий и является объектом разграничения между ученым советом образовательного учреждения и руководителем образовательного учреждения. Однако существующая правовая база не содержит каких-либо норм, наполняющих конкретным содержанием понятия «общее руководство» и «непосредственное управление». Постановление Правительства РФ от 14.02.2008 №71 «Об утверждении типового положения об образовательном учреждении высшего профессионального образования (высшем учебном заведении)» передает решение о распределении полномочий ученого совета и ректора на уровень устава вуза.
Некомпенсированные риски выборностируководя-щих органов вуза. Ректор (президент) университета, избираемый всем составом сотрудников вуза, соединяет в себе полномочия высшего должностного лица вуза и руководителя ученого совета. Эта модель устраняет организационную обособленность представительных органов вуза за счет расширения полномочий ректора. В рамках этой модели ректор доминирует над всеми иными органами управления и самоуправления вузом, что создает возможности неограниченной манипуляции властными ресурсами вуза, монополизации власти. Использование данной модели должно опираться на проработанную и детальную правовую базу, создающую механизмы, исключающие монополизацию власти, сведения на нет роли органов самоуправления в вузе.
Организационная культура вузов, конфликтующая со стратегическими ориентирами высшей школы.
Сравнительная оценка имеющихся подходов к анализу эффективности управления образовательной структурой позволяет сделать вывод об отсутствии единой общепринятой методики в решении этих вопросов, что затрудняет выбор методов диагностического обследования.
По мнению автора, диагностика системы управления предполагает: выявление целей вуза и стратегий по их достижению; исследование существующих организационно-структурных отношений и связей, анализ процесса управления вуза и его информационного обеспечения; оценку механизма управления и методов воздействия; уровень централизации и направлений развития самостоятельности подразделений.
В соответствии с приведенным алгоритмом требуется проведение обязательной управленческой диагностики по основным составляющим системы управления вузом. Осуществление такого анализа является весьма проблематичным. Это можно объяснить тем, что процесс управления вузом является сложно формализуемым, достаточно трудно оценить эффективность системы управления образовательным учреждением с помощью количественных критериев.
Достаточно сложно получить и интересующую информацию у вузов. Они в этом плане являются достаточно закрытыми учреждениями и в большинстве случаев не имеют систематизированной информации.
Практически единственным эффективным методом исследования вузовских проблем является применение метода экспертных оценок путем интервьюирования различных представителей вуза.
В рамках проведенного социологического исследования опросу было подвергнуто 1 937 человек, в том числе:
- ректоров — 63;
- директоров филиалов вузов — 147;
- проректоров—113;
- декановфакультетов — 214;
- заведующих кафедрами — 243;
- преподавателей — 316;
- студентов — 654;
- выпускников—184.
Были сделаны следующие выводы. Сложившаяся в университетах система управлении не отвечает требованиям времени. Так считают 91 % опрошенных и при этом приводят различные примеры проявления такого несоответствия. К их числу относятся: негибкость организационной структуры и несовершенство институционального управления, непрофессионализм и недостаточная
культуру управления. С предложенным тезисом не согласны 9 % опрошенных.
Более половины участников опроса высказались за повышение профессионализма университетских управленцев навсехуровнях и за разделение академических (научная, учебная и воспитательная работа) и административных функций в структуре управления университетом. Около половины респондентов полагают, что система управления выиграет от децентрализации и усиления коллегиальности. Усиление единоначалия и централизации поддерживают менее четверти. Другие возможные решения видятся на пути совершенствования внутренней организации управления вузом либо связываются с определением и реализацией интересов университета в его внешних связях.
Из опрошенных 82 % с определенной степенью условности считают ученый совет представительным органом, а ректорат — исполнительным и, исходя из этого, указывают на необходимость разделения этих «двух властей» и установления права, не разрешающего одному лицу возглавлять эти органы управления.
Что же мешает вузам, по мнению участников опроса, активнее использовать имеющиеся возможности привлечения дополнительных внебюджетных средств и развивать собственную деятельность? Ответить на этот вопрос попытались лишь 80% респондентов. Более половины из них видят корень проблемы в неправильной кадровой политике, и в первую очередь в подборе и расстановке на ключевых административных должностях инициативных, предприимчивых, грамотных, профессионально работающих руководителей. Назывались и другие причины: отсутствие разделяемой в коллективе стратегии развития, излишняя централизация, консерватизм, косность и нерешительность в принятии решений, отсутствие четкого внутреннего регламента в организации этой работы, плохое знание рынка и неумение заниматься маркетингом.
Две трети опрошенных считают необходимым введение в верхнем эшелоне университетской администрации должности главного управляющего — профессионального менеджера, сосредоточенного исключительно на административной деятельности, подчиняющегося только университетским законам и гарантирующего их соблюдение. Оппоненты, возражающие против разделения административного и академического начал в управлении университетом, аргументируют свою позицию либо сомнениями в способностях такого рода руководителя понимать академические проблемы, либо убежденностью в ответственности ректора и проректоров за все про-
исходящее в вузе, либо считая более целесообразным совершенствовать управленческие навыки у руково -дителей академических подразделений.
Около 80 % респондентов согласились с тем, что в вузах отсутствует эффективный механизм управления ресурсами — штатами, контингентом обучающихся, информацией, имуществом. Еще 10 % считают, что механизм все-таки имеется, но требует серьезного усовершенствования и, самое главное, должны быть ясно определены цели управления, которым должен служить этот механизм.
По мнению 78% респондентов, главная проблема неэффективного управления ресурсами в университете — отсутствие действенного контроля за их использованием. Около 38 % участников видят причину в несоблюдении или отсутствии разумных нормативов распределения ресурсов в университете. Более половины опрошенных считают, что в университете отсутствует прозрачность решений при распределении ресурсов.
Дав общую оценку эффективности системы управления университета, важно определить, какие именно факторы, по мнению экспертов, снижают ее результативность, сдерживают принятие эффективных управленческих решений. Респондентам было предложено выделить три наиболее значимых, на их взгляд, фактора. Результаты ответов представлены в табл. 1.
Таблица 1
Факторы, сдерживающие принятие эффективных управленческих решений в вузе, % к числу опрошенных
Вариант ответа Должность
Проректор Декан и заместитель декана Заведующий кафедрой
Большое количество звеньев управления 80 70 82,9
Отсутствие полноценной информации о принимаемых решениях 20 50 25,8
Часто противоречивые распоряжения вышестоящих руководителей 60 70 88,6
Недостаток в методических и инструктивных материалах по существу принимаемого решения 20 8,6
Слабый контроль за исполнением решений 40 20 5,7
Недостаточная система санкций и мотивации за принимаемые решения 40 10 14,3
Неравномерность распределения заданий для нижестоящих подразделений 60 60 74,3
Основным сдерживающим фактором, влияющим на принятие результативных и эффективных управленческих решений, большинство опрошенных (свыше 80 %) считают часто противоречивые распоряжения руководства. Больше остальных респондентов (88,6 %) страдают от несогласованных действий руководства заведующие кафедрами. Это вполне объяснимо, так как они находятся внизу управленческой пирамиды. Но и 60% проректоров заметили, что противоречивость приказов и распоряжений снижает эффективность системы управления. Вторым по значимости сдерживающим фактором оказалось наличие большого числа звеньев в управлении. Отсюда и появляются слабая координация действий работников аппарата управления, их бюрократизация. Большинство респондентов (80% проректоров, 70% деканов и 82,9% заведующих кафедрами) согласились с тем, что большое количество звеньев в управлении сдерживает принятие эффективных решений. Независимо от стажа работы в вузе, мнения экспертов в данном случае практически не различаются.
В ходе исследования необходимо было узнать, какие именно причины, по мнению экспертов, приводят к снижению эффективности управления вузом (табл. 2).
Из предложенного перечня причин респонденты должны были выделить три наиболее значимые. Основные причины, по мнению 60 % проректоров, в отсутствии полноценного финансирования, слабом контроле за исполнением решений и несогласо-
Таблица 2
Причины снижения эффективности управления вузом, % к числу опрошенных
Должность
Вариант ответа Проректор Декан и заместитель декана Заведующий кафедрой
Отсутствие полноценно- 60 50 22,9
го финансирования
Невысокий уровень уп- 20 50 22,9
равленческих кадров
Недостаточная матери- 40 20 48,6
ально-техническая база
Отсутствие информа- 40 40 22,9
ционной сети, слабые
информационные связи
Отсутствие координации 20 60 74,3
в действиях руководства
Слабый контроль за ис- 60 40 28,6
полнением решении
Несогласованность 60 70 88,6
действий руководства с
нижестоящими подразде-
лениями
ванности действий руководства с нижестоящими руководителями. Деканы и заместители деканов среди главных причин называли несогласованность действий руководства с нижестоящими подразделениями (70 %). Этаже причина является основной, по мнению 88,6% заведующих кафедрами. На втором месте у деканов и заведующих кафедрами отсутствие координации в действиях руководства (60 и 74,3 % соответственно). Третьей по значимости причиной, приводящей к снижению эффективности системы управления, является, по мнению 50% деканов, отсутствие полноценного финансирования. По мнению 48,6% заведующих кафедрами, к неэффективному управлению приводит недостаточная материально-техническая база вуза. Практически полярно противоположные ответы были получены на вопрос об ответственности руководителей подразделений.
На высшем и среднем уровнях управления (ректорат, факультет) считают, что права и обязанности практически полностью совпадают, а работники низшего уровня констатируют, что, имея множество обязанностей, они ограничены в правах. Около 60 % опрошенных считают, что ответственность не соответствует имеющимся правам, 34,3% отмечают частичные недостатки в распределении прав и обязанностей. Это вызывает необходимость уточнения и пересмотра ряда должностных инструкций в связи с предстоящей реорганизацией системы управления университетом.
В связи с этим можно сделать вывод о необходимости определенной децентрализации управления вузом, учитывая при этом ее недостатки и возможные негативные последствия. Децентрализованная модель является более демократичной формой организации деятельности и позволяет достичь больших результатов в условиях инновационной экономики. Однако переход на эту модель должен сопровождаться формированием более высокой культуры организации деятельности на основе использования совершенных коммуникаций управления.
Российскую систему управления в сфере высшего образования можно отнести больше к централизованной модели, имеющей определенные ростки, которые формируют переходный процесс к децентрализованной форме. Для ускорения этого процесса необходимо формирование более совершенной системы управления на основе сетевых коммуникаций. Решение же проблем разделения обязанностей, соответствия полномочий и обязанностей сотрудников, стимулирования деятельности видятся в создании автоматизированной системы управления и контроллинга в вузе.
В настоящее время разработан программный продукт информационной системы «Электронный университет», который предусматривает возможность осуществления большей части деятельности вуза в электронном виде (см. рисунок). Это касается всех видов деятельности, включая управленческую, образовательную, научную, инновационную и т.д.
Структура информационной системы «Электронный университет»
Указанная информационная система предоставляет вузу возможности:
- осуществления управленческой и образовательной деятельности на более высоком организационном уровне, сочетая традиционную и электронную формы деятельности;
- осуществления внутреннего и внешнего электронного документооборота (в том числе и с грифом «конфиденциально») путем обмена электронными документами, подписанными электронной цифровой подписью и имеющими юридическую силу;
- шифрования передаваемой и хранимой информации с использованием средств криптографической защиты информации;
- проведения заседаний ученого совета, любых совещаний и конференций в электронном виде, а также принятия коллегиального решения, осуществляя процедуру голосования в режиме удаленного доступа с использованием электронной цифровой подписи;
- создания представительства в глобальном инновационно-образовательном портале в виде комплексного многофункционального инновационно-образовательного портала вуза, в рамках которого структурные подразделения будут иметь Web-пopтaлы с такими же функциональными возможностями, как и основной портал, а преподаватели и студенты — личные интерак-тивныeWeb-caйты (виртуальные кабинеты);
- создания единого информационного пространства вуза на основе интеграции информа-
Список литературы
ционной системы «Электронный университет» с имеющимися в вузе разработками и информационными ресурсами;
- использования для обсуждения различных проблем новой технологии проведения форумов, которая предусматривает однозначную идентификацию участников и подписание своего «выступления» личной электронной подписью;
- создания ИТ-технопарка и электронного бизнес-инкубатора;
- осуществления приема граждан по любым вопросам руководством вуза, преподавателями, студентами и другими зарегистрированными участниками системы с обеспечением конфиденциальности путем шифрования информации, а официальности — путем подписания электронной цифровой подписью;
- организации, по мере целесообразности, сдачи экзаменов или зачетов студентами в удаленном режиме с любого компьютера, в том числе не подключенного к сети, используя уникальный программный продукт, который позволяет исключить возможность подсказки, списывания, подмены студента и отказа студента от своих результатов;
- использования электронных имитационных тренажеров для получения студентами практических навыков;
- создания информационной инфраструктуры инновационной деятельности и т. д. Внедрение информационной системы «Электронный университет» предусматривает возможность создания единого информационно-коммуникационного пространства вуза, или, другими, словами единой сетевой среды сферы управления вузом. При этом в системе управления вузом будет осуществляться сетевое взаимодействие подразделений вуза и субъектов образовательной деятельности. Таким образом, информационная система предусматривает возможность создания более совершенной и эффективной системы управления вузом.
1. Волков А. Е., Кузьминов Я. И., Реморенко И. М., Рудник Б. Л., Фрумин И. Д., Якобсон Л. И. Российское образова-ние—2020: модель образованиядля инновационной экономики // Вопросы образования, 2008. № 1.
2. Итоги Лондонской конференции министров образования европейских стран // Вопросы образования, 2007. №2.
3. Козырева Е. Ю. Опыт формирования сетевых проектных команд на основе новой модели конкурсов в сфере образования // Вопросы образования, 2009. № 3.
4. Сухова Е.Е. Структурная трансформация высшего образования в Германии в контексте Болонского процесса // Вопросы образования, 2009. № 3.
5. Тенденции, формирующие систему образования: доклад Центра исследований и инноваций в области образования // Вопросы образования. 2009. № 3.
