CC BY
436
Научные сообщения
Современные служебные конфликты: социально-психологический аспект
Т.Н. Лобанова
Ответственность государственных служащих высока, и поэтому конфликты между ними резко снижают уровень управленческой деятельности. Для создания надлежащей служебной среды и предотвращения конфликтов каждый при вступлении в должность должен знать и полностью освоить свой статус. Напомним, что этому посвящены Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации», Федеральный закон «О противодействии коррупции», а также Положение об органах исполнительной власти и их структурных подразделениях, наконец, служебные контракты. Особо отметим Указ Президента РФ от 12 августа 2002 г. «Об утверждении общих принципов служебного поведения государственных служащих»1. Нормы указанных актов, с одной стороны, дают ориентиры деятельности служащих, с другой — содержат требования к их действиям.
Но всегда ли эти нормы деятельности осуществляются? В чем причины их нарушения и что порождает служебные конфликты? Эти вопросы часто возникают уже после произошедших инцидентов, когда приняты соответствующие управленческие решения, высказаны не совсем приятные слова, сделаны перестановки или произведена реорганизация. Проблема предотвращения служебных конфликтов, создание профилактических мер для исключения подобных ситуаций безусловно очень значима и актуальна для госслужащих, поскольку снижает риски неэффективной работы, бесполезных затрат рабочего времени, да и психологического здоровья сотрудников.
По определению, конфликт — это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между участниками2. Фокусом нашего рассмотрения являются организационные конфликты, или конфликты в организациях (еще их называют служебными конфликтами). Конфликты в организациях — это противоречия, возникающие в служебных отношениях и условиях, связанных с их обеспечением. Организационные конфликты в свою очередь могут быть иерархическими, межфункциональными, линейно-штабными и формально-неформальными.
Иерархические конфликты характерны для организационных структур с многоуровневым управлением. Межфункциональные конфликты преимущес-
1 Указ Президента РФ от 12 августа 2002 г. «Об утверждении общих принципов служебного поведения государственных служащих» (в ред. от 20 марта 2007 г.).
2 Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. Изд-во Мастерство, 2002. Гл. 11.
твенно возникают между сотрудниками разных функциональных подразделений. Линейно-штабные конфликты обычно возникают из-за несовершенной структуры управления или из-за того, что руководством недостаточно четко определен порядок взаимодействия между линейными и функциональными подразделениями. Формально-неформальные конфликты характерны для таких служебных отношений, где присутствуют родственные или дружеские связи.
Выделяют три сферы деятельности, в которых могут происходить трудовые конфликты.
1. Сфера условий труда: режим труда, обеспечение безопасности и комфорта рабочего места, трудовые нормы и т. д.
2. Сфера закрепленных и принятых организационных и трудовых договоренностей.
3. Сфера распределения ресурсов, или обеспечения материальным вознаграждением за труд.
Любая из этих сфер может стать предметом конфликта в организации.
Существует большое число возможных причин возникновения организационных конфликтов. Внешними причинными факторами могут быть общий рост безработицы, снижение ценности труда, жизненного уровня населения, отсутствие регуляции условий труда. В качестве внутренних факторов, порождающих конфликтные ситуации, можно представить длинный перечень причин, часто весьма разрозненных и обусловленных конкретикой организации. При анализе детерминирующих факторов возникает ряд вопросов, связанных с тем, какой из них признать определяющим, какова взаимосвязь причин, в чем, собственно говоря, заключается проблема, лежащая в основе современного служебного конфликта.
В результате проведенного нами исследования современных организаций (2005-2011) были выделены для рассмотрения три главных фактора, порождающих современные служебные конфликты: информационные потоки, структура организации и корпоративная культура. Отбор факторов проводился в 23-х компаниях (11 из которых были коммерческими структурами, а 12 — государственными предприятиями) методом экспертного анализа по трем критериям: объективность-субективность причин, степень интенсивности конфликта, потенциал разрешения конфликта.
Начнем расмотрение факторов с информационных потоков. В небольших учреждениях и предприятиях акцент делается на важности исключительно внешних коммуникаций. Эти сведения составляют основу решений, влияющих на деятельность, качество работы и на другие факторы. В крупных организациях и институтах приоритетной является проблема внутренних потоков информации. Мгновенное поглощение полученной информации и немедленная реакция на нее здесь невозможны. Это порождает некоторую неопределенность информационного поля, задержку в принятии решений и, как следствие, — конфликтные ситуации.
Если бы можно было продемонстрировать пленку, которая дает «информационную» плотность во времени, она показала бы области высокой концентрации, где активность информационных процессов значительна, или области низкой концентрации, где активность отсутствует вообще. Это говорит о том,
что люди имеют внутреннее побуждение скрывать определенную информацию. Нехватка информации — вторая причина порождения конфликтов.
В качестве третьей причины отметим слабую структурированность информации. Дублирование, частичное совпадение, смесь второстепенного и важного, различные сроки и скорость поступления информации, недовольство в связи с ее отсутствием приводят к высоким издержкам и принятию плохих решений. Новые виды технологий, такие как электронная почта, базы данных и др., не помогают решать проблемы структурирования информации, а зачастую усиливают хаотичный поток.
Очевидно, что сам процесс передачи информации вниз через организационные уровни требует много времени, влечет риски неисполнения решений, а отсюда и конфликты. Задержки по времени бывают настолько существенными, что отдельные руководители предпочитают сами контролировать этот процесс. Обычно они созывают разные совещания, проводят встречи, где объясняют причины принятия решений всем тем, на кого это влияет, — не для того, чтобы получить их одобрение, а чтобы улучшить качество их действий и предотвратить риски неисполнения. В некоторых организациях хорошей основой для предотвращения конфликтных коммуникаций является работа Служб персонала, которые также собирают и анализируют информацию от низовых руководителей, передавая ее тем, кто принимает решения в рамках своей компетенции.
Еще один существенный фактор, порождающий конфликты, может быть заложен в самой структуре организации. Здесь важным условием является правильное определение и распределение функций между служащими. Если этого нет, то неизбежны дублирование в работе, споры о компетенции, ухудшение или разрыв отношений там, где нужны совместные действия. Подразделения или отдельные руководители, находящиеся в состоянии конфликта, могут не только способствовать разрыву взаимосвязей внутри организации, но и использовать коммуникационные сети для достижения собственных целей в борьбе с другими отделами или руководителями. Например если в учреждении есть два отдела, выполняющие похожие функции, и не предусмотрено разделение ресурсов, то между отделами возникает конфликт, каждый из участников которого использует коммуникационные каналы организации для принижения роли другого и возвышения собственной.
На уровень конфликтности в организациях сильное влияние оказывают и особенности организационной (корпоративной) культуры. Так, для анализа конфликтности многие исследователи используют параметры из типологии организационной культуры голландского ученого Г. Хофстеда: мужественность — женственность; коллективизм — индивидуализм; зона (дистанция) власти; снижение (устранение) неопределенности3.
Возьмем такой параметр, как «мужественность - женственность». Применительно к организации мужская роль — «жизнь для работы», т. е. ориентация на достижение цели, а женская роль — «ради жизни» — ориентация на выполнение задания. От типа организационной культуры зависит и способ решения конфликта: в нашем исследовании в «мужских» организациях (преимущест-
3 Латова Н.В. Этнометрические измерения: теория и практика. Социология: 4 М. 2003. № 17. С. 142-166.
венно это были коммерческие структуры) конфликт носил характер открытого и жесткого противостояния и обычно доводился до логического конца. В «женских» организациях конфликт чаще имел скрытый характер, и регулирование отношений достигалось с помощью индивидуальных «кулуарных» переговоров. В числе таких организаций было много государственных учреждений.
Важно учитывать параметр «коллективизм - индивидуализм». Коллективистская культура в государственной организации предполагает принятие решений на основе межличностных отношений, а индивидуалистская культура бизнес-структур опирается на формальные деловые принципы, что снижает уровень конфликтности.
Высокий индекс параметра «дистанция власти» означает признание того, что иерархия — это «природное» неравенство, что приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу. В общем — узнаваемая картина в государственных учреждениях. Но при низком индексе «дистанции власти» потенциал конфликтности также повышен.
В организациях с высоким индексом признака «избегание неопределенности» руководители заняты частными вопросами и деталями, они не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. Поэтому уровень конфликтности в таких организациях снижается.
Конечно, организационная культура включает в себя и другие параметры: правила и нормы поведения, индивидуальные интересы, стиль руководства, показатели удовлетворенности работой, уровень взаимного сотрудничества, идентификацию работников с организацией и др.4 Но все это требует отдельного рассмотрения и измерения.
Приведем результаты авторских исследований.
В одном из министерств была исследована взаимосвязь между параметрами организационной культуры и уровнем конфликтности. Был проведен анкетный опрос соответствующей выборки респондентов (мужчин и женщин, руководителей и сотрудников). Исследование показало: уровень информированности внутри учреждения считают вполне достаточным 44% опрошенных, 15% считают, что информации недостает и ее негде взять. Вопросам, связанным с внутриминистерской работой, уделяется в десять раз больше времени и внимания при беседах с руководителями, чем вопросам, связанным с интересами работника, например с развитием карьеры, личными планами, социальной поддержкой и др.
Почти пятая часть опрошенных ответила, что работа им не нравится, что свидетельствует о неправильном выборе самой работы, о неэффективной организации труда на рабочем месте либо о неверном процессе подбора персонала.
Последним фактором, определяющим состояние организационной культуры в министерстве, явилась нелояльность работников к учреждению. Так, только 12% опрошенных считают, что министерство стремится создать высокое качество жизни для работника, и всего 18% ощущают постоянное внимание к себе и заботу со стороны руководства.
4 Светлов В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. СПб.: Питер, 2005. 540 с.
Проведенное исследование позволило сделать вывод, что организационная культура в данном государственном учреждении еще очень несовершенна и потенциально несет в себе конфликтность коммуникаций.
Что было рекомендовано по результатам данного исследования?
Первым шагом на пути к созданию новой организационной культуры является разработка и усвоение «официальной философии». Всем, конечно, понятно, чем занимается учреждение, но для подкрепления определенного организационного поведения государственных служащих полезно разработать вариант специального документа, содержащего всю концепцию существования и развития министерства. Такой документ должен поступить во все подразделения и стать доступным каждому. В «пустых» коридорах было рекомендовано вывешивать информацию, пропагандирующую организационную культуру учреждения.
Решающая роль при внедрении новой организационной культуры отводится службе управления персоналом. Полезно создать усиленную и централизованную службу, куда наряду с обычным отделом кадров входят отдел развития человеческого потенциала и отдел корпоративной культуры.
Приведем пример организации (назовем ее Агентство), в которой автором проводилось исследование взаимосвязи организационной культуры и уровня конфликтности. Анализ организационной культуры здесь проводился на основе методики К. Камерона и Р. Куинна5. Агентство немного тяготело к «клановому» типу организационной культуры и было очень дружественным местом работы для сотрудников. Директор Агентства воспринимался не как суровый руководитель, а скорее как наставник, советчик, готовый всегда подсказать, что и как надо делать. Организация держалась вместе благодаря преданности сотрудников, их участию в принятии решений и высокому уровню морали. В организационной культуре превалировало поощрение личной инициативы, свободы и творчества, однако совершенно не делался акцент на структуре и формализации процедур, без которых просто невозможно контролировать расширяющиеся сферы ответственности. Исследование выявило потенциальный риск, присущий данному типу организационной культуры, при переориентации Агентства с функционирования на развитие. Данный процесс способен привести организацию к кризису, поскольку при увеличении нагрузки у сотрудников будет возникать ощущение, будто теряется столь важный дух дружеских отношений. Это может порождать конфликтные отношения, поэтому было рекомендовано усилить сильные стороны корпоративной культуры и ослабить ее «минусы».
По результатам исследования такие элементы культуры организации, как межличностная кооперация и эффективность делового общения, получили очень высокие баллы. Поэтому их необходимо поддерживать на существующем (высоком) уровне. Для этого было рекомендовано несколько раз в году проводить семинары, посвященные навыкам делового общения и межличностным коммуникациям.
По данным исследования организационной культуры оказалось, что руководство Агентства практически не обращает внимания ни на развитие карьеры,
5 Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. СПб: Питер, 2001. 320 с.
ни на прослеживание взаимосвязи вознаграждения с достижениями. А это указывает на то, что фактически не работает система мотивации. Если в организации будут хорошо знать и понимать, что движет сотрудниками, что побуждает их к деятельности и к чему они стремятся, выполняя свою работу, можно будет разработать систему отбора и набора персонала, систему мотивации и стимулирования сотрудников, а также создать в Агентстве необходимые условия для повышения личностного потенциала сотрудников, систематического развития их профессиональных качеств.
А что можно сделать, если конфликт в организации уже возник? Приведем пример исследования типичного межличностного организационного конфликта.
В Службу «Роснадзор» (название условное) был принят на работу главный бухгалтер. Она успешно выполняла свои должностные обязанности, имела хорошие знания налогового законодательства, инструкций, нормативов и других локальных актов Службы. Претензий у руководства и соответствующих инспекций к ней не было. Но для выполнения возложенных на нее обязанностей обеспечения качественной деятельности Службы главному бухгалтеру приходилось много работать сверх установленного по контракту рабочего времени. Поэтому ей стало казаться, что ее затраты сил и времени не соответствуют уровню получаемой заработной платы. У руководства была другая точка зрения: они выполняют условия контракта и повышать оклад главному бухгалтеру не собираются. Главный бухгалтер решила потребовать изменения оплаты своего труда и получения надбавки или дополнительной премии. Возник конфликт.
В данном конфликте каждая из сторон просчитывала последствия и затраты на возможное решение. Изменение системы оплаты труда главному бухгалтеру могло повлечь ненужные разговоры среди сотрудников. Если же систему оплаты не изменить, то возможно увольнение ценного специалиста, обладающего важной информацией о деятельности Службы. Необходим был разумный компромисс, удовлетворяющий каждую из сторон, проведение переговоров.
Как же решилась эта ситуация в реальности? Было проведено исследование по методике Томаса-Килмена, и по результатам собеседований и глубинных интервью составлена карта конфликта (конфликтограмма)6. Было выявлено, что для директора Службы характерным стилем поведения было соперничество, отстаивание собственных интересов, при этом он не особенно задумывался о последствиях. Вместе с тем директор был склонен к избеганию конфликта и не хотел быть вовлеченным в конфликтную ситуацию и нести дополнительные затраты времени и сил; ему хотелось бы также выиграть время.
К уступчивости и уклонению от конфликта была склонна и главный бухгалтер. Ее действия были направлены на сохранение благоприятных отношений путем сглаживания разногласий. Данная форма поведения была выбрана, поскольку бухгалтер считала, что у нее не очень много шансов на победу, мало власти, а ситуация сложна, и разрешение конфликта потребует у нее много сил. В таком случае участник конфликта не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора.
6 Журов М.С. Аффилиация и власть как социально-психологический феномен в организации совместных отношений: науч.-практич. пособие. Харьков; Симферополь. 2000. С. 94.
Таким образом, конфликт мог бы долго «тлеть», а главный бухгалтер «дуться». Но когда с ней проговорили все варианты и последствия разрешения ситуации, обсудили личностные особенности директора, дама «оттаяла» и приняла ситуацию как должное, причем еще и взялась за составление своих новых должностных инструкций.
По результатам проведенного исследования важные рекомендации были сформулированы и для службы персонала. Часто сотрудники этого подразделения рассматривают разрешение межличностных конфликтов в виде жестких мер по принуждению оппонентов отказаться от своих намерений либо просто не вмешиваются. Это одна из распространенных точек зрения. Было рекомендовано другое — дать возможность каждой стороне защищать свои интересы, добиваться, чтобы они делали это путем сотрудничества или компромисса. Важно, чтобы форма разрешения назревшего противоречия была конструктивной, мирной.
Действительно, мелкие производственные споры между сотрудниками со временем перерастают в межличностную неприязнь друг к другу, что приводит к постоянно возникающим дисфункциональным конфликтам, мешающим работе. А безразличие руководителя даже побуждает стороны к обострению отношений. Тут действительно нужна помощь службы персонала и различных комиссий по соблюдению требований к служебному поведению федеральных государственных служащих, по урегулированию конфликта интересов. Такие конфликты нередко отражают и коррупционные действия кого-либо из служащих, поэтому своевременные сигналы, беседы, пресечения и другие меры весьма полезны.
Что же можно предпринять, чтобы обеспечить профилактику служебных конфликтов в организации? Многие исследователи считают, что базовым направлением профилактики является обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности и лояльности работников учреждения. К этому направлению в первую очередь относят такие социальные факторы, как возможность самореализации человека в служебной деятельности; взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками; наличие свободного времени для отдыха; здоровье человека; отношения в семье, ее обеспеченность, условия жизни и работы членов семьи и обучения детей и т. п.
К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, обычно относят оплату труда; удобство рабочих помещений; оптимальные характеристики окружающей среды, освещенности; цветовое и звуковое оформление рабочих помещений; наличие так называемого социального пакета, включающего в себя возможность качественного медицинского обслуживания, посещения тренажерных залов или фитнес-клубов, бассейнов и т. п. Все это, безусловно, важно. Но влияние этих факторов становится все слабее по мере движения нашего общества и всех его институтов в сторону современной глобальной экономики и материального благополучия.
Более серьезным базовым направлением профилактики служебных конфликтов является справедливое распределение организационных ресурсов. Анализ конфликтов между работниками государственных органов и коммерческих организаций показывает, что типичной объективной причиной их возникновения
в начале 2000-х гг. являлся недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение7. Реже причиной конфликтов выступало несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т. п.
Если бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения данного типа конфликтов является возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в современном российском обществе. Поэтому к объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов до сих пор можно отнести справедливое и гласное распределение имеющихся ресурсов в соответствии с понятной системой оценки. По данным известного отечественного конфликтолога А.Я. Анцупова8, каждый шестой конфликт, возникающий в организации, в той или иной степени связан с недостатками в оценке и мотивации деятельности работников.
Кроме указанных базовых, наиболее распространенных направлений профилактики конфликтов, мы выделили еще три современных направления, отражающих необходимость принятия ряда дополнительных мер.
Предупреждение конфликтов в современных компаниях и государственных учреждениях тесно связано с правильной организацией информационных потоков. Неопределенность информации, ее слабая структурированность или нехватка, задержка информации для принятия решений дают серьезный повод для напряженных коммуникаций.
Информационная сбалансированность рабочих мест означает, что их функции должны быть обеспечены средствами, обязанности и права должны быть зафиксированы в должностных инструкциях, ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью. Разбалансированность рабочих мест ведет к возникновению функциональных противоречий, которые в конце концов порождают межличностные конфликты работника как с коллегами по работе, так и с руководителями.
Стабильность и успехи современной организации являются результатом прежде всего анализа информации и принятия оптимальных управленческих решений. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликта с теми, кто должен исполнять эти решения и видит их непродуманность.
Оптимизация структуры учреждения, с одной стороны, как организации, с другой — как социальной группы, дает возможность снизить риск конфликтности. Неэффективная структура создает условия, когда в некоторых подразделениях существует функциональная перегруженность, в других — численная. Желательно обеспечивать максимальное соответствие формальной и неформальной структур коллектива стоящим перед организацией задачам. Это минимизирует противоречия, возникающие между структурными элементами учреждения, и уменьшает вероятность возникновения конфликтов между работниками.
7 Грушина Н.В. Психология конфликта. Спб.: Питер, 2000. 464 с.
8 Анцупов А.Я. Конфликтология. М.: Юнити-Дана, 2004. 591 с.
Наконец, существенное влияние на уровень конфликтности людей оказывают факторы организационной, корпоративной культуры. Важен тщательный профессиональный отбор и соответствие работника занимаемой должности и тем требованиям, которые может предъявить к нему организация. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует, создает предпосылки для возникновения противоречий между этим работником и окружающими его людьми.
В процессе работы по проблематике современных служебных конфликтов и определению факторов их возникновения был также выделен целый ряд артефактов, которые можно классифицировать как конфликт интересов. С нашей точки зрения, в этом направлении — перспектива дальнейшего исследования проблематики служебных конфликтов.
Конфликт интересов — это ситуация, при которой личная заинтересованность служащего влияет или может повлиять на объективное исполнение им должностных обязанностей и при которой возникает или может возникнуть противоречие между личной заинтересованностью служащего и законными интересами граждан, организаций, общества, государства, способное привести к причинению вреда этим законным интересам9.
Существует Положение о комиссиях по соблюдению требований к служебному поведению государственных гражданских служащих и урегулированию конфликта интересов, которое было утверждено Указом Президента РФ от 03.03.2007 № 269 «О комиссиях по соблюдению требований к служебному поведению государственных гражданских служащих Российской Федерации и урегулированию конфликта интересов». Но в нем осталось много «белых пятен», на которые, в частности, указывается в статье профессора А.И. Соловьева10. Он обращает внимание на то, что в случае наличия реального конфликта корыстных интересов, подтвержденного соответствующими фактами, алгоритм разрешения этого конфликта и соответственно действий комиссии будут одними. В случае, когда служащий только заявил о том, что его действия (бездействие) гипотетически могут повлиять на объективное исполнение им должностных обязанностей или могут привести к возникновению конфликта корыстных интересов, алгоритм разрешения конфликта и работы комиссии будут другими. В этом и есть основная отличительная особенность рассмотрения, разрешения и профилактики конфликта интересов от другого типа конфликтов.
Сам алгоритм рассмотрения новой для нас разновидности служебных конфликтов — конфликта интересов, в принципе, базируется на опыте разрешения индивидуального трудового и служебного споров. Как известно, процесс рассмотрения такого организационного конфликта основан на переговорах. При подготовке к переговорам (открытым, закрытым либо конфиденциальным) осуществляется всесторонняя оценка ситуации разными экспертами и участниками конфликтных отношений. Непосредственно в ходе переговоров выявляются: открытые и скрытые интересы участников взаимодействия, мотивация их дейс-
9 Закон о государственной гражданской службе, ст. 19, п. 1.
10 Соловьев А. Служебное поведение и конфликт интересов. Кадровик. Трудовое право для кадровика. 2009. № 10.
твий (бездействия), пересечения интересов субъектов взаимодействия, стереотипы, мешающие получению истинной картины произошедшего события.
Вместе с тем, безусловно, процесс разрешения конфликта интересов имеет и иное, отличное от типовых переговоров, содержание, особенно в рамках социально-психологического аспекта. В частности, на этапе диагностики и подготовки к переговорам требуется установить, есть ли связь ситуации «конфликта корыстных интересов» с социально-психологическим портретом служащего, существует ли история коррупционного поведения участника ситуации, приведшей к реальному или гипотетическому конфликту корыстных интересов.
Проблема профилактики и разрешения служебных конфликтов, связанных с понятием «конфликта корыстных интересов», остается открытой. Ясно, что социальная действительность многогранна, и ни одна конфликтная ситуация не похожа на другую. Вместе с тем работа в этом направлении должна вестись и психологами, и управленцами, и юристами. Несомненно, должны быть разработаны социально-психологические и правовые нормы, регламентирующие порядок диагностики, подготовки и ведения переговоров соответствующей комиссии по соблюдению требований к служебному поведению служащих и урегулированию конфликта интересов с самим сотрудником. По-видимому, необходимо проведение целого ряда исследований и анализа непосредственной практики деятельности той или иной организации в целях выявления реальных факторов риска возникновения конфликта интересов.
