Современные взгляды на «Кадровый резерв», актуальность его создания и совершенствования Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

РАЗДЕЛ III. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ: СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ

Л. В. Ивановская

СОВРЕМЕННЫЕ ВЗГЛЯДЫ НА «КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ», АКТУАЛЬНОСТЬ ЕГО СОЗДАНИЯ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ

MODERN VIEWS ON THE «PERSONNEL RESERVE», THE RELEVANCE OF ITS CREATION AND IMPROVEMENT OF

Аннотация: совершенствование работы с кадровым резервом является комплексной задачей, требующей от специалистов по кадрам и руководства компании постоянного внимания и значительных ресурсов. Опыт передовых организаций показывает, что они не жалеют времени и средств на оценку возможностей своих сотрудников. Благодаря этому они получают возможность обучать персонал своей компании для эффективного достижения поставленных перед ними целей и задач бизнеса. Такие предприятия, как правило, подготовлены к неожиданной потере ключевых сотрудников. При этом немаловажно, что компании, использующие передовой опыт, рассматривают подготовку кадрового резерва как постоянный процесс.

Ключевые слова: кадровый резерв, персонал, адаптация, деловая оценка, подготовка.

Abstract: improvement of work with personnel reserve is a complex task that requires from specialists on the staff and management of the company constant attention and significant resources. The experience of the leading organizations shows that they do not spare time and money on the assessment of the capabilities of its employees. Due to this they have the opportunity to train the staff of the company for the effective achievement of their objectives and tasks of the business. Such enterprises, as a rule, prepared for the unexpected loss of key employees. While it is important that companies using best practices, consider the preparation of a personnel reserve as a constant process of.

Keywords: talent pool, personnel, adaptation, business appraisal, training.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованием, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

В настоящее время большинство исследований в области методологии развития персонала направлено на разработку организационных форм обучения и выбор методов подготовки кадров управления. При этом недостаточно исследованы теоретические основы и подходы к управлению подготовкой собственных профессиональных менеджеров, их деловой карьерой, а также особенности формирования и практического применения механизмов управления преемственностью руководителей. В связи с тем, что цена ошибок, допущенных в процессе подготовки и принятия управленческих решений, все в большей степени зависит от уровня квалификации, компетентности, опыта, деловых качеств кадров профессиональных руководителей и специалистов управления, решение указанной проблемы приобретает особое значение.

© Л.В. Ивановская, 2012

Сегодня на рынке труда ощущается недостаток талантливых и высокопрофессиональных руководителей всех уровней управления. Это объясняется множеством причин: большая доля высококвалифицированных руководителей старшего возраста, переманивание компетентных сотрудников конкурентами, сложности при поиске и найме способных работников, а также отсутствие эффективных систем подготовки собственных руководителей. В условиях все более возрастающих ограничений со стороны рынка труда (ухудшение демографической ситуации, снижение качества подготовки дипломированных специалистов, дисбаланс качества готовых специалистов на рынке и их мотивационных ожиданий), на первый план работы с персоналом выходят вопросы формирования собственного управленческого резерва.

Наиболее оптимальным решением проблемы недостатка на рынке готовых управленцев является создание системы подготовки собственного кадрового резерва руководителей. Формирование собственной системы управления с подготовкой преемников требует разработки комплекса таких мероприятий, как определение идеологии, целей и задач системы, создание нормативной документации, внедрение основных и вспомогательных бизнес-процессов, развитие информационного и регламентного сопровождения.

Ученые и практики в области управления персоналом разработали структурированную идеологию управления кадровым резервом, тесно увязывая управление преемственностью руководителей со стратегией развития кадрового потенциала предприятий и организаций. Кадровый резерв для замещения вакантных должностей создается для искусственного «выращивания» руководителей и обеспечения естественного процесса их движения по ступенькам карьерной лестницы. При этом предлагается решение следующих задач: выявление и изучение сотрудников для занятия управленческих должностей; подготовка и воспитание руководителей; обеспечение планомерного замещения вакансий, непрерывности руководства; минимизация элементов случайности в кадровой работе.

Зарубежные авторы, как правило, рассматривают процесс организации кадрового резерва через управление карьерой. Так, например, М. Армстронг [1] определяет, что преемственность руководства осуществляется для того, чтобы «гарантировать, что у организации есть менеджеры, которые ей необходимы для удовлетворения ее будущих потребностей».

Анализ опыта управления преемственностью позволил выделить следующие цели в порядке приоритетности [4]:

1. Наличие кадрового резерва руководителей в компании - цель начального этапа развития системы управления кадровым резервом. Данная цель является актуальной, когда в организации в принципе не ведется работа по формированию и подготовке собственного управленческого персонала, и вопрос о кандидате на вакансию руководителя возникает в момент ее образования.

2. Наличие качественного кадрового резерва руководителей. Многие современные организации в вопросах определения стратегии «подготовки или покупки управленческих кадров» идут по пути создания собственного кадрового резерва. Однако, зачастую реальная ситуация такова, что служба персонала просто следует модной тенденции, то есть кадровый резерв существует, но декларативно, а его качественный состав и система влияния на улучшение качественного состава несовершенна.

3. Обеспечение назначения на руководящие должности именно резервистов. Данная цель актуальна, когда предыдущие цели достигнуты. Это проявляется в том, что кадровый резерв в компании есть, в его состав включены высокопотенциальные работники, существуют прогрессивные программы подготовки резервистов, но при

освобождении вакансии руководителя происходит назначение человека не из состава кадрового резерва на эту должность или не из состава кадрового резерва вообще.

4. Управление адаптацией вновь назначенных руководителей до окончания адаптационного периода. Анализ современных теоретических разработок в области управления кадровым резервом позволил сделать вывод о том, что многие теоретики и практики считают назначение резервиста на руководящую должность окончанием работы с кадровым резервом. На наш взгляд, необходимо сопровождение резервиста до окончания этапа адаптации вновь назначенного руководителя. Повышение эффективности работы нового руководителя и, как следствие, его трудового коллектива, сокращение периода вхождения в должность будет достигаться за счет качественного проведения адаптации, что обуславливает актуальность данной цели.

Несмотря на достаточную проработанность методологии управления преемственностью, кадровым резервом руководителей в современной литературе по управлению персоналом, а также значительное количество примеров управления кадровым резервом руководителей, реализованных в практической работе служб персонала различных предприятий, анализ данного направления работы выявил нечеткое определение основной цели этой деятельности. В этой связи необходимо отметить, что определение цели управления кадровым резервом руководителей производится с учетом актуальности цели данной деятельности для текущего этапа развития системы управления преемственностью руководства организации. Причем конечной целью всей работы с резервом руководителей является стабильная работа трудового коллектива с последующим улучшением технико-экономических показателей и социально-психологического климата при кадровых перестановках в руководстве как отдельного структурного подразделения, так и всего предприятия в целом.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовке, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах:

• актуальность резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной;

• соответствие кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности;

• перспективность кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен

отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д. [3].

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

1. оценка кандидатов;

2. сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

3. сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Стоит отметить, что организация процесса формирования резерва кадров и совершенствование принципов работы с ним не предполагает наличие одного утвержденного универсального образца. Каждая компания разрабатывает собственный план в соответствии со своей спецификой. Осуществляют этот процесс, как правило, сотрудники отдела по работе с персоналом под началом руководителя (или ключевых руководителей) компании. При этом очень важно, чтобы их усилия были скоординированы.

При формировании резерва необходимо точно знать квалификационные требования, предъявляемые к той должности, на которую зачисляется в резерв специалист, учитывать, какие специальные знания и опыт необходимы в каждом конкретном случае для обеспечения высокопрофессионального руководства. Ежегодно в декабре руководитель кадровой службы организации проводит подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем составляется предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список обсуждается на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждается руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров во всех организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом. Эти комиссии должны способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств работников, зачисляемых в резерв. Состав комиссии определяется и утверждается руководителем организации.

В ее состав включаются:

• руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), как председатель комиссии он отвечает за организацию работы с резервом;

• руководитель кадровой службы, как секретарь комиссии он ведет делопроизводство, осуществляет контроль порядка и организации работы с резервом;

• председатель профсоюзной организации;

• представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профессиональной деятельности.

Комиссия по работе с резервом регулярно проводит свои заседания, но не реже чем два раза в год. На ее заседаниях рассматриваются следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений.

В процессе формирования резерва следует определить:

1. кого можно и необходимо включить в списки кандидатов в резерв;

2. кто из включенных в списки кандидатов в резерв должен пройти обучение;

3. какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Для формирования списка резерва используются следующие методы: • анализ документальных данных - отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов; интервью (беседа) по специально составленному плану или вопроснику либо без определенного плана для выявления интересующих сведений (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.); наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д.);

оценка результатов трудовой деятельности - производительности труда, качества выполняемой работы и т.п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

метод заданной группировки работников - сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди. Этот метод предполагает формирование трех видов информационных массивов профессиограмм: всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов. При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы,

как:

требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на резервируемую должность;

предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности; результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на резервируемую должность; выводы и рекомендации последней аттестации;

мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

результаты оценки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками). При формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету, являются:

мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.; личностные качества и потенциальные возможности - высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность,

авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т. д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

4. оценка кандидатов;

5. сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для резервируемой должности;

6. сравнение кандидатов на одну должность и выбор более соответствующего для работы в резервируемой должности.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

Литература

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: Пер. с англ. 8-е изд-е / Под ред. С.К. Мордовина. - СПб, 2004.

2. Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л., Управление персоналом: Учебник для вузов -2-е изд., перераб. и доп. - М, 2002.

3. Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо. Управление персоналом: Пер. с англ. / Под ред. И.В. Андреевой, С.В. Кошелевой. - СПб, 2004.

4. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие. 4-е изд. - М., 2002.

Е.В. Каштанова

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ КАРЬЕРНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО ОБУЧЕНИЯ

ASSESSMENT OF THE EFFECTIVENESS OF CAREER-ORIENTED TRAINING

Аннотация: в статье рассматриваются различные методы измерения результативности краткосрочного и долгосрочного карьерно-ориентированного обучения. Обосновано использование оценки, базирующейся на информации, касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и непосредственного руководителя. По окончании долгосрочного обучения обязательно оценивается эффективность, результативность деятельности сотрудника, посещавшего семинары, курсы или тренинги.

Ключевые слова: персонал, обучение, карьера, квалификация, развитие.

Abstract: the article discusses various methods of measurement of performance of short-term and long-term career-oriented education. Justified use of evaluation, based on information related to the acquired knowledge and skills, the practical value of the given action, received from the employee, trained, and the immediate supervisor. At the end of a long-term training needed is estimated efficiency, efficiency of activity of the employee, who used to visit seminars, courses or trainings.

Keywords: personnel, training, career, qualification, development.

Сложно переоценить значение обучения персонала в современных организациях. Стремительность изменений на рынке предъявляет новые требования; развитие персонала является инструментом сохранения конкурентоспособности

© Е.В. Каштанова, 2012