CC BY
881
УДК 316
Рыбаченко Марина Владимировна Marina Rybachenko
ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ОРГАНАХ МЕСТНОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ
PROCESS OF PERSONNEL RESERVE FORMATION IN LOCAL GOVERNMENT
Рассмотрены проблемы, возникающие в процессе формирования кадрового резерва в органах местного самоуправления. Проанализированы конкретные цели работы с кадрами для организации эффективного использования кадрового резерва органов местного самоуправления. Автор также приводит ряд преимуществ, которые получает орган муниципальной власти в ходе формирования кадрового резерва. Выявлены и обоснованы наиболее проблемные вопросы при изучении особенностей работы с кадровым резервом в органах местного самоуправления. На основе анализа процесса формирования кадрового резерва органа местного самоуправления автором предложены основные направления по совершенствованию механизма формирования кадрового резерва в органах муниципальной власти
Ключевые слова: кадровый резерв, кадровая технология, орган местного самоуправления, кадровое обеспечение, профессиональный уровень, профессиональная квалификация, текущая и перспективная потребность в кадрах, эффективность управления
This article discusses the problems that arise in the process of reserve personnel in local government. The specific objectives of personnel are analyzed for effective use of personnel reserve of the local government. The author also cites a number of benefits that accrue to the municipal government authority in the formation of personnel reserve. The most problematic issues are established and developed in the study of features of work with personnel reserve in local government. On the basis of these issues analysis and the process of personnel reserve formation of the local government the author offers major opportunities to improve the mechanism of personnel reserve formation in the municipal authorities
Key words: personnel reserve, human resources technology, local authority, personnel maintenance, professional level, professional qualif ications, current and prospective staffing requirements, management efficiency
Кадровый резерв как одна из важнейших технологий кадровой работы должен обеспечивать непрерывный процесс снабжения органа власти квалифицированными специалистами. Кадровый резерв помогает минимизировать временные и другие затраты на поиск новых сотрудников. Однако в процессе формирования кадрового резерва органа местного самоуправления могут возникать проблемы, препятствую-
щие эффективному ходу реализации, подготовки и развития резерва кадров органа местного самоуправления. Эти преграды могут помешать в правильном выявлении и привлечении способных граждан, их отборе, работе с ними.
Одной из ключевых проблем, которую можно обозначить при реализации технологии кадрового резерва — это нежелание руководства заниматься формированием ре-
ss
зерва кадров. Связано это может с различными причинами, например, с нехваткой времени. Или же бывают ситуации, когда руководители структурных подразделений органа власти не всегда активно принимают участие в процессе подбора и оценки специалистов, считая, что их самих же могут «подсидеть» перспективные кадры организации.
Бывают ситуации, когда кадровый резерв существует только на бумаге. Люди в этом списке могут находиться годами, и когда сотрудник сможет получить новую позицию, неизвестно.
Такая ситуация демотивирует всю работу, связанную с кадровым резервом. Чтобы этого избежать, необходимо планировать профессиональный и карьерный рост сотрудника, связывать результаты обучения и стажировок с системой мотивации персонала в организации [10].
Наличие кадрового резерва в организации должно максимально удовлетворять ее потребности в замещении должностных позиций менеджеров различного уровня.
В деятельности различных организаций, в том числе в органах муниципальной власти, так происходит далеко не всегда. Можно сказать, что независимо от организационно-правовой формы той или иной организации на начальном этапе работы кадровые службы сталкиваются с аналогичными проблемами:
— замещение руководящих должностей осуществляется недостаточно оперативно, внутренние источники задействованы менее чем на 50 %, процесс адаптации специалистов, принятых «со стороны», занимает продолжительное время, что приводит к некоторому снижению эффективности работы организации;
— работа с кадровым резервом носит бессистемный характер, списки резерва составляются формально;
— имеет место некоторая текучесть кадров руководителей и специалистов, одной из причин которой можно назвать невозможность карьерного роста внутри организации.
При изучении особенностей работы с кадровым резервом в органах местного са-
моуправления наиболее проблемными вопросами можно назвать следующие:
1) кадровая служба, руководители структурных подразделений, а также районная комиссия по формированию и подготовке резерва обладают недостаточными методическими рекомендациями по проведению работы с кадровым резервом. Это во многом объясняется тем, что нет четких правовых критериев и методических указаний, определяющих методы работы, технологию создания и использования кадрового резерва;
2) профессиональная неподготовленность работников кадровых служб к эффективной реализации рассматриваемой кадровой технологии. Это объясняется тем, что ранее работа кадровых служб в большинстве случаев сводилась к кадровому делопроизводству, решению отдельных задач в области трудового права, организации обучения муниципальных служащих;
3) отсутствие заинтересованности граждан и муниципальных служащих в работе резерва кадров. Среди основных причин можно выделить:
— недостаточность информации: работники кадровых служб муниципальных образований порой сами не могут объяснить, для чего нужен резерв, как с ним работать при отсутствии нормативного регулирования и финансирования. Работа с кадровым резервом рассматривается как дополнительная обязанность, местные средства массовой информации недостаточно широко информируют население о кадровом резерве;
— нет системы развития и самореализации лиц, состоящих в резерве муниципального образования;
4) нехватка средств местного бюджета для направления резервистов на повышение квалификации или переподготовку [8].
Тем не менее, именно кадровый резерв имеет множество преимуществ:
— во-первых, экономия времени на поиск кадров. Например, в органе управления открывается вакансия, которую нужно срочно заполнить, то при наличии кадрового резерва проблема решается автоматичес-
ки. Если администрация планирует через некоторое время расширить штат, то готовиться к этому нужно заранее;
— во-вторых, своевременная подготовка сотрудника к переходу на новую должность;
— в-третьих, мотивация сотрудников. Если подчиненный знает, что его готовят к повышению, он уверен в своем будущем в организации и станет прилагать гораздо больше усилий к работе и повышению своей квалификации [7].
Основные направления совершенствования работы с кадровым резервом должны преследовать две основные цели:
— формирование заинтересованности у работников органа местного самоуправления в профессиональном развитии;
— предоставление необходимых инструментов для начала управления собственным профессиональным ростом.
В наше время достаточно сложно подобрать хорошего специалиста, который мог бы эффективно справляться с задачами, стоящими перед организацией, и поэтому формирование кадрового резерва помогает существенно облегчить данную задачу. Должны быть четко сформированы конкретные цели работы с кадрами для организации эффективного использования кадрового резерва органа местного самоуправления. Вот некоторые из них:
— постоянное пополнение кадров. Количество сотрудников, включенных в резерв, должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом. Критерием для оценки данного этапа может стать процент сотрудников, включенных в кадровый резерв. Как показал анализ проблем, возникающих в процессе организации работы с резервом, «засижи-вание» способных и обладающих огромным потенциалом граждан в кадровом резерве негативно сказывается на представлении резервиста о значении резерва для организации;
— мотивация карьерного роста работников; 100 % участников кадрового резерва должны иметь индивидуальные планы развития;
— своевременное замещение вакансий по должностям руководителей. Процент назначения сотрудников из числа кадрового резерва должен быть не ниже 80 %;
— повышение профессионального уровня и профессиональной квалификации наиболее перспективных сотрудников. Для достижения этой цели необходимо, чтобы 100 % участников кадрового резерва были охвачены программой развития. Лица, вошедшие в резерв, должны проходить стажировки в органе местного самоуправления не реже чем один раз в полгода [12].
На основе анализа процесса формирования кадрового резерва органа местного самоуправления, а также выявленных проблем в ходе теоретического и практического изучения кадрового резерва как одной из технологий кадровой работы нами предложены основные направления по совершенствованию механизма формирования кадрового резерва в органе муниципальной власти:
1) необходимо ориентироваться на обучение кадровой службы, а также руководителей структурных подразделений по вопросам формирования и подготовки кадрового резерва. Должны быть организованы целенаправленные мероприятия по обучению работников кадровых служб современным кадровым технологиям (формирование кадрового резерва, проведение конкурсов, аттестаций и квалификационных экзаменов);
2) отсутствие необходимых методических рекомендаций по вопросам работы с кадровым резервом является наиболее проблемным в кадровой работе. Имеющаяся нормативно-правовая база раскрывает цели, задачи и принципы кадрового резерва, условия, этапы, источники, процедуры отбора, формы и методы его формирования и т.д., но не дает четких правовых ориентиров и методических указаний по некоторым аспектам подготовки и работы с кадровым резервом. Данные аспекты можно выделить как основные содержательные направления по вопросам организации кадрового резерва:
— определение текущей и перспективной потребности в кадровом резерве;
— поиск кандидатов в кадровый резерв;
— организация подготовки резерва;
— оценка подготовленности кадрового резерва и назначение лиц, состоящих в нем, для замещения должностей муниципальной службы в порядке должностного роста и т.д.;
3) практическая подготовка резервистов не должна быть просто формальной процедурой. Необходимо выстроить систему приобретения специалистами, находящимися в кадровом резерве, практического опыта работы по резервируемой должности. Теоретическая подготовка играет значительную роль в приобретении работниками необходимых дополнительных знаний, тем не менее следует помнить о применении данных знаний на практике, в процессе работы. Руководители структурных подразделений органа управления совместно с кадровой службой должны идти навстречу резервистам в приобретении ими практического опыта. Зачастую во время стажировки и практики сотрудники получают бесценный набор навыков и умений по предполагаемой должности, что дает им возможность почувствовать свою значимость в ходе выполнения должностных обязанностей.
Индивидуальные планы подготовки резервистов должны включать систему мероприятий, направленных на закрепление теоретических знаний в практической деятельности. Например:
— перевод специалиста, состоящего в кадровом резерве, на другие вакантные должности с целью приобретения им необходимых навыков и знаний;
— исполнение обязанностей вышестоящего руководителя в период его отсутствия с целью получения опыта руководящей работы, приобретения организаторских навыков;
— стажировка на вышестоящей должности муниципальной службы;
— проверка исполнения отдельных поручений, решений по той должности, на которую готовится резервист;
— участие в подготовке проектов решений, протоколов совещаний, публичных слушаний, заседаний и т.д.
После прохождения этапа практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, специалист должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности муниципальной службы [1, 2].
В любой системе должна быть обратная связь. В данном случае выступает мониторинг и оценка эффективности работы с кадровым резервом.
Таким образом, проблемы, существующие в органах местного самоуправления по вопросам формирования кадрового резерва, связаны в основном с недостаточной освещенностью и пониманием целей данной процедуры как самих представителей органа власти, так и населения муниципального образования. Это объяснимо, так как процесс создания резерва кадров в органе местного самоуправления является процедурой недостаточно изученной применительно к новым условиям хозяйствования, ее решение не обеспечено необходимыми, отвечающими современным требованиям нормативно-методическими и аналитическими материалами.
Недостаточная изученность данного вопроса приводит к тому, что потребности организации в кадрах полностью не удовлетворяются, что, соответственно, снижает эффективность работы. Зачастую руководство недооценивает необходимость достижения поставленных целей в работе с резервом кадров.
Чтобы процесс формирования кадрового резерва был эффективным, необходимо сделать его системным. Поэтому целесообразно отметить ряд специальных мероприятий по совершенствованию работы с кадровым резервом, которые могли бы улучшить функционирование системы работы с кадрами органа местного самоуправления. Работа с кадровым резервом должна стать четко отлаженным, последовательным и систематическим процессом.
Литература_
1. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Технологии. М.: ЮНИТИ, 2005. 192 с.
2. Бадаева С. Формирование кадрового резерва. Государственное управление. № 3. 2005. 97 с.
3. Бардакова С.М. Оценка эффективности деятельности органов местного самоуправления / / Известия Иркутской государственной экономической академии. 2012, Вып. № 3. 2011.
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. М.: ЮристЪ, 2001. 470 с.
5. Гордеева Т.Н. Сбор информации в муниципальном образовании: методологические особенности конструирования анкеты / / Вестник ЗабГУ. 2012. Вып. № 05( 84). C. 86-92.
6. Григорин А.Г. Формирование современного механизма управления персоналом. М.: Дело, 2006. 643 с.
7. Зайцева Т. В. Управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2011. 336 с.
8. Зыкова А.А. Формирование кадрового резерва и работа с ним: справочник по управлению персоналом. 2008. № 8. С.31-37.
9. Игнатов В.Г. Кадровое обеспечение государственной службы. М.: МарТ; Ростов-н/Д: МарТ, 2005. 364 с.
10. Лановенко Е.А. Работа с кадровым резервом. М.: Дело, 2006. 250 с.
11. Новокрещенов А.В. Кадровый состав местных органов власти: отбор кандидатов и их мотивация поступления на муниципальную службу. М.: Социологическое исследование, 2008. С. 62-65.
12. Саакян А.К. Управление персоналом в организации. СПб.: Питер, 2009. 176 с.
13. Скопина И.В. Методика оценки эффективности управления карьерой менеджеров. Управление экономическими системами. Киров: Международный центр научно-исследовательских проектов, 2011. № 2 (14). С. 41.
Коротко об авторе _
Рыбаченко М.В., аспирант, Забайкальский государственный университет, г. Чита, Россия
Научные интересы: государственное и муниципальное управление
_References
1. Arseniev Y.N. Upravlenie personalom. Tech-nologii. (Human resources management. Technologies). M.: Yunity, 2005. 192 p.
2. Badaeva S. Formirovanie kadrovogo rezerva. Gosudarstvennoe upravlenie (Formation of personnel reserve. Government. / no 3. 2005. 97 p.
3. Bardakova S.M. Izvestiya Irkutskoy Gosu-darstvennoy Ekonomicheskoy Akademii ( Irkutsk State Academy of Economics News/ Irkutsk, 2011. Vol. № 3. 2011.
4. Vesnin V.R. Prakticheskiy menedzhmentper-sonala (Practical management of personnel). M.: Jurist, 2001. 470 p.
5. Gordeeva T.N. Vestn. Zab. Gos. Univ. (Transbaikal State University Journal). Chita: ZabGU, 2012. Vol. № 05(84). P. 86-92.
6. Grigorin A.G. Formirovanie sovremennogo mehanizma upravleniya personalom (Formation of the modern human resources management mechanism). M.: Delo, 2006. 643 p.
7. Zaytseva T.V. Upravlenie personalom (Human resources management). M.: Infra-M, 2011. 336 p.
8. Zykova A.A. Formirovanie kadrovogo rezerva i rabota s nim. Spravochnik po upravleniyu personalom (Formation of personnel reserve and work with it: Guide to human resources management). 2008. no 8. P. 31-37.
9. Ignatov V.G. Kadrovoe obespecheniegosudarst-vennoy sluzhby (Personnel maintenance of public service). Moscow: MarT; Rostov n/D: MarT, 2005. 364 p.
10. Lanovenko E.A. Rabota s kadrovym rezer-vom (Working with personnel reserve). Moscow: Delo, 2006. 250 p.
11. Novokreshhenov A.V. Kadrovy sostav mest-nyh organov vlasti: otbor kandidatov i ih motivatsiya postupleniya na munitsipalnuyu sluzhbu (Staff of local authorities: selection of candidates and their motivation for revenues to municipal service). Moscow: Sotsi-ologicheskoe issledovanie (Sociological research), 2008. 62-65 p.
12. Saakyan A.K. Upravlenie personalom v or-ganizatsii (Personnel management in organization). SPb: Piter, 2009. 176 p.
13. Skopina I.V. Metodika otsenki effektivnosti upravleniya karieroy menedzherov. Upravlenie eko-nomicheskimi sistemami (Methods of assessing the effectiveness of career management managers. Management of economic systems). Kirov: International Centre for research projects, 2011. no 2 (14). P. 41.
_ Briefly about the author
М. Rybachenko, postgraduate, Transbaikal State University, Chita, Russia
Scientific interests: state and municipal management
