CC BY
932
Источники:
1 Федеральный закон от 17 июля 1999 г. №178-ФЗ «О государственной социальной помощи» (в ред. от 1 апреля
2019 г.).
2 Федеральный закон от 21 декабря 1996 года №°159-ФЗ «О дополнительных гарантиях по социальной поддержке детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей» (в ред. от 25 мая 2019 г.).
3 Закон Краснодарского края от 03 июня 2009 № 1748-КЗ «Об обеспечении дополнительных гарантий прав на имущество и жилое помещение детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей, в Краснодарском крае» (в ред. 26 мая 2019 г.).
4 Федеральный портал федеральных целевых программ [Электронный ресурс] // Режим доступа URL: http://www.programs-gov.ru/39_2.php
5 Официальный сайт Министерства труда и социального развития Краснодарского края [Электронный ресурс] // Режим доступа ULR: https:// http://www.sznkuban.ru/.
Sources:
1 Federal Law No. 178-FZ of 17 July 1999 "On State Social Assistance" (ed. 1 April 2019).
2 Federal Law No. 159-FZ of 21 December 1996 "On Additional Guarantees for Social Support for Orphans and Children without Parental Care" (ed. 25 May 2019).
3 Law of Krasnodar Territory No. 1748-КЗ of June 03, 2009 "On providing additional guarantees of rights to property and housing of orphans and children left without parental care in Krasnodar Territory" (ed. May 26, 2019).
4 Federal portal of federal target programs [Electronic resource]//Access mode URL: http://www.programs-gov.ru/39_2.php 6 Official Website of the Ministry of Labor and Social Development of Krasnodar Territory [Electronic Resource]//ULR
Access Regime: https://http://www.sznkuban.ru/.
Т.С. Ласкова - доцент кафедры информационной экономики, Факультет экономический, Южный федеральный университет, [email protected],
ТS. Laskova - associate Professor of information economics, Faculty of Economics, Southern federal university;
Е.Е. Айдаркина - доцент кафедры информационной экономики, Факультет экономический, Южный федеральный университет, [email protected],
E.E. Aydarkina - associate Professor of information economics, Faculty of Economics, Southern federal university.
СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К КОМАНДООБРАЗОВАНИЮ: СУЩНОСТЬ, ЭТАПЫ РЕАЛИЗАЦИИ И ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ MODERN APPROACHES TO TEAM EDUCATION: ESSENCE, STAGES OF IMPLEMENTATION
AND FEATURES OF APPLICATION
Аннотация. В данной статье подробно рассматриваются современные ключевые методики создания и сплочения трудовых и управленческих команд, к которым относят: Тeam building (Тим-билдинг), Тeamdesign (Тимдезайн), Reteaming (Ретиминг), Team forcing (Тимформинг). Подробно описываются сущность и особенности применения каждой из четырех исследуемых методик, алгоритмы их реализации, варианты и условия практического применения, достоинства и недостатки каждого метода, а также ситуации, в которых стоит использовать тот или иной способ создания и сплочения команд внутри организаций или предприятий. Данная статья позволит современным руководителям детально разобраться в специфике каждой рассматриваемой методики создания трудовых и управленческих команд, а также грамотно и адекватно выбрать инструмент для реализации командообразования в практической деятельности.
Annotation. In this article modern key techniques of creation and consolidation of labor and administrative teams which carry in detail are considered: Team building, Teamdesign, Reteaming, Team forcing. The article describes in detail the essence and features of the application of each of the four methods under study, algorithms for their implementation, options and conditions for their practical application, advantages and disadvantages of each method, as well as situations in which it is necessary to use one or another way of creating and rallying teams within organizations or enterprises. This article will allow modern managers to understand in detail the specifics of each considered method of creating labor and management teams, as well as competently and adequately choose a tool for the implementation of team building in practice.
Ключевые слова: командообразование, Тим-билдинг, Тимдезайн, Ретиминг, Тимформинг
Keywords: Team building, Teamdesign, Reteaming, Team forcing
Признание командной работы, как эффективного способа организации труда персонала в компаниях по всему миру, заставляет современных руководителей и ученых в области управления уделять большое внимание
данному вопросу. Ключевым среди них выступает вопрос выбора способа создания трудовой или управленческой команды. От того насколько грамотно будет выбран подход к командообразованию, будет зависеть уровень сплоченности и производительности команды в процессе ее функционирования.
В настоящее время зарубежными теоретиками и практиками сформировано четыре основных подхода к командообразованию, к ним относятся:
1. Team building (Тимбилдинг);
2. Teamdesign (Тимдизайн);
3. Reteaming (Ретиминг);
4. Team forcing (Тимфорсинг).
Рассмотрим перечисленные подходы к командообразованию подробнее.
Тимбилдинг является самым известным и популярным способом командообразования, часто используемым в организациях всех стран мира.
В общем виде тимбилдинг - это процесс построения команды, сфокусированный на эмоциональном сплочении членов команды, коллективном выполнении совместных заданий и упражнений.
Тимбилдинг должен реализовываться человеком, имеющим большой опыт в командообразовании, обладающим необходимыми знаниями и навыками. Наиболее оптимальным вариантом проведения тимбилдинга считается привлечение бизнес-тренера, эксперта в области командообразования, со стороны.
Основными факторами, на которые нацелены все приемы тимбилдинга, являются:
— командное взаимодействие;
— единство членов команды;
— разработка и соблюдение внутрикомандных норм;
— соотношение формального и неформального лидерства, их баланс в команде;
— распространение организационной культуры на внутреннюю культуру команды.
Обычно тимбилдинг реализуется в игровой форме. Задания и упражнения, используемые в процессе ко-мандообразования, при таком подходе могут быть направлены либо на проявление физических способностей участников (выносливости, ловкости), либо на проявление умственных способностей (творчества, креативности, инициативности и других).
Основными результатами проведения тренингов по командообразованию должны быть:
— ликвидация трудностей и проблем в команде,
— разрешение конфликтных ситуаций и противоречий;
— психологическое сплочение команды;
— проявление каждым членом команды своих способностей и потенциала;
— получение навыком командной работы.
В современной практике тимбилдинга выделяют следующие его основные виды.
1. Спортивный тимбилдинг. В его основе лежит проведение спортивных состязаний между различными командами, сформированными в организации.
При выполнении заданий члены команды приобретают следующие навыки:
— образование команд;
— ориентирования в незнакомых и нестандартных ситуациях;
— быстрого принятия решений.
Подобный вид тимбилдинга улучшает отношения между членами команды, способствует повышению доверия между ними.
2. Тимбилдинг на природе. Разновидностями такого тимбилдинга могут быть:
— кулинарный тимбилдинг;
— полоса препятствий (быстрее, выше, сильнее);
— детский тимбилдинг;
— активные игры с мячом и другие.
В последнее время за рубежом приобретает популярность детский тимбилдинг, когда сотрудники участвуют в тренингах по командообразованию вместе со своими детьми. Такой вид тимбилдинга, с одной стороны, повышает лояльность сотрудников к организации, поскольку она проявляет заботу об их семье и устраивает праздники для их детей. С другой стороны, наличие детей при выполнении заданий побуждает участников команды вести себя естественно, так как они привыкли в реальной жизни, а не исполнять роли, наилучшим образом представляющих их перед руководством организации. К тому же наличие детей при выполнении заданий стимулирует членов команды меньше спорить, ругаться и сдерживать свои негативные эмоции.
Тимбилдинг на природе эффективен еще и тем, что погружает участников команды в непривычную для них атмосферу. Позволяет взглянуть друг на друга с различных точек зрения.
3. Исторический тимбилдинг. Данный вид активности заключается в участии членов команды в исторических ролевых играх, помогает проанализировать, как справляются участки команды с исполнением тех или иных ролей. Такой подход помогает участникам тренинга проявить весь свой потенциал, продемонстрировать те качества, которые ранее были скрыты от руководителя и других членов команды.
4. Творческий тимбилдинг. Подразумевает выполнение заданий, требующих от участников команды проявления креативности, инициативности, смелости, нестандартного взгляда на некоторые проблемы организации. Часто его используют не только для того чтобы развить креативность членов команды, а с целью выявления у них способностей к творческому мышлению.
5. Психологический тимбилдинг. Данный вид тимбилдинга заключается в лучшем понимании членами команды друг друга, повышении сплоченности команды, выявлении лидерских качеств. Также к данному виду тимбилдинга можно отнести все возможные виды тестирования участников команды на стрессоустойчивость, определение командной роли, типа личности, темперамента и других. Обычно психологический тимбилдинг применяется либо на начальных стадиях формирования команды, либо когда в команде наблюдаются проблемы в области взаимоотношений между ее участниками.
6. Тимбилдинг, направленный на разработку каких-либо документов. В ходе такого тренинга членам команды предлагается разработать, например, положение о команде, правила работы в команде, кодекс командного или корпоративного поведения и любых других, важных для деятельности команды, документов. В процессе работы над документом, проявляются знания, навыки, потенциал и личностные параметры каждого из участников команды. Также увеличивается лояльность членов команды к организации и чувство гордости от участия в командной работе за счет персонального вклада в составление важных для организации документов.
7. Тимбилдинг для адаптации новых сотрудников. Данный вид тимбилдинга используется в случае, если произошли изменения в составе команды, обусловленные внутренними и внешними факторами. В процессе подобных тренингов у новичков возникает возможность в кратчайшие сроки проявить весь свой потенциал, показать на что он способен, создать позитивный имидж в глазах других членов команды. В то же время, участникам команды, уже работающим в ней какой-то период времени, предоставляется возможность проверить новичка: оценить его навыки, знания, умения и опыт, ближе узнать его, максимально сократить процесс сближения и сра-батываемости.
8. Тимбилдинг, направленный на поиск общего языка. Данный вид командообразования обычно используется в командах, состоящих из специалистов в различных сферах деятельности, которым предстоит выполнять работу, носящую междисциплинарный характер. При такой организации работ важно чтобы члены команды разговаривали на «одном языке», с использованием одинаковых терминов и их трактовки. Такой подход позволяет снизить недопонимание между членами команды, исключить использование сложных научных терминов при наличии более простых и понятных не только узкому специалисту в данной профессиональной сфере эквивалентов.
Исходя из проведенного анализа, можно выделить основные цели и задачи тимбилдинга, как способа организации командной работы:
— повышение организованности командной деятельности;
— создание чувства единения с командой и каждый ее членом;
— устранение конкуренции между членами команды;
— активизация сотрудничества между участниками команды;
— обучение правилам эффективного взаимодействия;
— повышение доверия между членами команды;
— развитие понимания между участниками команды;
— сплочение команды, значительное повышение «командного духа»;
— укрепление горизонтальных связей между командами или отделами и подразделениями организации;
— повышение мотивации членов команды;
— укрепление формального и неформального авторитета руководства команды или организации, в
целом;
— психологическая и эмоциональная разгрузка членов команды [1].
Следующим подходом к командообразованию является тимдизайн. В его основе при построении команды лежит фокусирование на распределении командных ролей и процессуальных теориях мотивации.
Процессуальные теории мотивации сосредотачиваются на том, сколько усилий прилагает работник для достижения какой-либо цели и какой тип поведения использует при этом.
Таким образом, можно кратко описать процедуру тимдизайна при командообразовании, которую условно можно разделить на ряд взаимосвязанных этапов.
1. Проводится тестирование членов потенциальной команды на выявление соответствия их психологических и личностных качеств известным типам командных ролей.
2. Происходит оценка имеющихся знаний, навыков и квалификации сотрудников в целях выяснения достижимости для них поставленных перед командой результатов.
3. Далее происходит распределение этих ролей по принципу максимизации проявления в данной роли потенциала каждого из участников команды.
4. Затем происходит детальный анализ ожиданий каждого из членов команды. Выясняется, какие материальные и нематериальные способы вознаграждения наиболее ценны для каждого из них.
5. Происходит формирование системы мотивации, индивидуальной для каждого члена команды.
6. Происходит распределение видов работ между членами команды, в соответствии с навыками, знаниями, личностными характеристиками и командной ролью.
7. Совместно с участниками команды происходит сопоставление описанных инструментов мотивации с объемом работ, которые необходимо выполнить сотрудникам. Затем происходит сопоставление полученного соотношения с аналогичными соотношениями других участников команды. В результате появляется система мотивации, учитывающая индивидуальные потребности каждого члена команды, понятная и считающаяся справедливой каждым ее участником.
8. Команда начинает работу над поставленной перед ней задачей.
Как видно из представленного анализа, тимдизайн не стремится сплотить членов команды, сделать их одним целым. Согласно приверженцам такого подхода, когда работники точно знают размер своего вознаграждения, считают его справедливым, соответствующим прилагаемому объему усилий и одинаковым по ценности с вознаграждениями других членов команды, они эффективно и с высокой степенью заинтересованности в получении положительного результата выполняют свои трудовые обязанности.
За счет четкого разделения обязанностей и справедливости вознаграждения, а также общей заинтересованности в конечном результате, по мнению специалистов по тимдизайну, в командах, созданных по такому принципу, практически не возникают конфликты, и такие команды работают успешно и являются эффективными.
Важно отметить, что согласно теории партисипативного управления, управленческие команды, созданные, на основании такого подхода, должны быть вдвойне мотивированы на эффективную работу.
Третьим подходом к командообразованию является ретиминг. Данный подход был разработан в Финляндии двумя специалистами в области командообразования: Б.Фурманом, Т. Ахолой и пропагандируется, как авторская программа создания эффективной управленческой команды «с нуля».
Основным принципом данного подхода является ориентация на решение. В общем виде ретиминг - это процесс формирования позитивного мышления у рабочих команд и нацеленность на результат через грамотное планирование их деятельности.
Основное внимание в процессе ретиминга уделяется не эмоциональному сплочению и поднятию командного духа, а командной работе участников команды для достижения целей компании в целом в рамках определенной управленческой задачи.
Большинству специалистов ретиминг представляется эффективной системой работы с персоналом, позволяющей решать следующие задачи:
— уменьшение разобщенности и повышения взаимодействия сотрудников между собой;
— минимизация сопротивления изменениям со стороны персонала путем их грамотной адаптации;
— принятие личной ответственности сотрудниками;
— уход от фокусирования на проблемах и ориентирование на целях, стоящих перед компанией.
Таким образом, вместо того чтобы бороться с трудностями и нехваткой различного вида ресурсов и иных
факторов, сотрудники и менеджмент организации фокусируются на стремлении действовать лучше и эффективнее, чем в данный промежуток времени.
При организации командной работы с помощью ретиминга происходит фокусирование каждого члена команды на двух ключевых составляющих процесса принятия решения: идеальном, желаемом состоянии объекта, цели, которую необходимо достичь, и на сдерживающих факторах, способных помешать ее достижению.
Процесс ретиминга подразумевает прохождение командой четырех взаимосвязанных этапов.
1. Постановка цели.
2. Создание условий и возможности для достижения поставленной цели.
3. Принятие решения и его реализация путем максимального использования всех имеющихся возможностей.
4. Усиление достигнутого прогресса.
На начальном этапе процесса ретиминга, постановке цели, происходит обмен мнений, идей и предложений между участниками команды. Для оценки эффективности данного этапа необходимо ответить на следующие вопросы:
— Что получает команда на данном этапе?
— Каждый член команды высказал свою точку зрения?
— Каждый участник команды услышал и понял мнения других ее членов?
Сотрудников и менеджеров, работающих в одной компании, объединяет общая работа, культура, система ценностей, в связи с этим выбор общей организационной цели проясняет для участников направление развития организации в целом.
В настоящее время ретиминг имеет достаточно широкие возможности использования, рассмотрим их подробнее.
1. Самоменеджмент, то есть в области саморазвития руководителей любого уровня и сотрудников организации, использования эффективных методов работы.
2. Индивидуальное консультирование, то есть совершенствование компетенций менеджеров и сотрудников в области управления по целям и деятельности, ориентированной на результат.
3. Диагностика системы управления организацией в целом, выявление ее приоритетных направлений деятельности, анализ используемых подходов к разработке и реализации управленческих решений, ценностных ориентиров компании.
4. Проведение тренингов по командообразованию.
5. Создание управленческих команд под конкретную задачу или цель на различных уровнях управления организацией. Такой подход позволяет: во-первых, структурировать все, стоящие перед компанией, цели и задачи, а во-вторых, повысить деятельность работы организации в целом за счет детального фокусирования на каждой из выделенных задач.
6. Создание управленческих команд, состоящих из специалистов различных областей знаний и сфер деятельности для реализации сверхсложных видов деятельности и достижения важных для компании целей. В качестве примера можно привести создание управленческих команд для реструктуризации компании и дальнейшего проведения и сопровождения организационных изменений.
В целом, технологичность ретиминга позволяет применять его для разных задач, при этом его результатом будет получение быстроадаптируемого к организационным изменениям персонала, ориентируемого на коллективное принятие решения. Сотрудники компании четко осознают необходимость применения командной формы организации труда и четко следуют озвученному ими алгоритму постановки и реализации целей.
На сегодняшний день в мире существуют следующие программы ретиминга:
— ориентированные на организационное развитие и совершенствование компаний в целом;
— ориентированные на создание эффективной команды, чаще всего управленческой;
— личный ретиминг, представляющий собой программу личностного развития, ориентированную на решения;
— детский ретиминг, программа помогающая решить возникающие поведенческие проблемы у детей. Данная программа является обучающей и обычно реализуется в веселой, комфортной для детей обстановке;
— ретиминг с семьями и супружескими парами. Данный вид программы нацелен на улучшение взаимоотношений между членами семьи, нормализации процессов ее развития;
— Mission Possible, программа ориентирована на молодежь и способствующая грамотному формулированию и постановке жизненных целей и ориентиров.
Обычно процесс ретиминга представляет собой выполнение последовательных заданий самостоятельно или под руководством специалиста в данной области. Одним из важнейших элементов процесса ретиминга является грамотно оформленная рабочая тетрадь с последовательным перечнем заданий и упражнений, четкими инструкциями и руководством по их выполнению и заготовленными пустыми листами для их исполнения [2].
Б.Фурман и Т. Ахола выделяют следующие четыре фазы проведения ретиминга.
1. Фаза кристаллизации целей. На данной фазе участники команды согласуют направления действий. Менеджментом организации и членами команды прорабатываются подходы усиления мотивации сотрудников к достижению целей, стоящих перед организацией в целом или созданной командой.
После этого цель максимально конкретизируется, происходит ее декомпозиция с выявлением ключевых подцелей, реализация которых необходима для успешного достижения цели.
2. Создание возможности. В рамках данной фазы участники разрабатывают условную модель позитивного продвижения к намеченной цели. Для этого, членам команды необходимо:
— провести оценку внутреннего потенциала команды, их сильных и слабых сторон;
— выявить возможности и угрозы со стороны организации в целом и ее внешней среды;
— определить перечень всех доступных видов ресурсов, их объем и качество;
— выработать идеи для обеспечения наиболее эффективного достижения выбранной организационной или командной цели, т.е. для создания благоприятных условий по ее достижению.
3. Продвижение к цели. Данная фаза характеризуется реализацией конкретных мероприятий и шагов по достижению поставленной цели. Пристальное внимание на данной фазе уделяется событиям, свидетельствующим об эффективности работы созданной команды по достижению стоящей перед ней цели.
4. Усиление полученных результатов. На данной фазе происходит выделение позитивных результатов, признание вклада каждого из членов команды в их получении. Участниками команды анализируется полученный в процессе работы опыт, и происходит обсуждение дальнейших планов развития команды и организации в целом.
В случае если работа команды не заканчивается на достигнутых целях, она начинает процесс с первой фазы и продолжает это делать циклично до тех пор, пока команда не будет расформирована [3].
Четвертым подходом к командообразованию является тимфорсинг. Данный способ создания и развития команд нацелен на смену управления командой или организацией в целом, приглашение новых руководителей со своими, отличными от предыдущих менеджеров, ценностями, принципами и целями организационного управления.
Данный подход к командообразованию необходимо использовать в том случае, если в компании уже имеется эффективная сплоченная команда или существует несколько выдающихся сотрудников, которые способны организовать успешную управленческую или рабочую команду, однако их руководитель не в состоянии грамотно и в полном объеме использовать весь имеющийся у них потенциал.
В этом случае собственник организации приглашает эффективного менеджера, обладающего сильно развитыми лидерскими качествами, нестандартным взглядом на многие вопросы и проблемы, большим профессиональным опытом.
Путем объяснения этим менеджером своих идей, целей и подходов к работе, он фактически обучает членов команды новым видам деятельности, формам поведения и взаимодействия между собой, при этом улучшая эффективность работы данной команды в будущем, давая ей новый толчок для развития и дальнейшего совершенствования своей деятельности.
Основным условием проведения тимфорсинга является поиск такого приглашенного менеджера, который способен в кратчайшие сроки стать авторитетом для имеющейся команды, вдохновить ее своими идеями и повести за собой, грамотно используя весь имеющийся потенциал ее членов и четко понимая стоящие перед организацией цели [4].
Проведенный анализ зарубежного опыта в части командообразования позволил утверждать, что командный подход к работе является очень эффективным и способен значительно повысить эффективность функционирования организации в целом. На сегодняшний день все большее количество иностранных компаний внедряют и используют командообразование в процессе своей деятельности. Ряд крупный компаний сходятся во мнении, что важнейшим критерием работы компания является наличие эффективной рабочей, а особенно, управленческой команды.
Источники:
1. Исхакова М.Г. Тимбилдинг: раскрытие ресурсов организации и личности / М.Г. Исхакова. - СПб.: Речь, 2010. - 256 с.
2. Reteaming или командообразование по-фински. [Электронный ресурс]/ Режим доступа https://hr-portaLru/article/reteaming-ili-komandoobrazovanie-po-finski (дата обращения 15.12.2019)
3. Крекова М.М. Лидерство и командообразование: учебное пособие / М.М. Крекова, Е.М. Киселева, Ю.Б. Миндлин. - Москва, 2018. - 257 с.
4. Сафонова Н.М. Лидерство и командообразование: учебное пособие / Сафонова Н.М. - Набережные Челны: Набережночелнинский государственный педагогический университет, Печатная галерея, 2017.— 68 с.
Sources:
1. Iskhakov M. G. Team building: unlocking the resources of the organization and the individual / M. G. Iskhakova. - SPb.: Speech, 2010. - 256 p.
2. Reteaming or team building in Finnish. [Electronic resource] / URL: https://hr-portal.ru/artide/reteaming-ili-komandoobrazovanie-po-finski (accessed 15.12.2019)
3. Krekova M. M. Leadership and teambuilding: textbook / M. M. Kryukov, E. M. Kiseleva, J. B. Mindlin. - Moscow, 2018. - 257 p.
4. Safonova N. M. Leadership and team building: textbook / Safonova N. M.-Naberezhnye Chelny: Naberezhnye Chelny state pedagogical University, Print gallery, 2017.- 68 c.
Н.В. Лоскутов - кандидат экономических наук, Кубанский государственный аграрный университет имени И.Т. Трубилина (г. Краснодар),
N.V. Loskutov- Ph.D. in Economics, Kuban State Agrarian University named after I.T. Trubilina (Krasnodar);
Г.Г. Михно - студент магистратуры Кубанский государственный аграрный университет имени И.Т. Трубилина (г. Краснодар),
G.G. Mikhno - graduate student Kuban State Agrarian University named after I.T. Trubilina (Krasnodar);
Л.А. Аненкова - кандидат экономических наук, Кубанский институт социоэкономики и права (филиал) ОУПВО «АТиСО»,
L.A. Anenkova - Ph.D. in Economics, Kuban Institute of Socioeconomics and Law (branch) of OUP VO "ATiSO".
ВЛИЯНИЕ ЛОББИСТСКИХ ТЕХНОЛОГИЙ НА РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АГРОПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ КРАСНОДАРСКОГО КРАЯ INFLUENCE OF LOBBY TECHNOLOGIES ON THE RESULTS OF ACTIVITIES OF AGRICULTURAL INDUSTRIAL ENTERPRISES OF THE KRASNODAR REGION
Аннотация. В статье проведен анализ результатов хозяйственной деятельности крупнейших предприятий производителей сельскохозяйственной продукции агропромышленного комплекса Краснодарского края, лоббирующих свои имущественные интересы. Выявлено, что на результаты данной деятельности рассмотренных предприятий теневой лоббизм оказывает большое влияние.
Annotation. The article analyzes the results of economic activities of the largest enterprises of agricultural producers of agricultural complex of the Krasnodar Territory, lobbying for their property interests. It has been revealed that shadow lobbyism has a great influence on the results of these activities of the considered enterprises.
